PMC培训课程PPT课件.ppt

《PMC培训课程PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMC培训课程PPT课件.ppt（102页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、 PMCPMC培训课程培训课程l前言：l浅谈PMC部的角色和功能 生生 物物 管管 平平 台台採採購購生生產產品品保保倉倉庫庫訊訊息息傳傳達達訊訊息息回回饋饋客戶客戶&业务业务/業支業支訊訊息息傳傳達達訊訊息息回回饋饋1:【中央管理系统中央管理系统】（如何树立其权威？）（如何树立其权威？）2:【沟通沟通/信息平台信息平台】RD2PMPMC部的角色和功能工程工程管理構面說明生物管生物管滿滿足足客客戶戶交交期期1.1.滿足客戶需求滿足客戶需求2.2.生物管部職能專業強化作業生物管部職能專業強化作業3.3.依出貨達成率對各管制點作業分析依出貨達成率對各管制點作業分析4.4.依物料庫存對各管制點作業分

2、析依物料庫存對各管制點作業分析 異異常常掌掌握握迅迅速速庫庫存存物物料料合合理理溝溝通通協協調調流流暢暢l制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制,在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节,典型的如现在所说的PMC(生产及物料控制)管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心.“PMC是所有生产部门在生产

3、进度和物料控制两个层面上的上司”-时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的 l一、PMC部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色.l PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为客户负责,对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的

4、必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明.l制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述),生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就

5、是通常所说的PMC部的产销协调的职能。l生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主,在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产.l二

6、PMC部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.l生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能。在此之后，PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整,车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新

7、的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.lPMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.l三、PMC部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.l首先,控制活动是一个过程，通过它来变更生

8、产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。l其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素.l再次,有生产就有不良发生.l工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.l 基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始,就要对物料进行

9、分析:l1.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;l2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;l3.对库存可用量进行查询;l4.对制程各阶段的损耗分析;l5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.lPMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标.l成本是采购永远的主题,采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、

10、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本).PMC部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一.l库存的管制过程中,有以下几个方面的运作方式:1.库存物料工程管理,如物料清单的管理,物料的分类及编号的管理,物料的ABC分析法等等;2.物料控制管理,如进出仓的控制,领退补料的管理,生产物料的损耗控制计算等

11、等;3.材料进料计划及跟进和存量管制,如先进先出,进度控制,最低库存及最高库存量的管制,订货型物料(MRP)和存货型物料(安全库存)的设置等.l在制程中,为确保生产部门不能超出合理的损耗,首先必须制订相应物料的合理损耗标准,这个合理损耗标准是根据过去的生产总结、物料本身的性质、订单总量等因素来确定.其次依据这些损耗标准对生产系统进行考核监督,对超出损耗部分分析原因,作出相应的处理措施,如为生产系统管理不善,由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴,以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者从技术层面作改进,如为物料本身等的问题,则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理.lPMC部对物料

12、的控制总结为两个职能:组织物料和控制物料,以上是对控制职能作了阐述,另外是组织物料的职能:对于所有已下订单的物料,必须按要求交货期进行到位跟踪(也就是交期管理),物料到位后对品质状况进行跟踪,对品质异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理,确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产,也就是说适时组织物料到生产现场.l四、PMC部的第四个角色:协调职能,是生产系统的协调员,充当着营运系统的通讯和信息传递的角色.l美国企业家詹姆斯穆尔的一句名言说：“组织的第一原则就是协调。”PMC部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果.这是PMC部作为生产计划和物料控

13、制的主要内容及控制的中心职能的必然结果:它是一个生产系统的信息中心.因为对上是代表客户的销售部门(有的工厂尤其是内销的工厂PMC部直接面对客户,履行了销售跟单的功能),以及研发及技术部门,对所有订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息;对下是所有营运系统的各部门,所有工作安排出自PMC部的手中,包括生产系统反馈的信息也到这里,也就是说所有有关生产的正常和非正常的信息集中于此.l因为PMC部掌握了这些信息,便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外,也为各部门提供更系统的进度及异常信息,以利于各部门对生产的调整及异常作出迅速的反应,这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步的效果.这种协调也体现出

14、组织的效应,日本著名企业管理大师松下幸之助，对这种组织协调工作非常重视。他说“一加一等于二，这是尽人皆知的算术，可在人与人之间的组合调配上，如果组织恰当，一加一可能会等于三、四，甚至等于五；如果不恰当，则可能等于零，更可能是个负数。所以从信息提供及协调的层面上讲,PMC部兼顾了组织协调和信息协调的职能 课程：课程：生产计划与物料控制 生产计划的组织结构和职能 生产能力简述 销售计划与生产计划的关系 生产进度 控制构成企业的八大要素 企业管理的五大要素 物料控制的精髓三不 物料控制不好会导致的后果 良好的物料管理应具备5R 物料分类 MC计划部门的组织结构和职能 物料计划与控制 物料的分析与计算

15、 物料成本 物料的请购、跟催与进度控制 存量控制学习是成长的必由之路 生产计划与物料控制生产计划与物料控制 1：PMC含义表示Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制，具体分为PC和MC。其中PC表示生产控制或生产管制（台日资企业俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC表示物料控制（台日资企业俗称物控），主要只能是物料计划、请购、调度和物料的控制（坏料【包含呆滞料 报废品和不良料】和正常进出用料的控制）。2：PMC是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的【企业的灵魂部门】，PMC部门的计划、控制和协调能力对企业的运作有

16、非常重要的影响。良好的PMC应做到以下几点(责任=天职）：lA：制定和建立完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）【根据预计出货表进行-生产排程-欠料件明细-出货明细追踪】lB：预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划【此项针对库存式生产是有效的，针对订单式生产要考量】。lC：对自身的产能负荷预先进行详细的分析并建立完善的资料。l【根据业务部提供BP直进行人，机，料评估长期】D：生产前期做好完整的月销售计划（生产排程总表Mater Production Schedule）和周生产计划。【预计出货表进行短期】lE：配合生产计划做到良好的物料控制。【欠料件明细/针对IQC IPQC

17、 FQC QA品质进行观查 管制/针对采购达交率进行评估】lF：对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。l 【排程达成率/直通率/生产效率/生产力/制程异常管制】物控部的角色和功能 3：PMC做得不好主要表现在以下几个方面：l A：经常性停工待料，浪费时间和设备，消磨员工士气 l B：生产极不协调，经常饱一顿饥一顿，时而没事做，时而通宵达旦加班。【订单出货时间段不平衡订单出货时间段不平衡计划生管切交期时注意：计划生管切交期时注意：生產生產周產出量趨勢圖周產出量趨勢圖】l C：物料计划的不准或控制的不好，物料不能衔接，该来的不来，造成仓储大量积压。【计划物控和现埸物管的管控功力】l D：生产

18、与计划脱节，生产计划表根本不能起到应有的作用。【排程准确率】l E：对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，生产计划的机动性不强，如遇紧急订单或计划变更，生产计划的执行就变成泡影。【订单和业务预测BP差异率】l F：计划、物料及生产进度的协调性不强，影响交期和降低公司声誉。【这些会反映在出货达成率上】l G：生产经常紊乱，品质就会失控，造成经常返工而影响到计划难以完成的恶性循环。生产计划的组织结构和职能1：PC部门的作用具体表现为以下几个方面：l A：对销售部门所接之订单能协调出较为合理的年度，季度和月度销货计划。lB：对销售部门随意变更生产计划，任意取消或紧急追加订单进行适

19、当的限制。【订单取消明细金额提报及追踪】l C：根据产能负荷分析资料，能制定出完善合理的生产计划，对生产订单的起伏和生产计划的变更有准备措施，能预留“备份程序”。【适当预估备料】l D：能准确控制生产进度，对物料控制人员做好物料进度控制的督促。【排程达成率 采购料件达交率】l E：对于生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，并采取补救行动措施【召开产销会议】2：PC部门的工作职能有以下几点：l A：协调销售计划。【预计出货表】l B：制定生产计划。【生产排程及排程达成率】l C：控制生产进度。【生产排程及排程达成率】l D：督促物料进度。【欠料明细及采购达交率】l E：分析产能负荷。【

20、业务提供订单BP】l F：生产数据统计。【排程达成率/直通率/生产效率/生产力】l G：生产异常协调。【制程异常管制】3：PC主管的工作职责主要有以下几点：lA：综合协调销货计划。lB：综合调整生产各单位的产能。lC：制定与审查生产计划。lD：检查生产计划的各项进度。lE：适当调整生产计划和生产进度。lF：督促检查物料进度。lG：统计数据的分析。lH：部门员工的培训和系统的推动与完善。4：PC主管助理的工作职责主要有以下几点：lA：部门相关文件的起草拟定。lB：部门员工的培训实施。lC：部门间一般事务的沟通协调和系统的具体推动与完善（逻辑测试）。lD：主管不在时代理主管职务。5：PC人员的工作

21、职责主要有以下几点：lA：生产计划的制定。lB：产能的调整和进度的控制。lC：对生产计划及生产进度的适当调整。lD：物料进度的督促和数据统计的分析。lE：部门间有关部门事务的沟通与协调和系统的推动与完善【逻辑测试 变通能力】。6：PC文员的工作职责主要有以下几点：l A：文件的归类，保管与分发。l B：各类文件的打印和资料数据的输入工作。生产能力简述l生产能力（简称产能）是指生产设备在一定时间内所能生产的产品数量，通常以标准直接工时为单位。分为正常产能（指历年来生产设备的平均使用量）和最大产能（指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量）两种，超乎产能的工作负荷将导致失信于顾客并造成过

22、高的在制品库存量，反之则造成过高的产能差异，直接导致成本上升。【产能负荷分析】1：决定产能一般有以下步骤：l A：决定毛产能。l B：决定计划产能。l C：决定有效（可用）产能。2：产能分析主要针对以下几个方面：A：做何种机型以及此机型的制造流程。【机种L/T】lB：制程中使用的机器设备【设备的负荷能力】。lC：产品的总标准时间以及每个制程的标准时间【人力负荷能力】。lD：材料的准备前置时间lE:生产线与仓库所需要的场所大小【场地负荷能力】。3：人力负荷的计算方法：lA：依据计划产量，标准工时计算所需总工时。lB：总需工时=（每人每天工作时间*每月工作日）*（1+时间宽松率）。lC：时间宽松率

23、1-工作时间目标百分比。lD：人员需求=总需工时/（每天工作时间*每周工作日）*（1+时间宽松率）。【注意公式的有效利用】4：机器负荷的计算方法：lA：对机器进行分类。lB：计算每种机器的产能=每分钟产量*每天作业时间/（1+时间宽松率）*机器台数*开机率，l 计算每种机器每日应生产数量=每种机器设备总的计划生产数量/计划日生产数量。【注意公式的有效利用】5：当临时加单或生产数量有较大变动，人力与机器负荷均为繁重，短期生产能力的调整方法；【短期对策】lA：加班，两班或三班制，增加开机台数和开机时间。lB：培训员工的操作熟练程度或增加临时性的工人。lC：可以采取将一些利润较低或制程工艺较为简单

24、的产品或零部件外发加工。销售计划与生产计划的关系1：缺乏良好的销售计划会有如下不良后果：lA：材料与零配件的购置数量及时间不准确，材料的购备时间长造成交期延误。【厂商交货LeadTime及安全库存资料建立 采购达交率】lB：机器设备的调试及保养未有充分的准备，产能无法在短期内提升。l 【机器设备维护 调试及保养此项为工程及生产设备管理员的 责任】lC：销售计划的淡，旺季预测不准确，造成人员的招聘无计划，时而大量招人，时而又大量裁员，严重影响影响公司声誉和生产效率以及产品品质，而且对公司员工稳定造成极大的影响。【pc人力资源计划-生产人力报告人事部人力规划】2：由于人力，物力，机器设备等各方面原

25、因，销售部门的月出货计划与PC部门的MPS不可能完全一致，PC部门可能人力负荷，机器设备负荷，物料进度，制造工艺，环境等因素对计划进行适当的安排和调整，最大限度地使生产计划能满足生产需求，又能符合客户的要求，l 月出货计划与生产计划的协调方法主要有如下几点：l A：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调优先出哪些订单，哪些是重点客户。【建立客户ABC资料利率 订单量 发展前境】l B：纵观全局，安排出哪些产品及出多少数量最有利于生产。l 【和客人商谈分批出货】l C：根据以往的经验，保留适当的时间弹性空间，以利于紧急追加订单的使用安排。【宽余率】l3：周生产计划是具体执行的生产计划，其准确

26、性应相当高，否则，无充裕的时间进行修正和协调，周生产计划应在月生产计划和周出货计划的基础上进行充分协调，应考虑到如下几点：l A：人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班或倒班是否可以解决。l B：机器设备是否准备就绪，其产能是否能达到预定计划，若人力和机器设备无法充分支持，考虑外发加工是否可以解决。l C：物料供应状况是否就位，工艺流程和环境是否符合加工产品要求。l4：良好的生产计划其作用如下：l A：可以很容易看到各生产单位的每一机器设备和人员的工作负荷。l B：机器设备工作时间预先安排，现场管理人员可以利用其列出工作标准。l C：可以供现场管理人员控制机器设备的使用状况以便作适当调整。【

27、排程表内含标准工时 人力 机种 出货日 订单号码 订单量 生产量等信息】l5：生产型企业的类型分为以下两种：lA：需求计划型（BTN）是指销售部门依据产品，市场状况和以往销售业绩，增长速度，销售方法等作出预测，计划部门依此来设定最低库存量而进行的有计划生产的生产形式。需求计划型企业有如下优点：l：备有一定的存货，可以避免旺季到来时的产能不足。l：在人力，机器设备和物料供应上有良好的计划。l：交货期稳定。l：能调节生产淡，旺季的人力需求，人员相对稳定，产品品质有保障。需求计划型企业缺点是一旦销售预测不准确，容易造成成品的浪费。lB：订单生产型（BTO）是指不需进行销售预测，接到客户订单后即安排生

28、产的形式。其优点是根据订单安排生产，人力，机器设备和物料上不会造成太大的浪费。其缺点具体如下：新巨/KB为OEM（贴牌生产）l：人力，机器设备和物料的准备不是很充分，容易延误交期。l：容易造成旺季时的产能不足。l：容易造成人力需求上的大起大落，影响员工稳定性和产品品质。l6：如何防止生产混乱？应做到下面几点：l A：销售部门应进行科学的预测并制定适当的销售计划。【业务部BP准确性】l B：销售部门接受订单时应组织相关部门进行评审，根据企业的生产能力接单。【业务订单合理性】l C：生产部门必须进行完善的产能分析，以确保实际产能与计划预定标准产能尽量一致。【制程能力分析】l D：计划部门的生产计划

29、要与物料进度计划和销售计划同步，并跟踪物料供应和品质状况。【根据预计出货表进行-生产排程-欠料件明细-出货明细追踪】l E：机器设备要经常性保养，确保能有良好的稼动率。【此管理？】l F：严格控制生产过程中产品品质，防范不良返工翻修现象频繁发生。【IQC IPQC FQC QA品质数据管理 供应商品质管理 制程品质管理 客诉品质管理】l G：严格控制生产进度，力求与生产计划同步，并减少紧急插单，防止生产计划变更频繁。【业务订单合理性，排程成本管理】l7：生产计划命令单可以起到如下作用：l A：为生产制造部门提供生产加工依据，协助生产单位主管分派工作并控制产品制造。l B：提供用料情况给会计部门

30、作为成本核算的依据。l C：作为仓储部门发放材料多少和成品入库的依据。l D：作为计划部门控制生产进度的依据。l l8：生产计划排程的安排应遵循的原则：l A：交期先后原则，交期越短，交货时间越紧，应最先安排生产。l B：客户分类原则，重点客户的排程应受到相当的重视。l C：产能平衡原则，确保各生产单位的生产顺畅，半成品与成品的生产速度应相同，人力，机器设备，物料供应状况均应考虑，不能产生瓶劲和停工待料现象。l D：工艺流程原则，制程工艺越复杂或要求越高的产品，制造时间越长，应重点羽翼关注。l9：从接到订单到成品出货，应安排成日程计划表，主要包括以下几点：l A：产品设计所需要的时间（已提前设

31、计好的则不需考虑）。l B：接到订单到物料需求分析计算所需要的时间。l C：采购物料和运输物料所需要的时间,采购前置时间（Purchasing Lead Time）。【到廠前置期】l D：物料进货检验所需要的时间（入庫前置期包括等待处理的宽裕时间）。l E：生产到完成品入库以及出货准备所需要的时间，制造前置时间（Manufacturing Lead Time）。l10：完善的生产排程系统通常应具备以下特征：l A：简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。l B：通过适当努力，目标可以达成，不至于太松也不至于太严，有适当的宽裕时间。l C：为使用者提供可靠的资料依据，使用者可以完全信

32、任性 正确性，以据此决定异常的解决方式。l D：能及时显示排程偏差给有关人员，以作必要的修订。l E：必须具备相当的弹性，以便如需更改而又不会中短和破坏原先的计划排程。【以上为生产排程注意方面事宜】l11：生产排程的要素：l A：工作部门（车间，线，组，拉。机器设备）的名称和种类。l B：按零件到成品的制造流程顺序。l C：生产制造产品所需要的时间。l 【内含标准工时 人力 机种 出货日 订单号码 订单量 生产量 等信息】l12：造成企业外发加工的原因：l A：机器设备不够，造成生产能力不足。l B：技术力量不够，一些高标准，高品质要求产品在现有的技术条件下难以满足。l C：自制成本过高。l

33、D：交期过紧，公司订单太多，唯外发方可满足交期。【以上方案可以提高出货达成率】生产进度控制1：生产进度落后时应采取的措施：lA：增加人力或设备（增加瓶劲工艺的人力与设备或招聘临时工）。lB：延长工作时间，进行两班制或三班制。lC：改进制造工艺流程，PE人员设计制作一些夹，治具以改善制程和提高效率。lD：外发加工生产。lE：协调出货计划，延长交货期，减少和避免紧急追加订单。【以上方案可以提高排程达成率及出货达成率】2：进度控制的步骤有以下方式：lA：销售部门根据PC提供的产能负荷资料作为接受订单的依据，超出负荷应与PC协商。【建立信息沟通机制如设立销管部】lB：销售部门接受订单后，计划部门应与销

34、售部门协调一个合理的销货计划。【订单预计出货表】lC：根据销货计划，PC应安排出月，周生产计划。【排程表】lD：MC根据生产计划，BOM以及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。【MRP】lE：采购部门根据请购计划和请购单记性定货，并应制定采购进度控制表。【采购未交追踪及分析表】lF：MC和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。【欠料明细追踪表】lG：IQC根据SIP和AQL进行检验，有异常在规定时间内处理完毕。【IQC进料品质追踪及分析】lH：货仓应在生产前及时备好生产所需之物料，如有异常应及时反馈给MC。l 【时间管理】【物料即时看板】【急料明细】lI：制造部门按计划控制产能，并将生产进度

35、准确不断地反馈给PC。【排程达成率】3：进度控制的分类：A：从接到客户订单进行销货计划的协调，生产计划的编排，物料的分析，请购和订购等事务性进度控制。lB：从接到MC的请购单后进行供应商的选择，比价，议价，采购，跟催等采购进度控制（包括外发加工生产的进度控制）。lC：物料进厂后进行检验与试验，遇异常情况应在限定时间内解决完成的进货检验进度控制。lD：生产进度由制造部门管理人员反馈给PC，以适当调整进度的生产进度控制。4：进度控制的常用工具：lA：采购方面的物料进度，生产上的进度，出货的进度等绘制成折线或柱壮图等图表在看板上，以随时掌握各方面的进度并加以控制。lB：利用生产日报表，周报表，月报表

36、可对日，周，月的生产进度进行掌控。lC：各种进度控制箱的利用。lD：建立电脑系统Material Requirements Planning(MRP)、Manufacturing Resources Planning(MRP)或Enterpirce Resource Planning(ERP)等。构成企业的八大要素：l 1 1：资金资金（moneymoney）:企业的血液。企业的血液。l 2 2：市场市场（marketmarket）:企业的目标。企业的目标。l 3 3：人力资源人力资源(manpower):(manpower):企业的心脏。企业的心脏。l 4 4：机器设备机器设备(machin

37、e):(machine):企业的肌肉。企业的肌肉。l 5 5：材料材料(material):(material):企业的粮食。企业的粮食。l 6 6：管理管理(management):(management):企业的血脉。企业的血脉。l 7 7：技术技术(method):(method):企业的大脑。企业的大脑。l 8 8：信息信息(information):(information):企业的神经。企业的神经。l 【企业构成八要素企业构成八要素7M1I7M1I】企业管理的五大要素：l 1：销售管理：拓展业务，争取更大的市场。l 2：生产管理：设计、制造“品质优良、成本低廉、交期及时”的产品。l

38、 3：财务管理：供应、调度、运用所需资金，使供、产、销业务能顺利进行。l 4：人事管理：培养、训练、激励人才，人才是企业最关键的因素。l 5：物料管理：筹备物料，节约资金，为生产服务，使产销活动顺利进行。物料控制的精髓三不具体是指如下：l1：不断料、待料，不让生产线停工等待所需的物料。l2：不呆料、滞料，需要使用和可以使用的物料购进来。l3；不囤料、积料，物料购入要适时，储存物料要适量，以减少资金积压。【不断料 不呆料 不囤料】物料控制不好会导致以下后果：l 1：停工待料，浪费工作时间，打击员工士气，降低客户的信任。l 2：物料积压，浪费仓储空间，容易变质和损坏物料，增加人工和管理成本。l 3

39、影响生产计划，打乱全局，降低效率和品质，5S执行难。良好的物料管理应具备5R：（采购同样适用）l 1：适时（Right Time）。l 2：适质（Right Quality）。l 3；适量（Right Quantity）。l 4：适价（Right Price）。l 5：适地（Rithg Place）。【质量时地价】物料分类l物料即材料，是指用来维持产品制造所需的原料或零配件等，一般有以下几种区分方式：l1：从功能上区分：lA：构成在制成品的主要部分，如原料，零件等主要材料。lB：配合主要材料的加工而附属于在制品上的，如包材，油漆等辅助材料。2：从形态上区分：lA：素材，仍需再加工的材料，它又

40、分为料材与粗型材。lB：成型材，已加工的材料，它又分为配件，零件，组合件等。3：从成本控制上区分：lA：直接材料，记录于BOM表中，直接供产品制造的材料，其消耗量与产品的数量成正比。lB：间接材料，间接帮助产品制造，其消耗量不一定与产量成正比，如各类辅料，消耗品等。4：从调度方式上区分：lA：公司采购的材料或外发加工的材料为外部调度第一次材料。lB：规模较大的公司内部由一个部门的材料调至另一个部门使用为内部调度的第二次材料。5：从准备方式上区分：lA：常备材料，根据存量控制原理，定期采购一定数量的材料作为储备以备生产需要。lB：非常备材料，特殊材料或不经常使用以及用量非常少的材料，需根据需要决

41、定采购。MC计划部门的组织结构和职能：MC部门应具备以下几点功能：l 1：对生产所需物料进行准确的分析，并有完整的资料l 【MRP，料件采购建议表】l 2：对采购物料有良好的品质、交期、数量的控制。l 3：对物料的进出、存量准确控制，保证不断料和积压物料。l 【设定JIT】l 4：对储存的物料有良好的管理，保证数量准确，品质不发生变异。l 【仓储条件设定】l 5：对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和管理方法。MC部门的工作职责：l1：物料的分析计算及物料计划的制定。l2：物料的请购。l3：存量的控制。l4：物料进度的控制。l5：呆、滞、废料的预防、控制和处理。l6：物料盘点之监管等。M

42、C主管的工作职责：l1：组织进行物料的分析、计算。l2：物料计划的制定。l3：物料请购的审核。l4：物料进度的跟催。l5：存量控制的审核。l6：有关物料异常情况的协调与决策。l7：采购、仓库、收料、品保等相关部门间的沟通协调。l8：部门相关文件的制定和审核。l9：推动与完善物料需求系统和电脑系统。10：部门员工的培训。MC人员的工作职责：l1：物料的分析与计算。l2：物料的请购。l3：物料进度的跟催。l4：库存信息（Inventory）的反馈和存量的控制。l5：相关部门间的事务沟通协调。MC文员的工作职责：l1：物料进度报表等相关资料的统计。l2：相关文件资料的整理、归档与分发。l3：相关数据

43、的电脑输入和文件资料的列印或传递。MC人员的工作内容：l1：请购方式与存量控制的基准设定。l2：生产用料的分析、统计和预测。l3：生产用料的请购与剩余材料的转用。l4：进料异常与PC、QC、采购等相关部门的沟通协调。物料计划与控制1：物料清单(Bill Of Material)也叫零件结构明细表或物料表，它是将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依据材料编号、品名、规格、基本单位、供应厂商、单机用量、产品耗损率等依制造流程的顺序记录下来，排列成一个清单就是BOM，它是最原始的材料依据，也是MRP或ERP系统中最重要的数据模块。2：物料编号的作用与意义：l A：增进物料资料的准确

44、性。l B：提高物料的管理效率。l C：有利于电脑系统的管理。l D：减低物料库存量以降低成本。l E：防止各种物料舞弊事件的发生。l F：便于物料的领用与发放，并能减少出错。l3：一个好的物料编号应遵循以下原则：l A：简单性，物料编号的目的就是化繁为简，使用各种文字、符号、字母、数字时尽量简单明了，以利于记忆、查询、阅读、抄写等各种工作，并可减少错误发生的机会。l B：分类延伸性，对于复杂的物料，进行大分类后还要将其进行细分类，所以，在编号时应注意选择数字或字母要具有延伸性。l C：完整性，在编号时，所有的物料都应有对应的编号，新材料也应赋予新的料号。l D：对应性，一个物料编号只能代表一

45、项物料即物料编号应具备单一性和一一对应性。l E：规律性，物料编号要统一，分类要具有规律性，要形成书面的规定。l F：伸缩性，物料编号要考虑到未来新产品和新材料发展扩充的情形，预留一定的余地。l G：组织性，物料编号应组织有序，以便可以从其编号上查询某项物料的资料，其组织性和有序性可为物料管理增加不少顺利和方便。l H：适应机器性，电脑的应用对于物料管理起了非常方便的作用，许多企业都使用了电脑网络化的物料管理系统（MRP与ERP等），物料编号可以使在系统上查询、输入、检索方便，这是非常重要的。l I：充足性，物料编号所采用的文字、符号、字母、数字必须有足够的数量，以便所组成的物料编号足以代表所

46、有已出现和未出现的物料，否则，将来如遇到特殊物价补贴料时将无号可编，致使电脑化的物料管理系统陷于瘫痪。l J：易记性，物料编号还应选择容易记忆、有规律的方法，有暗示和联想的作用。l4：物料编号的方法：l A：数字法，以阿拉伯数字为编号工具，按属性、顺序或阶段等方式进行编号的一种方法。l B：字母法，以英文字母为编号工具，按各种方式进行编号的方法。l C：暗示法，以字母或数字作为编号工具，字母和数字与物料能产生一定有规律的联想。l D：混合法，以上方法的综合使用，此为目前最好的一种方法。物料的分析与计算1：周转率、周转天数、废料率、利息率、服务供应率的计算；A：材料周转率=期间材料使用金额/（期

47、初存货金额+期末存货金额）/2lB：材料周转天数=360天/材料周转率lC；成品周转率=期间销售金额/期间成品存货金额lD：成品周转天数=360天/成品周转率lE：在制品周转率=期间生产总值/（期初存货总值+期末存货总值）/2lF：总存货周转率=销售成本/平均存货金额lG：存货总额周转天数=360天/总存货周转率lH：废料率=物料原有价值/使用物料的总价值lI：存料率=平均存料金额/期内用料金额lJ：利息率=物料利息/销售成本lK：服务供应率=交货期内实际交货量/交货期内实际交货量lL：服务供应不继率=1-服务供应率【注意公式的有效利用】2：安全存量的概念以及计算方法：lA：概念：安全存量也叫

48、缓冲存量，一般不为平时所用，只用于紧急备用的用途。lB：计算方法：安全存量=紧急定货所需天数*每天使用量 【注意公式的有效利用】l 3：最高存量的概念及计算方法：lA：概念：指某一段时间内某项物料允许库存的最高数量。lB：计算方法：最高存量=一个生产周期的天数*每天使用量+安全库服务供应率 【注意公式的有效利用】4：最低存量的概念与计算方法：lA：最低存量是指某固定时间内，能配合生产所需的物料库存熟量的最低界限。lB：计算方法：最低存量=量购备时间*每天使用量+安全库存 【注意公式的有效利用】5：采购前置时间（Purchasing Lead Time）是指从采购下订单给供应商到物料入库的这段时

49、间，其通常包含以下几部分：lA：供应商备料时间。lB：供应商生产时间。lC：供应商交货运输时间。lD：进货检验时间。6：订购点的概念与计算方法：lA：订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，订购点是一个物料存量基数。lB：计算方法：订购点=最低存量=购备时间*每天使用量+安全库存【注意公式的有效利用】7：订货量的概念以及计算方法：lA：定货量是指村量达到订购点时，物料应适时加以补充的数量。lB：计算方法：定货量=最高存量-安全存量=一个生产周期的时间*每天使用量【注意公式的有效利用注意公式的有效利用】物料成本l1：从物料管理意义来讲，应从以/下几个方面来研究降低成本：lA：降低物料库存

50、提高物料周转率和资金周转率。lB：对物料分析、订购、跟催、协调上做好每个环节，防止停工待料的事件。lC：从物料分析与进度上制定合理、有效和有弹性的物料计划。lD：计划充分利用采购的5R职能，直接降低成本。lE：提高进料验收作业的工作效率。lF：仓储空间最大限度地合理利用，降低储备成本。lG：切实、高效、协调的收、发物料作业，可以赢得时间，提高效率。l 【此点要如何管控？急料明细，电子即时管理看板】lH：确保帐物一致，使各项工作计划的判断准确，减少失误。lJ：有效地预防呆、滞、废料的发生，更能直接地降低成本。l2：存货总成本涵盖以下几个方面：lA：订购成本。lB：存货储备成本，包括以下几方面：