目视化管理培训资料.ppt

《目视化管理培训资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目视化管理培训资料.ppt（70页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、目视化管理目视化管理培训内容培训内容目视化管理的简介目视化管理的简介目视化管理的特点目视化管理的特点目视化管理的原则目视化管理的原则123目视化管理的内容目视化管理的内容4全面可视化管理是指通过人的五感（视觉、触觉、听觉、全面可视化管理是指通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。嗅觉、味觉）能够感知现场的正常与异常状态的方法。人的“五感”运用过程中，主要依靠的感觉器官是“眼睛”，因此可视化管理也被称为一目了然管理。通过醒目的信号灯、标识牌，把产品生产过程中所出现的正常的、异常的状态显示出来，变成不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与操作经验丰富的老员

2、工一样，一看就知道、就明白存在着怎样的问题。目视化管理的定义目视化管理的定义为什么要实行目视管理？为什么要实行目视管理？目视化管理的目的是目视化管理的目的是低成本、按交期、低成本、按交期、按订单数按订单数地生产出地生产出良品良品。明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态。防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态。通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各种隐患和浪费。各种隐患和浪费。目视化管理的特点目视化管理的特点目视化管理的作

3、用目视化管理的作用（a a a a）问题点显露化）问题点显露化）问题点显露化）问题点显露化（b b b b）困难）困难）困难）困难、浪费浪费浪费浪费、不稳定的显露化不稳定的显露化不稳定的显露化不稳定的显露化（c c c c）管理效率化）管理效率化）管理效率化）管理效率化（a a a a）问题点显露化）问题点显露化）问题点显露化）问题点显露化（b b b b）困难）困难）困难）困难、浪费浪费浪费浪费、不稳定的显露化不稳定的显露化不稳定的显露化不稳定的显露化（c c c c）管理效率化）管理效率化）管理效率化）管理效率化目视化管理的原则目视化管理的原则可视化管理检查的九个要点可视化管理检查的九个要

4、点 1、在远处也清楚可见吗？、在远处也清楚可见吗？2 2 、需要加强管理的部位标示了没有？、需要加强管理的部位标示了没有？3 3 、好坏状态任何人都能指正吗？、好坏状态任何人都能指正吗？4 4 、任何人都能使用并使用方便吗？、任何人都能使用并使用方便吗？5 5 、任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗？、任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗？6 6 、使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？、使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗？7 7 、是否按、是否按“（模拟）道具（模拟）道具设置设置(模拟模拟)使用使用”顺序进行顺序进行?8 8 、有不足点时是否进行改善、有不足点时是否进行改善直到直到(模拟模

5、拟)道具符合要求位置道具符合要求位置?9 9 、可视化与公司标准一致吗、可视化与公司标准一致吗?目视化管理的内容目视化管理的内容目视化管理的基本要求目视化管理的基本要求目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理 颜色管理法是颜色管理法是运用人们对运用人们对颜色心理的反应颜色心理的反应与与习性习性及及分辨能力分辨能力与与联想能力联想能力,将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣衣,使任何管理方法都利用使任何管理方法都利用红、黄、绿、白红、黄、绿、白等几种颜色来管制，等几种颜色来管制，让员工让

6、员工自然、直觉地自然、直觉地和交通标示灯相结合，达到每一个人对问和交通标示灯相结合，达到每一个人对问题都有题都有相同的认识和解释相同的认识和解释。什么是颜色管理什么是颜色管理目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理的特点颜色管理的特点:目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色使用原则颜色使用原则颜色使用原则颜色使用原则:目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：(

7、1)生产管制依生产进度状况,用不同的颜色表示,如目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：(2)品质管制品质水准的高低用颜色区分显示,如目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：(3)项目管理依项目的开发进度与目标进度作比较,个别以不同颜色表示,以提醒管理人员注意工作进度目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：(5)生产安全 用颜色表示每日安全状况,如:目视化管理常用的工具目视化

8、管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：(6)员工绩效管理 依员工的综合效率,以颜色区分显示,促使员工提升士气,如:目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：一般而言，只要掌握色彩的惯用性、颜色鲜明性及对应意义明确，在不重复的情况下即能发挥颜色管理的效果。目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：每月进货用不同的颜色标示,如(1)重要物料的管理根据不同颜色控制先进先出，并可调整安全存量及提醒处理呆滞品目视

9、化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：不同工种和职位分戴不同颜色的头巾、帽子、肩章，易于辨认及管制人员的频繁走动，如(2)人员管理目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：对生产进度状况予以颜色区分.如:(3)进度管理目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：依不同分类使用不同颜色的卷宗,如准备红、黄、蓝、绿四种不同颜色的文件资料夹:(4)文件管理目视化管理常用的工具目视化管理常用

10、的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：依据人类对颜色的注视性、调和性、联想性和偏好性等四种特点所营造出来的心理怜悯和独特感觉来管理目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：颜色管理手法：(1)人事(2)生产 颜色管理的具体实例颜色管理的具体实例目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理具体实例：具体实例：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理具体实例：具体实例：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-

11、颜色管理颜色管理具体实例：具体实例：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理具体实例：具体实例：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-颜色管理颜色管理颜色管理的具体实例：颜色管理的具体实例：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-行迹管理行迹管理 行迹管理是行迹管理是运用人们对物品运用人们对物品的外形的直接感官反应的外形的直接感官反应，在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。任何物品的缺失能直接的察觉到什么是行迹管理什么是行迹管理目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-行迹管理行迹管理具体实例：具

12、体实例：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理看板管理是将希望管理的项目看板管理是将希望管理的项目(信息信息)通过各类通过各类管理板管理板 揭示揭示出来出来,使管理状况众人皆知的管理方法。使管理状况众人皆知的管理方法。什么是看板管理：什么是看板管理：目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理如取什么货、取多少、什么时间到什么地点取货和怎样搬运等情况，如取什么货、取多少、什么时间到什么地点取货和怎样搬运等情况，在看板上都指示清楚。各工序的员工只要看到看板，其生产数量、时在看板上都指示清楚。各工序的员工只要看到看板，其生产数量、时间、方法、顺序及搬运时间、搬运对

13、象等就会完全清楚间、方法、顺序及搬运时间、搬运对象等就会完全清楚看板的功能：看板的功能：由于看板在任何时候都必须与实物一起移动由于看板在任何时候都必须与实物一起移动,因而它能够控制过量制造、因而它能够控制过量制造、指明生产顺序及简化现场管理程序。指明生产顺序及简化现场管理程序。目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理在工厂内各个工序之间使用的看板统称工序看板。如：在工厂内各个工序之间使用的看板统称工序看板。如：看板的种类：看板的种类：取货看板存货地点:工程名:工件品番:生产日:需求数量:日期:残余数量:前工程后工程:目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理由

14、后工序填写部品取货需求量由后工序填写部品取货需求量,当往前工序送货时当往前工序送货时,将收发清单带回将收发清单带回,作作为下次送货的依据。为下次送货的依据。看板的种类：看板的种类：加工看板存货地点:工程名:工件品番:生产日:加工设备:计划数量:实际数量:目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理在固定的生产线上作为生产指令的看板在固定的生产线上作为生产指令的看板,一般是信号灯或不同颜色的标志。一般是信号灯或不同颜色的标志。看板的种类：看板的种类：进行指生产时用于材料准备工作的看板。进行指生产时用于材料准备工作的看板。进行指生产时用于材料准备工作的看板。进行指生产时用于材料准备工

15、作的看板。生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕后即收回。后即收回。目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理现场管理者并非以口头指示现场管理者并非以口头指示,而是借管理板使作业者明了当天的作业内而是借管理板使作业者明了当天的作业内容。容。看板的种类：看板的种类：借此把握有关计划的生产进度借此把握有关计划的生产进度,了解加班或交期变更时的必要性了解加班或交期变更时的必要性为了进行事前的追踪为了进行事前的追踪,以了解每次安排的交期以了解每次安排的交期目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理

16、看板管理所编制的看板按产品、用途、种类、存放场所，用不同的颜色或标志，所编制的看板按产品、用途、种类、存放场所，用不同的颜色或标志，使正反面都能容易看出，易于识别。使正反面都能容易看出，易于识别。看板设计编制的要点看板设计编制的要点看板用量大看板用量大.编制看板时要充分注意到制造相关问题编制看板时要充分注意到制造相关问题,使其易于制造使其易于制造.应用看板管理的过程中应用看板管理的过程中,应该方便保管和管理应该方便保管和管理,同时便于问题的处理同时便于问题的处理.看板要随部件实物一起传送看板要随部件实物一起传送,因而编制的看板应采用插入或悬挂等形式因而编制的看板应采用插入或悬挂等形式看板管理的

17、具体实例看板管理的具体实例目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理看板管理的具体实例看板管理的具体实例目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理看板管理的具体实例看板管理的具体实例目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理看板管理的具体实例看板管理的具体实例目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理看板管理的具体实例看板管理的具体实例目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板管理看板管理看板管理的具体实例看板管理的具体实例目视化管理常用的工具目视化管理常用的工具-看板

18、管理看板管理看板管理的具体实例看板管理的具体实例目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理一：让问题看得出来可视管理一：让问题看得出来 现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。能停止生产。大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在

19、当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理二：接触事实可视管理二：接触事实 如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及管理人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控判定每件事是否在控制状态之下制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理二：接触事实可视管理二：接触事实现场里，管理人员必须管理5个M：人员人员(M a n p o w e

20、 r)机器机器(M a c h i n e s)材料材料(M a t e r i a l s)方法方法(M e t h o d s)测量测量(M e a s u r e m e n t s)。任何与5 M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这 5个范围里，需详细视察使之可视化。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理二：接触事实可视管理二：接触事实1 1、人员方面、人员方面(作业员作业员)作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张

21、贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业指导书及作业标准书都必须陈列出来。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理二：接触事实可视管理二：接触事实2.2.机器方面机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类

22、别，都必须标示出来。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理二：接触事实可视管理二：接触事实3 3、材料方面、材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用颜色管理，突显异常现象，例如“红色红色”表示异常表示异常 或不合格品，或不合格品，“黄色黄色”表示进行中表示进行中、待确认待确认 或半成品，或半成品，“绿色

23、绿色”表示合格品，已完成表示合格品，已完成目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理二：接触事实可视管理二：接触事实4 4、方法、方法 管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理二：接触事实可视管理二：接触事实5 5、测量、测量你如何检查流程是否正常运转？你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。如压力表指示是否在安全范围内，如安全范围用绿色贴纸，非安全范围用

24、红色和黄色贴纸 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理三：可视管理三：5S5S第一个第一个“S”S”整理整理整理(去除不需要的东西)：现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要

25、之物。目视化管理的内容目视化管理的内容第二个第二个“S”S”整顿整顿整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子)：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。可视管理三：可视管理三：5S5S目视化管理的内容目视化管理的内容第三个第三个“S”S”清扫清扫清扫(将机器及工作区域打扫干净)：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处(震动、漏油等)？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。

26、变为很明显可见了。可视管理三：可视管理三：5S5S目视化管理的内容目视化管理的内容第四个第四个“S”S”清洁清洁清洁(每天做上述三个 S并将所有的执行方式标准化)员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全口罩及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？可视管理三：可视管理三：5S5S目视化管理的内容目视化管理的内容第五个第五个“S”S”素养素养教养(自律)：每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班

27、前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。良好的5 S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。可视管理三：可视管理三：5S5S目视化管理的内容目视化管理的内容将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。可视管理四：公布标准可视管理四：公布标准这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿

28、工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理四：公布标准可视管理四：公布标准 虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给管理人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理四：公布标准可视管理四：公布标准 现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下

29、列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道品质的现状：质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看，这些不合格品，经常被用来当做训练之用。成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。工时 交期的信息：每日生产图表。机器故障数值、趋势图及目标。设备总合效率(Overall Equipment Efficiency,OEE)。提案建议件数。质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理五：设定目标可视管理五：设定目标 可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假设有我们公司

30、要求必须在 6个月内降低FS 136辊棒的脱模合格率。在此例中，我们就在FS成型门口，设立一块布告栏。首先，将现在的脱模合格率(举例来说，在1月份为75%)画在图上。其次，再画上目标值(在6月份为90%)。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每周统计脱模合格率，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理五：设定目标可视管理五：设定目标改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈

31、列给员工知道。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。目视化管理的内容目视化管理的内容可视管理五：设定目标可视管理五：设定目标当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程(维持的功能)以及改进流程(改善的功能)的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。