上海企业KPI绩效管理绩效考核.docx

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1、上海企业KPI绩效管理绩效考核绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何改进和提高今后的绩效。绩效考核的关键步骤包括以下几点：3.1绩效数据的收集1 .数据收集的程序企业管理部负责组织绩效考核数据的收集,人力资源部负责员工绩效考核结果的收集工作。被考核部门应于每个月末完成数据上报,每个月将组织绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业管理部。2 .数据收集的角色分配企业管理部负责数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认,保证数据的真实可靠。-财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由公司职能部门和业务部门负责提供。-内部营运类和学习发

2、展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标,如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。3 .其他指标完成效果收集方式其他部门考核指标的数据主要根据分管领导意见得出。具体见绩效考核表内相关内容。员工绩效考核数据的确认包括员工自评和部门经理的考评两个部分组成,以部门经理的考评意见为主，两者的差异作为绩效面谈的依据。4 .数据收集过程中应注意的问题为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告

3、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。3.2 组织的绩效考核公司高层的绩效考核实行月度考评和年度述职结合月度考评由公司绩效考核管理委员会负责，报董事会审核，年度述职由董事会负责。根据公司指标完成情况与分管部门绩效表现核算最终绩效成绩。组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公司企业管理部组织，报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。3.2.1 月度考核表评分组织

4、考评以目标责任书和绩效考核表为准。当期绩效考核包括上期经营目标完成情况（月度考核表）和管理改进（工作总结）两项内容，经分管领导审核评分后，每月25号以前以书面形式提交企管部。由企管部核实确认考核数据准确性，调整加减分项，汇总月度考核表成绩与部门分管领导确认。经确认无误后连同工作总结整理提交绩效管理委员会成员。3.2.2 绩效管理委员会评议部门的工作总结由绩效管理委员会集体评议,根据部门目标达成情况和述职情况对被考核部门做出评价打分，采用百分制计分。评分依据：部门工作总结评价要素包括当期工作计划完成情况、制度执行、业绩改进、员工培养、存在问题等。3.2.3 绩效考核成绩计算分管领导月度考核占60

5、绩效管理委员会集体评议共占40%,由企管部将结果计算汇总，确定部门考核等级。绩效考核委员会集体评议结果作为部门当期考评得分,并按照考评得分确定组织考评等级。等级ABCD分数区间95分以上8094607960分以下所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。在部门业绩指标中，KPl分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供

6、3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则）签订业绩目标责任书，一式四份，上、下级和企业管理部各一份，绩效管理委员会授权人力资源管理部门保留一份。由部门经理根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（部门经理和员工）的沟通最后确定考核指标。经理对各项业绩指标分配权重。3.3 员工考评某某员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行月度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管为最终审定人。3.3.1 员工月度考

7、评员工考评以绩效考核表为准,具体数据以日常工作中直接主管积累的数据和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。部门考评结果ABCDEA%40%40%20%-B%30%40%30%C%20%40%40%D%10%40%50%员工年度考评根据季度考评得分进行排列根据组织年度考评结果按上表强制比例分配,（有小数点的四舍五入）确定考评等级。如果部门经理给员工评为A级或者E级，必须通过典型事例进行解释说明。3.3.2 特殊情况考虑到目前生力源个别部门人数

8、比较少，不适于按比例分布，因此对于部门员工少于4人（含4人）的，按照下表分配部门考评结果ABCDEA1-20-201B021-201CO-I1202D0-10-21-2党团、工会和编辑可按照一个团队主体考核，具体考核办法参照上表。生产部门（包装和粮酒车间）由于人数众多，工作具有类似性，因此根据目前车间生产方式，建议采取班组考核方式。3.3.3 年度考核成绩汇总员工年度考核成绩为月度考评等级汇总，转化成分数之和作为员工年度总成绩，作为核算比例分值543213.4 述职报告管理者绩效考核分为中期述职与年度述职报告。根据某某绩效管理制度，采取年度述职方式。每考核年度期末由公司董事会和总经理组织召开公

9、司管理者述职报告会，参加人员包括绩效管理委员会成员、各部门经理和公司指定管理人员。被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职报告，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。管理者述职主要是对分管工作以及部门工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为A、B、C、D四档，对通过述职者给予一定的考核分值。考核结果最终应由考核者确认。管理者年终述职成绩与月度考核成绩组成管理者年度业绩，比例为40:60o3.4.1 述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般20-30分钟），评委及听众提问（1015分钟），对述职报告及演讲行为进行评

10、价。评价的要素包括：计划管理、流程建设、协调管理、人才培养、绩效改善、职业素养和工作态度。董事会根据目标达成情况和述职情况对高层作出评价、统计得分，并填写述职评价表，部门经理述职由绩效管理委员会负责，述职评价结果交人力资源部存档。3.4.2 述职内容管理者述职的主要内容包括以下几项内容： 目标承诺陈述（量化指标、工作完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 自我评价 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定管理者述职不仅仅要对对照一个阶段的主要职责、任务完成、以及改进措施进行汇报总结，还要对

11、指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋期口如何提升能力。即（述职+述能），具体请参考管理者述职报告。中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。3.5 加减分项为了加强企业内部各种规章制度的落实，生力源十分重视日常的例行工作检查，如每月综合大检查、质量管理体系专项检查、安全专项检查、计量体系检查、现场管理、劳动纪律、环境卫生专项检查、工作督办等各项管理制度检查，责任部门包括企管部、人力资源部、设动安全部、公司办公室、总务部等，各责任部门每月将检查结果汇总到企管部。检查结果作为加减分项，直接与部门和员工的当期考核结果挂钩。具体奖惩办法见公司

12、相关规章制度和文件。3.6 否决项对因工作失误给公司带来严重不良影响和重大经济损失的，如重大质量事故、重大安全事故、严重治安事件、计划外生育,及触犯刑律事件予以惩罚，直接责任部门承担主要责任，管理部门承担管理责任，直接责任人承担主要责任，各级管理者承担管理责任。直接影响部门与员工当期和年终绩效考核成绩。3.7 绩效考核结果的申诉各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根据绩效考核结果展开沟通。如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部负责对考核疑义的二次审核。附：组织的绩效考核实

13、施与人员绩效考核实施流程组织的考核是指公司对各业务部门的工作开展情况的一个业绩评估，一般是由企业管理部来具体实施的。组织绩效考核流程示意图:组织绩效考核实施流程绩效管理委员会分管副总经理被考核部门绩效考核体系设计/调整 流程根据经首计划会确定的当 期工作目标，与部门经理 讨论确认月度考核内容确认部门当期考核内容根据经营计划 会分解的工作 目标制定当期 工作计划，并 从指标库中提 取相应考核指 标签订目标费任书审核记录顼效考核数据并进行确认和调整加减分项对的数定沟考分绩据，通核核管效审并对提息门核坪过期考 部考核通当出见5提报相关考 核数据和工 作总结企管部将结果计算汇总，确 定部门考核等级.经

14、营检付会 集体评议工 作总结后确 认部门当期 考核成绩通过经疗 检讨会对 当期工作 情况汇报制定改进行动计划组织的绩效考核指标一般是由部门对公司的战略经营目标分解以及本部门承担的经营管理活动所组成的。一方面保证了业务单元与公司总的经营目标的一致性，一方面也保证公司整体运营的协同性。组织的绩效考核是建立在公司的经营价值链的基础之上的，绩效指标的设置将保证将各部门的经营活动纳入到一个设定的范围之内,真正起到对部门工作的牵引作用。附：组织绩效考核流程说明（流程拥有部门：企业管理部）流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据经营计划会分解的工作目标制定当期工作计划，并从指标库中提取相应

15、考核指标经营计划会分解策略目标2.根据经营计划会确定的当期工作目标，与部门经理讨论确认月度考场旨标3.根据经营计划会确定的当期工作目标，和主管领导讨论确认当期绩效指标4.每个组织考核考核周期开始前，根据工作计划会确定当期工作重点，并据此提取相应的绩效考核指标,提交企业管理部,经确认后和考核部门签订目标责任书。考核指标数据5.被考核部门每个考核周期结束后及时向企业管理部提交应收集考核指标数据。6.分管副总经理负责当期分管部门考核成绩的审核评定7审核记录绩效考核数据并进行确认和调整加减分项考核结果8经营检讨会集体评议工作总结后确认部门当期考核成绩绩效考核结果9企管部将结果计算汇总，确定部门考核等级

16、绩效考核结果10根据当期业绩分析，企业管理部与各部门沟通，提出相应的培训与指导建议。11企业管理部将当期考核结果进行通报。12各部门经理根据上期部门工作完成情况以及改进策略在经营检讨会上进行汇报。并根据总经理对下阶段工作策划进行目标分解。经营检讨会13根据上个周期考核结果以及分析，以及与部门经理的沟通，提出相应的改进方案。绩效考核的公正公平和公开的一个重要体现就是过程的公正公平公开，明晰流程将有利于人力资源部门和各业务部门以及各级管理者都承担起自己应有的职责,从而有效的推进组织与人员的绩效考核工作。同时通过对员工的绩效考核规范员工的行为方式，不断改进公司经营业绩。人员绩效考核流程示意图:附：

17、员工绩效考核流程说明（流程拥有部门：人力资源部）流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1人力资源部与各部门经理确认员工当员工绩期绩效考核表效考核表2各业务部门为员工的绩效考核提供数据依据财务数据3员工根据当期工作表现进行自评4部门经理收集审核下属员工绩效考核数据,并提供考核意见5通过部门经理与员工的绩效面谈对当期考核结果进行确认6报由分管领导对最后考核结果进行确认，并提出考核建议7由人力资源部汇总、审核、记录绩效考核结果员工月度考核成绩8人力资源部与各部门经理对考核结果进行讨论,并进行评估分析9人力资源部负责将考核结果予以反馈，如果对考核结果基本认同，那么将进行下一个周期的绩效计划。绩效计划10如果员工对考核结果不认同，那么可以向分管领导进行申述，如果对申述结果达成一致，则继续进行下阶段绩效循环绩效评估申诉11如果员工仍然对处理结果不满意，可以继续向人力资源部申述，人力资源部接到申述要求后,应组织调查，对确认疑义的结果进行二次审核。绩效评估申诉12人力资源部结合组织考核成绩核算当期员工绩效收入13将核算结果传递到财务部，由财务部发放绩效奖金。月度奖金及年终奖金评定14将当期考核结果存档，作为员工调薪、晋级或者培训的参考依据。员工绩效档案