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1、第 1 页 煤矿职工代表大会行政工作报告 特征码 XqJskdjNKDgDXPvyvaHP 借势而上 顺势而谋 蓄势而发 在第六届第三次职工代表大会、第六届第三次工会代表大 会上的行政工作报告 (二五年一月二十一日) 各位代表、同志们: 第 2 页 今天,我们召开这次会议,主要任务是:总结近年来特别是 04 年在企业实践中的经历与思考,回顾在改革发展中的经验与心 得,感受创业的历程,感悟行进中的思索。动员全矿广大干部 职工借势而上、执着进取、求真务实、以科学发展观锻造成长 型新企业,建设“四年十五亿”卓越新鄂煤。今天的会议,既 是全矿的职工代表大会、工作会,又是安全会,更是开创改革 发展新局面
2、的动员会。现在,我代表矿经营班子成员向大会作 行政工作报告,请予审议。 一、关于近几年来工作的简要总结 20XX年以来的四年,是新鄂煤全体员工敢想敢干、敢为人先、 勇于探索、改革创新的四年;是不畏艰难、百折不挠、自强不 息、创业不止的四年;是阔步前进、决战决胜、勇立潮头、最 快最好的四年。四年来,全矿干部职工在矿党政一班人的带领 下,始终以安全生产为基础,以改革发展为主题,以做大做强 企业为目标,认认真真工作,扎扎实实做事,在历届矿领导班 子打下的坚实基础上,在广大离退休老领导、老同志的大力支 第 3 页 持帮助下,兢兢业业、锁定目标、一丝不苟,书写出鄂庄煤矿 宏伟蓬勃、昂扬激越、辉煌坚实的崭
3、新篇章。在 20XX年20XX 年四年的经营期间,全矿十项主要经济技术指标完成情况为: 1、原煤产量:累计完成 412.54万吨,比计划 359万吨增产 53.54万吨,增幅 14.91 %;比 1997年-2000 年前四年同期经 营期间 308.64万吨增产 103.9万吨,增幅 33.66%; 2、原煤销量:累计完成 412.55万吨,比计划 359万吨增销 53.55万吨,增幅 14.92 %;比前四年 311.65万吨增销 100.9 万吨,增幅 32.38%; 3、掘进进尺:累计完成 58039米,比计划 44800米超进 13239 米,超幅 29.55 %;比前四年 44451
4、米超进 13588米,超幅 30.57%; 第 4 页 4、销售收入:累计实现 85654万元,比计划 68920万元增收 16734万元,增幅 24.28 %;比前四年 55617万元增收 30037万 元,增幅 54.01%; 5、综合成本:完成 138.22元/吨,比计划 138.68元/吨下降 0.46元/吨,降幅 0.33%;比前四年 154.78元/吨下降 16.56元 /吨,降幅 10.70%; 6、利润:累计完成 17181万元,比计划 14334万元增盈 2847 万元,增幅 19.86 %;比前四年 145万元增盈 17036万元,增 幅 11748.97%; 7、人均年收
5、入:实现 13693元,比计划 10500元增加 3193元, 增幅 30.40%;比前四年 8977元增加 4716元,增幅 52.54%; 第 5 页 8、全员效率:完成 2.445吨/工,比计划 2.389吨/工提高 0.056吨/工,增幅 2.35%;比前四年 2.016吨/工提高 0.429吨 /工,增幅 21.29%; 9、非煤产值:累计完成 63955万元,比计划 40200万元上升 23755万元,升幅 69.22;比前四年 14722万元上升 49233万 元,升幅 234.41; 10、安全生产:截止到 20XX年 12月底,实现连续第 12个安全 年,连续安全生产 464
6、2天,安全产煤 1100万吨,继续保持了 全国同类矿井安全生产最好水平。 总之,四年来,我们按照集团公司战略部署与科学规划,不拖 第 6 页 泥带水、不左顾右盼、不等不靠,开创出改革发展的新局面。 总结近年来在安全生产、发展创业、改革创新等方面的一些经 验和做法,我把它简要归纳为“十句话、十大特点、十个关键 词”: (一)安全生产是煤矿企业永恒的主题,决非一朝一夕一时之 功。四年来,全矿干部职工不折不扣执行各类安全管理制度、 兢兢业业落实各自责任、按部就班运行整个系统环节,创造出 许多卓越的安全经验、安全做法和安全模式。 安全生产本身就是一项长期、艰苦、细致的系统管理工程,要 做到持续安全更是
7、难上加难。鄂庄矿所创出全国同类矿井安全 生产最好水平,得益于矿党政对安全工作的高度重视和常抓不 懈,创造出一种环境氛围和执行标准;得益于全矿干部职工长 期严肃认真、一丝不苟、全力以赴的责任和敬业精神;得益于 一种“设定目标、没有任何借口、坚定不移地完成”的态度和 行为;得益于一种雷厉风行、快速行动的管理风格。我们认为, 每个单位的安全都是管出来的,不是喊出来的;工作都是拼出 第 7 页 来的,不是写出来的。只要持之以恒,只要敢于动真,勇于认 真,善于求真,就没有管不了、抓不好、干不成的事情。 20XX年以来,我们立足于持续安全观,多层面分三个阶段推进 了安全生产系统工程建设。一是着眼于解决干部
8、职工思想麻痹、 盲目乐观、松懈厌战等不良情绪以及思想隐患,培育了以“五 个四”为核心的安全文化理念、安全亲情理念、安全执行理念, 实施“文化管理” ,以共有的安全价值观来打造驱动持续安全的 人文环境,解决了干部职工为什么要搞安全的思想认识问题。 二是着眼于增强安全生产操作环节的连续性,减少管理过程的 随意性,杜绝制度落实的反弹性,实施“闭环管理” ,以有效的 管理机制和执行方案,解决了怎么样去搞安全的工作标准问题。 三是着眼于责任落实问题,实施“严管理” ,它同时也是贯穿于 三个阶段始终的管理手段。以干部职工卓越的执行力解决了如 何去搞好安全的管理方略问题。通过这些年来的安全实践,我 们深刻地
9、认识到:优秀的安全理念、安全制度、管理办法固然 很重要,但是如果不能彻底执行,要保障安全那就是空话一句! 再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。执行就是 实现既定目标的具体过程,对于企业员工而言,执行就是完成 任务的过程;对于领导者来讲,执行就是系统化运作流程、领 第 8 页 导者对方法、目标的讨论和坚持不懈的改进以及责任的具体落 实。目前,指导煤矿安全生产的煤矿安全规程共二十一章、 751条, 煤矿安全技术操作规程分六大部分、3994 条, 作 业规程共细分了 15章、60 条;集团公司细化考核的一号安 全指令、停止作业 23条规定、各专业技术管理规定、企业标准 及各类安全管理制度
10、1822条。这些规定共细分为 5876条,就 这些规章制度本身而言,其涵盖的范围广、专业的门类全、规 则的标准细、规范的考核实。但是这“5876 条”的安全管理规 定,如果有一半在现场得到彻底执行和认真落实,那么全国煤 矿的安全状况将会得到根本改观,全国的矿工兄弟就不可能有 6000多人在 04年中牺牲。 纵观各类煤矿每一次安全事故,绝大部分都有“安全责任制不 落实”这一因素,都存在着“严不起来、落实不下去”的问题。 我们认为要解决这样的问题,严管理是一个重要的原则。严, 才能保证有纪律有秩序有战斗力。正所谓“真管真安全、真抓 真有效、真干真出成绩” 。因此,我们着眼于创造全面、全员、 全过程
11、、可持续的安全新局面,着眼于解决“严不起来、落实 不下去”的问题,打造了卓越的团队执行力,让执行贯穿于企 业的全过程,实施全流程的安全层次控制,创造精益求精的执行 第 9 页 者,将安全生产持续落实到每时每刻。在具体工作中,我们把 严管理工作的执行程序、方法和过程归纳为看似简单、真正长 期坚持做到却很难的十句话。 1、一井两餐三会。 各单位的区长每天上午下井,中班开班前 会,晚上 7:30 分参加矿生产调度会,晚上 8:30 分召开夜班 班前会,以“百分之百的时间、百分之百的过程、百分之百的 空间”投入安全生产。 2、早七晚九,星期天也不走。机关科室各级领导干部每天早七 点到矿,晚上加班到九点
12、,统一集体就餐。生产线管理人员每 晚必须参加调度会,并在会上研究解决当天安全工作存在的问 题和解决的具体措施,落实到人,限期解决,一年 365天,除 春节放假外,天天如此。 3、不换面貌就换人。对执行不力、安全无序、事故频发、累推 第 10 页 不动的单位主要负责人,直接免职,没有换个地方、照顾安排 个副科级之说。20XX 年以来,已先后有 21名科(区)长正科 级管理干部直接免职当工人,无安全就是无地位。 4、责任量化处罚到人头。对于执行不力、管理混乱等因素影响 安全生产的责任人,一律实行罚款制度。仅去年 3月份,就累 计罚款 6.8万元,其中对副总罚款最高的达到 470元,对区长 罚款最高
13、的达到 888元,有三位区长的罚款额超过 700元,对 科长罚款最高的达到 600元。 5、罚款当天交现金。对发生各类事故的责任单位和相关联的专 业及各级领导,都“明码标价” ,对于各类罚款,不论是矿领导 还是一般工人,必须由本人拿身份证到财务部门亲自现金交款, 否则,第二天翻番,第三天是工人的下岗,是干部的免职。 6、处理问题不过天。对在现场管理中发现的问题,处理问题不 第 11 页 过天,对有关责任者,按责任大小联责处分,绝不姑息迁就, 在制度面前一律平等。形成了任何事情只要有安排,肯定有监 督、有考核、有奖惩的反馈执行机制。 7、现场电话交接班。各基层单位党支部书记、车间工会主席、 副区
14、长、技术员分三班盯岗,现场电话交接班,与工人同上同 下,我们称之为“工人三班倒,班班见领导” 。 8、手机一响、50 元交上。我们规定各类会议绝不能出现手机 响声,否则每响一声罚款 50元。以制度的约束力让纪律根植于 职工的心中、把细节渗透到企业管理的每一个环节,带动了各 个层面执行力的提升。 9、有作为才有地位。凡是连续三个月质量达不到一级、出现重 伤事故的单位,对所在单位领导班子,实行集体跳水免职,重 新组阁。20XX 年以来,已先后组阁生产区队 3个,集体跳水 18 第 12 页 人。多年来,对各类事故责任人给予降档、降职、撤职、开除 留用处理的就达 386 人次。 10、长期坚持,雷打
15、不动。每月由矿长或生产矿长组织的安全 大检查、总工程师组织的重大隐患排查、安监处长组织的质量 验收评估长期坚持、雷打不动。 在推进企业持续安全的工作中,我们通过扎实创建和精心培育 卓越的团队执行力,将执行的观念深深根植于每个人的大脑中, 同时延伸出的是一种完美的执行能力,一种服从诚实的态度, 一种负责敬业的精神。执行力不仅保障了我们安全生产的持续 推进,更催生出企业改革发展的无穷动力,昂扬了精神、锻炼 了队伍、积蓄了力量。矿产经营公司的广大干部职工以安全的 局面为支撑,面对建矿以来采场生产条件最困难、接续最紧张 的实际,通力协作、有序组织、强化细节、敬业奉献,各生产 单位紧紧围绕中心任务,以更
16、加严格细致的管理,更加求真务 实的作风,做了大量扎实有效的工作,不断优化提升了整个生 产系统环节,保障了煤炭主业二次提速,为我们腾出精力来去 第 13 页 跑项目、跑资源、跑资金、搞发展奠定了坚实的基础。20XX 年, 我们在安全生产上取得了累累硕果,被授予了安全程度评价 A级 矿井称号、全省第一家拿到安全生产许可证, “双基”建设通过 省局验收,质量标准化达到国家一级标准,顺利实现了 “1212”安全目标,安全周期再度刷新历史记录,这些成绩的 背后无不凝聚着全矿干部职工特别是采掘一线和井下辅助单位 的干部职工的心血、汗水和奉献。在此,我向你们致以诚挚的 问候和衷心的感谢。 (二)发展创业是战
17、略谋划最根本的问题。所谓“二次创业” , 正是一种自我更新、自我突破、自我提升的过程。四年来,我 们始终坚持借势造势、整合资源、科学发展的创业之路,融入 了区域经济的大潮,赢得了社会的认可和尊重。 在非煤项目运作中,我们始终坚持“以资源储量为基础、以产 业整合为手段、以价值提升为目标、以终级利润为结果”的科 学发展方略,以横向扩张获取规模化优势,以纵向一体化经营 实现价值链的上端拓展,促成了非煤经济跨越发展。20XX 年新 第 14 页 开工的水泥、焊剂、冶炼三个项目已经全部投产,今年预计企 业总产值突破 15个亿,其中非煤产值 12个亿。纵观近年来我 们非煤企业的发展,主要有以下十大特点:
18、1、思路实。在项目具体筹建运营中,我们结合非煤产业战略 规划并融入区域特色,遵循市场导向,一切着眼于实际,着眼 于效益,着眼于后劲,重点抓了以煤为基础的关联扩张。定位 是推进资源整合、决胜资本之路,通过合资、兼并、控股、租 赁等形式来获得对更大资本的支配权,即把“蛋糕做大” 。通过 外力发展自己,通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场, 发展循环经济,降低运营风险,从而增强竞争实力,获得更大 的资本增值,实现了资本运营与核心竞争力、企业经济实力与 品牌优势、低成本扩张和资本收益的最佳结合,构筑起干事创 业、改革创新的宽阔平台。 2、产业宽。非煤要发展,必须要上项目。但是如何“把项目发 展起来
19、、让管理机制活起来、把经营薪酬定下来”往往是制约 企业项目发展的关键所在。按照“开放式”办企业的要求,我 第 15 页 们创新了“资源储量产业整合价值提升终极利润”的发 展脉络和经营思维,着力创造产业整合新价值,重点塑造出三 条产业链,即: 煤电粉煤灰水泥、建材产业链; 矿石矿粉生铁铸造产业链; 煤层气陶瓷建筑安装房产开发产业链。 三条产业链指明了项目发展的脉络,互相关联、资源共享、自 然对接,带来了资源的整合,推进了技术、管理优势的互补、 市场网络的共享和发展空间的拓展,加速了企业发展层次的提 升和发展进程的跨越。使企业的项目发展更加科学而避免了盲 第 16 页 从,更加理性而避免了盲目,更
20、加创新而避免了盲然。 3、速度快。按照这样的产业发展思路,依托集团公司资源配置、 资金渠道、管理品牌等多层面的强力支撑,从 20XX年开始,我 们共上马了 11个项目,平均每 2.5个月就有一个新项目开工建 设。特别是进入去年下半年以来,6 月 8号莱新铁矿选矿厂投 产, 8 月 8号莱新铁矿投产,10 月 18号阳光水泥投产,11 月 8号阳光焊剂二期投产,12 月 28号阳光冶炼点火烘炉,基本上 是月月有新项目投产,经济总量、经济规模不断膨胀。其中 20XX年20XX 年非煤产值完成情况为: 20XX年完成非煤产值 4102万元; 20XX年完成非煤产值 5620万元,比 20XX年上升
21、1518万元, 升幅 37.01; 第 17 页 20XX年完成非煤产值 12045万元,比 20XX年上升 6425万元, 升幅 114.32; 20XX年完成非煤产值 4.2 亿元,比 20XX年上升 30000万元, 升幅 248.69。比 20XX年上升 38000万元,升幅 923.89。 20XX年力争完成非煤产值 12亿元,比 20XX年翻两番,企业总 产值到 15亿,确保实现“四年十五亿” 。 4、机制新。着眼于让项目经营者用自己的钱办自己事,把公家 的事变成自家事,真正从机制上为非煤企业基业长青提供保障, 我们重点对非煤项目建设机制及经营者薪酬方案管理考核体系 予以重新架构:
22、 第 18 页 理论依据:近几年来,MBO 在中国的主流意识里已经成为一种 先进的产权制度改革方式。所谓 MBO,即我们所说的“管理者 收购”或“经理层收购” ,从实质上来说,就是公司的管理者或 经理层运用杠杆收购的方式,利用借贷所融资本购买本公司的 股份,从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构, 使企业的原经营者变成了企业的所有者的一种收购行为,目的 是谋求企业的下一步发展。 虽然国资委发布有关信息表示,实施 MBO并控股与国有企业建 立现代企业制度不太相符,目前国有及国有控股的大企业不宜 实施管理层收购并控股。但是国有中小型企业改制可以探索试 行管理层收购或控股,也就是说,国有中小
23、型企业可以 MBO。 以此为依据,我们对非煤项目建设进行了重新的定位和思考, 坚持做到: 对新建非煤企业不再实行国有和集体老体制,必须从开始建 第 19 页 设就参照 MBO构建新机制; 对新建机制必须参照 MBO进行改革,在条件不成熟时,应逐 步进行 MBO配套建设。 结构设计:参照 MBO的机制模式,借鉴集团公司对经营者管理 考核办法,我们对项目经营者薪酬设计考核标准分为经营者年 基薪、政策性奖励及股权收益三部分。分别按照均衡的比例予 以考核,即三个“4:6” ,其中: 经营者年基薪每月按 40比例兑现现金,剩余 60部分到年 终根据经营指标完成情况予以兑现或扣罚。 政策性奖励即指标增盈部
24、分,完成全部考核增盈指标,按 第 20 页 40比例兑现现金奖励;剩余 60部分奖励股权。 经营者投资股本收益按项目收益率的 40比例兑现现金奖励; 剩余 60部分奖励股权。 核算公式:按照等级数列核算公式,我们得出经营者股权比例 计算公式: SX(10.6Y)n + A(1Qn)(1Q) 其中:S 指项目经营者所持有的股本总额;X 指经营者现金投 入项目的股本金;Y 为项目收益率;A 指奖励政策的股权收益 额;Q1收益率;n 为年限。 第 21 页 相关例证:以阳光电力为例,项目股本总额为 5500万元,项目 经营者现金投入股本金 30万元,若项目收益率为 10,年奖 励政策的股权收益额为
25、7.2万元,则 20年后,该经营者现金投 入股本金收益资值及政策性奖励的转股额将增至 556.51万元, 将会占到项目股本总额的 10.11;若项目收益率为 20,届 时该经营者将占到项目股本总额的 25。 5、效率高。我们所设计的薪酬方案最大限度的将产权明晰到自 然人,遵循了“企业经营目标的最终结果是实现经济效益和利 润最大值”等市场要求,利益直接、风险共担、机制灵活,胜 者发展壮大,败者另寻出路,无“大锅饭”可吃,无“后路” 可退。因此,它运营的效率也特别高。 投资少。以泰山阳光电力为例,阳光电力一期租赁经营资产 评估价 650万元,如新建要投资 1200万元,我们仅投资 223万 元。阳
26、光电力二期工程按同等规模需要投资 1.2亿元,我们仅 第 22 页 投资 6000万元。 见效快。阳光电力一期租赁上月谈判、次月发电、当月见效, 实现利润 50余万元,4 个月收回投资。阳光电力二期建设仅用 308天;阳光水泥投产运营仅用了 5个月时间,而按照正常建 设速度,需要 8个月。 用人少。阳光水泥 20万吨的生产规模,我们只用了 30人, 而同等规模的水泥生产企业员工人数大多在 200人左右。投资 1.2亿的阳光冶金我们只招聘了 250人,而且我们还规定:将 根据工作绩效考核情况,半年后按 33.3的比例对员工进行淘 汰,然后根据岗位需要设计一个合适的淘汰比例。 6、经理层持股。我们
27、结合蒙山会议集团公司聘请的专家讲解, 对于项目经营管理层人员,首先要求其必须现金入股。我们规 定:各非煤企业经营者,按照可研报告提供的不少于项目总投 第 23 页 资额 10%的比例,认购本企业股份,经理层班子成员持股不得 低于经营者的 80%。在经营者及经营层现金入股的筹集过程中, 对于无法筹集到现金的,由我们通过与银行等金融部门的沟通 合作,把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证作为抵押, 从银行贷款支付需现金入股的金额,把核心的管理层牢牢拴在 项目中,持大股同时更是等于责任、使命、风险的增强。 “用自 己的钱办自己的事” ,避免了经营者的“短期行为”和“短视行 为” 。 7、产权多元。
28、我们对各个非煤项目,均实行投资主体多元化, 形成以股份制为主体的产权结构形式。就目前的项目建设资金 问题,我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投 (融)资、项目经营层与员工持股五种投(融)资渠道,实现 了股权结构多样化,产权主体多元化,吸收了尽可能多的经济 成分投资主体。对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场 经济的原则,按照公司法的原则规范组建。以成员单位入股资 本金和经济总量大小组建董事会、监事会,然后投入运营。 第 24 页 8、流程规范。在项目运作中,我们着眼于解决项目建设“先天 不足”和经营者“后天堕落”的现象,始终坚持“透明化原则、 法治化原则、效能化原则” ,对于项目
29、建设合同洽谈、招投标管 理、行政审批等事项全过程融入法律程序和会计监督,形成项 目建设的法制化。在此基础上,对项目运营管理及专项资金的 管理,委托审计机构和纪监机关对项目各项管理工作、工程资 金投入及使用情况等进行全面审计审查。如因工作失误以及在 工程、设备招标中弄虚作假,管理混乱,以权谋私,给项目造 成损失浪费的,将更换经营者,造成的损失由经营者承担;构 成犯罪的,移交司法部门追究法律责任,形成项目经营者的监 督法制化,确保了整个项目健康有序运营。 9、管理集约。我们还按照“横向立法、纵向运行、资源共享、 合成作战”的方针,从调整相对集权和合理分权入手,界定管 理职能,调整管理组织,整合企业
30、资源,梳理信息渠道,对各 非煤企业实行“机关服务队伍集中、建筑安装队伍集中、财务 管理队伍集中、保卫队伍集中、人力资源管理集中、培训人员 集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”管理。母 公司主要抓资本运作和重大决策,侧重各子公司外围管理及事 务协调,加强母公司对子公司的支持、指导和管理,各非煤企 第 25 页 业即子公司就是生产中心、成本中心、利润中心。整个项目管 理职责明确、权责对等、有序运作,用类似“虚拟”的管理方 法始终做到以最少的投入创造最大的利润。 10、抢占资源。资源尤其是土地资源,是企业未来发展的瓶颈, 可以说,谁拥有了土地资源,谁就抢占了发展先机。当前,我 国土地制度正
31、进入了一个“大变革”时代,征地制度的改革成 为这一变革的焦点和核心。着眼于企业长远发展,我们不断推 进了土地资源整合,为企业发展留下了广阔的空间。去年,国 务院下发了关于深化改革严格土地管理的决定 (国发20XX 28号) ,对土地实行了严格的控制,主要表现为: 控制管土地的人员,文件规定农用地转用和土地征收的审批 权在国务院和省、自治区、直辖市人民政府,各省、自治区、 直辖市人民政府不得违反法律和行 zd规的规定下放土地审批权; 第 26 页 控制农业用地不能减少,每年下达建设用地的指标,有项目 无土地指标也上不了; 控制大项目、国家的重点项目国家负责供地;省重点项目省 负责供地,地、县、区
32、无权供地; 控制 8.31的界限,凡是 20XX年 8月 31日以前的土地已报省、 市审批的,属历史遗留问题;省国土资源厅批复的 8月 31日以 后的按新办法执行。 在这一问题上,集团公司董事长也曾在多次会议上讲过:“有 条件的矿要尽可能多的、尽可能快的占有土地,谁拥有了资源, 谁就拥有了未来。 ” 按照董事长的指示,我们不断加大了土地 资源的整合力度与速度,不停地跑、不停地干、不停地应酬, 所有的工作都赶到 8.31之前完成。 第 27 页 (三)改革创新是企业管理的灵魂所在。斩断束缚企业顺畅前 行的绳结,需要的不仅仅是智慧和谋略,更是胆识和勇气。四 年来,我们革除弊端、推行改革、推进创新,
33、打破了旧格局, 改变了传统思维,催生出勇争第一的信心和决心。 近年来,纵观我们企业管理的脉络,始终充盈了敢破善立、敢 为人先、敢闯敢干、不懈追求的发展热望和科学精神;始终保 持了自我否定、自我扬弃、探索求知、与时俱进的旺盛生命力。 认真回顾企业改革、管理、发展、创新的轨迹,我们可以简要 归纳为以下十个近年来被经常提及的关键词。 一是四级市场。它改变了分配格局。20XX 年我们推进企业改革 的第一场战役是煤场整顿,第二件大事就是将四级市场引入企 业生产经营,改革分配机制。用市场观念规范运作,明确了四 级市场结算主体,减少了管理层次,矿井形成了以专业公司为 第 28 页 主的经营管理新格局。在市场
34、结算中,每个单位、员工都是一 个经营者,都是一个市场,都有量可计,倡树了“工资就是成 本、成本就是工资”的经营理念,干部职工都有了强烈的压力 感和责任心,进而转化为不断创新的能力,节约意识、市场意 识、竞争意识大大增强,人人自觉关心消耗,注重投入产出, 时时精打细算,处处注意节约,从根本上改变了过去那种各自 为营、推诿扯皮、互相吃大锅饭的局面,不仅营造了争先创优、 不甘落后的意识氛围,而且挖掘出了企业内部蕴藏的巨大潜能。 二是严管理。它打破了传统势力。严管理贯穿了企业这四年来 改革发展的始终,关于严管理所带来的巨大收益与显著变化, 我在后面还要论及。严管理的实质是阳光管理、制度管理、程 序管理
35、,它把企业推到一个洁净的平台,于内部创造的是一个 生命系统,于外部创造的是一个生态系统。严管理带给我们的 最大变革,否定了凡事“不可能”的习惯思维和畏难思想,打 破了既有的利益格局势力,改变了企业规章制度的不平衡状态, 铲除了那些所谓的特权阶层和特权人物。由严管理所产生的各 类行之有效的管理模式,成为企业最具特色的收获成果之一。 严管理在保持了自身高速运转的基础之上,营造出外部环境的 第 29 页 和谐统一。 三是细节创新。它提升了企业境界。海尔集团总裁张瑞敏说 “什么是不简单,能把别人认为简单的事成千上万遍地做到位 就是不简单” 。反思我们治企管理中一个显著的特点,就是善于 从小事抓起。不仅
36、能从大处着眼,而且善于从小处着手,从最 基础细节、小事抓起,抓住了企业管理的真谛。从全矿推进治 理卫生间、实行禁酒令、处罚摘葡萄的职工、处罚文件错别字 的工作人员等等,看似小事,但体现的是工作作风的规范、职 工行为的标准养成和思想境界的提升。 四是区长直选。它体现了人心所向。20XX 年以来,我们人力资 源管理在经历竞聘上岗、逐级聘任、量化考核的过程之后,又 首创了“区长直选” 。职工直接选举区长的具体操作方法和原则, 就是要让复杂问题简单化。取消多年来干部任用中单位推荐、 组织考察、考核试用等一系列复杂程序,而是由职工直接民主 选举产生。它最突出的优点就在于广大职工与班子成员多年来 朝夕相处
37、,对他们的业务素质、工作能力和品质好坏掌握得非 第 30 页 常全面,他们对单位领导的评价往往比组织部门的考察更为有 效、更为准确。同时,对于选举者,因为区长是自己亲自选举 产生的,因此必须拥护他,必须支持其工作;对于当选者,自 己是由全体职工民主选举而上任的,自己的官职是职工给的, 因此必须扎扎实实干好工作,决不能辜负广大职工的期望,由 此就创造出了一种同舟共济的凝聚力。 五是风清气正。它赢得了众望所归。近年来,我们始终坚持走 群众路线,实行矿务公开、阳光工程,使职工有了更多、更透 明的知情权;坚持公正、公平、公开招聘人才,给职工提供了 一个平等、公正的上岗机遇;和职工代表同车参加泰安登山节 晚会,与离退休老同志、内退干部同桌共饮、热情欢聚,使他 们感到了尊重和理解;实施禁酒令有奖举报,并以最快的速度 查实,体现了对当事人和干部群众的尊重,体现了矿党政的诚 信,体现了取信于民、依靠职工的原则;以谈心和交心的方式, 深入了解一线干部职工思想、生活和工作上的困难,切实为职 工群众办实事;和职工建立了平等、友爱、真诚、信任的良好 关系,矿长的手机成了“举报热线” 、 “廉政热线” 、 “思想热线” 、 “交流热线” 。风清气正凝聚了力量、凝聚了人心,形成团结干 事的大环境。
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