第五章第四方物流服务供应链运作方式设计.docx

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1、题目：第四方物流效劳供给链系统分析与设计第五章第四方物流效劳供给链运作方式设计5.1 第四方物流效劳供给链的运作方式运作方式指的是在实际的运作中，物流效劳企业采取怎样的方式来集成提供效劳所制的互补性知识资产，怎样和齐户进行合作的操作方式，本文的分析主要集中于运作的殂织方式，对于客户合作的细节问SS分析较少，也是本文的一点缺惕。具体分析之前我们要弄清是实施笫四方物流的一个关键点:就是与客户的交接点,它涉及到如何扁得客户，如何与客户进行沟通，如何把第四方物流方案在客户企业或企业供给鞋中实施.这行起来好似仍是在探讨第四方物流的提供者,实际上是不一样的.在节点上和客户的交接者不一定就能提供完整的第四方

2、物流效劳，它可能只是一个参加者，或者是几个企业的联Sh当然也可能是一个纯粹的第四方物流提供者。通过分析交接者的角色与作用,可以形成以下三种第四方初流的运作模式:虚拟型、联盟型、实体型.如下列图所示：Sf1.-id三上图中，我们用A、B、C来表示管理汴询公司，IT企业，第三方物流企业，从上图可以看出虚拟型和联器里都是通过各类企业一起来向客户提供第四方物流效劳，二者的区别在于虚拟型中与客户的交接者是几个效劳企业之一而联盟型交接者是几个企业组成的工作团队.前者的交接拧足临时组织者、参与钟,其他几个效劳企业只是参与者，而后者的几个效劳企业地位是等同的，椰接受临时工作团队的领导，实体型与前二者不同，它的

3、交接者是纯粹的第四方物流的提供者，具备涉及整个第四方物漉方案的能力，它可以把一些具体的工作任务外包给企业一些企业，如管理咨询公司，第三方物流企业.以上只是简单地对三种揖作方式进行介绍,对干各种方式是如何形成,运作机制如何将在下文具体分析.5.1.1 虚拟型运作方式所谓的心:拟型运作方式，就是与客户进行交接的是单个的物流效劳企业，它可以是管理咨询公司,信息技术企业，也可以是其他的一些企业，只要谁能筋会到订单（效劳介同）谁就是交接老，就要担负起协调与组织的货任。这种模式中，交接者并不具备提供第四方物流的实力，它们只是凭借和客户的长期的合作关系或者其他的原因掘得了客户的第四方物漉效劳的订单.泉到订单

4、后交接者就知尽一切力Ift完成iJ单.就得寻找合作伙伴比方如果是第三方物流企业窣到订维.它就寿寻求管理咨闻公司，信息技术公司的合作，形成一个仅仅困绕订单的临时性的联盟如税，一旦订单完成，该组织解放，Ia机性很强，这就是我们常说的虚拟经营.在这种模式中，交接起到一定的如织侨调作用，华竟最终是它对客户的效劳要求负贲.但针对客户的第四方物流效劳方案是由虚拟组织来制定的.因为其中的单个效劳企业都不具备这个实力.虚拟型运作方式的优点在于交接者和客户的关系密切，这有便于效劳企业与客户之间的沟通，加上M少了单独的第四方物流效劳者这一环节，使得在效劳本钱上褥到了一些控制，但在种模式中，几个效劳企业是临时组织起

5、来的，它们之间的讲调难度很大，交易本钱高，而且对整个第四方物流效劳的控制难度大,运作失败的风险也很大因为第四方物流效劳是一个高强度协作的过程.尽管如此虚拟型运作方式在第四方物流开展的前期是主要的形式，毕竟这个时期单个的物流效劳企业的能力有限,不能单独为齐户提供第四方物流效劳。通过虚虚拟合作是这些企业不断枳累效劳经验，捉离自己的综合性的效劳能力,向真正Jg义的第四方新流效劳商迈进.5.1.2 联盟型运作方式所训的联盟型运作方式，就是第四方物流效劳的交接者是一个战略联盟组织，也是第四方物流饮劳的提供者.它是以联盟组织的形式来获得订单.这个联册组织不是根据某个订单而临时组成的,它是根据几个具有互补性

6、资产的企业，为了在竞争中旅得长期的竞争优势,为了在竞争中迅速潴得客户,减少资产的重复建设而形成的一种利益共享的长期战略联盟.在实际的操作当中，针对某个具体的齐户，联盅殂织可能采取通过成立一个工作团队来设计和监控执行第四方物流效劳方案的形式，正如图8-2中衔接A、B、C：者的小同所示样.这样的工作团队比起虚拟组织来说更容易协调一些,来自不同效劳企业的成员之间也能很好的沟通.虽然虚拟型的交接者与客户有更深的关系，但毕竟能力籽限,不如具有第四方物流方案设计能力的工作团队，因此在和客户在实际运作方面的协调与沟通方面，工作团队更胜一筹。对于一个长期利益共享的战略联盘来说,在第四方物流的执行与控制方面也显

7、得更容易一些，而H.如虚拟里一样缺少一个第四方物流效劳者的中间环节，运作效劳本钱也得到了一些控制，这都是联盟型的优势所在.战略联盟型运作方式可以说是在虚拟型运作方式根底上的一个开展，时于客户来说更容易接受一些，运作成功的可能性也离些。针对我国具体的情况，采取战略联盟里的运作方式具有较高的可行性，也是迎接国外物流效劳企业挑战的一个不格的战略举措.当然也不妨存在与国外的物流企业形成战略联盟的形式.5.1.3 实体型运作方式所谓的实体型运作方式,就是存在着一个第四方勃流效劳企业和客户进行第四方物流效劳的交接，能够单独为客户提供系统化的物流规划方案并负费实施.实体型运作方式的优势如下,首先.第四方物流

8、企业能膨更好的设计出物流运作方案,不存在前二个模式所存在的交易本钱;其次.在第四方物流效劳的运作过程中，实体型也能进行很好的控制，控制本钱大大消减;再者，实体里也能锣和客户IS行很好的沟通.实体型中对第四方物流企业的要求很高，它必须具需调配和管理组织自身的及具有“补性效劳提供商的资魂、能力、与技术,来提供全面的供给性解决方案的能力.实体型又是在战略联盟型根底上的新开展.各种效劳企业可以通过共同出资，或者越井里:组的方式形成我正意义的第四方物流效劳提供商，在我国，我想在延期内还不会出现一个这样的企业，主要是这些企业还需要在各自领域内加快开展，提升效劳能力。实体型的运作方式在我国可行性不而，除非国

9、外的第四方物流企业自接进入我国的初流市场.5.1.4 虚拟型、联盟型与实体型运作方式比拟I芟里.,*三盅用里联盟里实体里I组织册式哲理咨询公EJT企业.究三方拘汲企业等形成的比拉组织互补性费产企业形成的故BJ性的联S1.组夕第四方初潦企业抄件情况旁蚱的难僮大容曷产生分以怫作的烧度较大陟作的圣度小产生的分灶小沟通Ifi况做务企业间的沟通的雉集大与矣4的沟通容M联务企虬问的沟通较好,但切宫户的沟通嘘及大些交楼名与服务企业沟通好与霁户沟通容坊成本辐况啜务企业之呵的交易成A）但与客户的交易服务企业之何的交躬成本较低与客户之各个环节的交打成本低.运件控制成成本低,运作的控制成本高间的交品成本较高.控制成

10、本较低本低.但多一个中间环节.整体成本不一定就低控制情况运作控制的戏度大运作的控制雄度较大运作的控制难度小上面对第四方物流运作方式的划分主要是以物流效劳交接者提供者的组织形式为关键点.如果我们考虑客户的情况，又可分成两种不同的运作方式:总客户物漉运作方式与行业物流运作方式叫，如下列图所示：上图中的A、B.C分别代表不同的物流效劳企业.在图A所示的运作方式中.第四方物流为一个客户运作和管埋综合供给链解决方案，在图92所示的行业物流运作方式也被一些学拧称之为“行业不新者”。在行业物流运作方式中，第四方物流为同一行业中的多个客户开展和执行一套聚焦于同步化和合作的供给琏解决方案。行业解决方案的形成将带

11、来巨大的收益。然而,这种工作方式I分杂，对任何个组织（包括第四方物流）来说都是一个挑战.5.2 第四方物流效劳供给链管理成份拓台和管理流程的水平是随着向桂接中参加局部的数量增加而提岛的,因此参加更多的管理成分或提高抵局部的水平能够提岛整合各个流程的水平,其管埋成份包括： 方案与控制； 流程管理： 风险与收益： 俎织结构： 管理方法、领导力、企业文化等等。（一）方案与控制对运营的方案与控制是使组织或者供给脏向理想的方向前进的关键.联合方案的程度被认为对供给链的成功有很大影响，而控制方面那么是衡收供给链成功与否最好的缄效工具，另一方面，加线结构涉及个人企业和供给造，其中交叉功能小姐的运用更多表达了

12、一种流程方法.当这或小加跨越组织边界时，也就从更大程度上整合了供给链.（二）源程管理第四方物流供给链的构建源于对市场时机的识别。当第四方物流效劳商通过对环喳的扫描发现了某一市场需求后,它就开始着手供给琏的设计了，当然.供给链系统的设计必须有明确的系统目标为指导.，（三）运作模式管理企业运作模式是企业行为的综合衣达,对企业目标的实现起至关堂要的支掾与约束作用.第四方物流具有以下四种运作模式：（1）你同运作模式协同运作模式下,第四方物流只与第三方物流有内部合作关系.即第四方物流效劳供给商不直接与企业客户接触.而是通过第三方物流效劳供给商将其提出的供给处解决方案、再造的物流运作流程等进行实施这就懑味

13、着，第四方物流与第三方物流共同开发市场.在开发的过程中，第四方物流向第三方物流提供技术支持、供给琏管理决策、市场准入能力，以及工程管理能力等，它们之间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用故略联盟方式形成.（2）方案集成商模式在方案集成而模式下，第四方物流为客户提供运作和管理整个供给链的解决方案，第四方物流时本身和第三方物流的资源、能力和技术进行琮合管理，借助第三方物流为客户提供全面的集成的供给徒方案.第三方物流通过第四方物流的方案为客户提供效劳,第四方物流作为企业客户与第三方物流的纽带.相企业客户与第三方物流连接起来.这样,企业客户就不需要与众多第三方物流效劳供给商进行接触，而是直接通过笫四方

14、物流效劳供给商来实现笑杂的物流运作的管理，在这种模式下，第四方物流作为方案集成商，除了提出供给链管理的可行性解决方案外，还要对第二;方物流资源进行整合，统一规划为企业客户效劳.（3）行业创新者模式在行业创新者模式中，第四方物流为多个行业的客户开发和提供供给链解决方案，以整个供给链的职能为重点。第四方物流将第三方物流加以集成，向卜游的客户提供解决方窠。此时,笫四方物流的责任非常重要因为它是上游第三方物流的集群和下游客户集群的纽带.行业创新者模式与方案集成商模式有相似之处，播是作为第三方物流和客户沟通的桥梁，将物流运作的两个端点连接起来.两者的不同之处在于，行业创新者模式的客户是同一行业的多个企业

15、而方案集成商模式只是曾对一个企业客户进行物流管理。在这种模式卜，第四方勒流提供行业整体物流的解决方案.这样,可以使第四方物流运作的规模更大限改地徨到扩大,使整个行业在物流运作上获科收益.（4）运作模式小结第四方物流无论采取哪一种模式，那突破了单纯开展第三方物流的局限性，能也正地低本钱运作，实现最大范困的资源整合，因为第三方物流缺乏踏越，整个供给琏运作，以及口IE整合供给链流程所需的战略专业技术,要么独立,要么通过与自己在密切关系的转包商来为客户提供效劳.而第四方物流那么可以不受约束地将每一个飙域的最正确物流提供商组合起来，为客户提供最正确物流效劳，诳而形成取优勃流方案或供给链管理方案，（四）

16、风险环估供绐融风险评估是在对影响供给集运作的风险因素进行识别的根底匕对风险因素出现的可能性及影响程度进行度JIt的过程.（1）总体思路首先从分析影响单一风险因索的风险程度入手,然后按照各因泰对总体风险的影响程度，嫁合得出总体风险评价结果e根本程序：在对风险因素进行分析识别的根底上,构建风险因素层侬结构图建立评估指标体系：逐级分析各风（险因素对上级风险因素的影响程度.确定各因素权重：确定最低层各风险因素的风险度：加权平均求出其上一层的风险度：逐级向上推演，得到总风险系数0基于这一根本思路,在确定闪素权重和最低层风险因素风险度时使用不同方法.可以形成不同的因赛综合评价模组.（2）方法步骤建立风险因

17、素递阶层次图评估时需要根据不同供给链的特点.从中选取主要因素.并据此建立评估指标.确定各因素权正由于各单方面因素的风险时总体风险的影响是不同的，所以应对评估因素给予不同的权重我们借鉴层次分析法：AHP法）,确定各因素权理具体方法是：首先构造P个指标的判断矩阵：其中bii=1.bij表示指标bi与bj相比的取要性分值，分值的集合为K=1.,2,3.4,5）分别为时应着K非常不重要.不重要，一般重要,坡重要,非常重要,然后，求权向量3.再由BW-XW求得判断矩阵B的特征值及特征向信，对判断矩阵进行一致性校验.确定以低层各风险因素的风险度首先，选择风险后果和风险概率作为评价矩阵的两个维度，并将其分别

18、划分为相应的五个等圾，各等级的描述与含义如下所示：排序1描述极低I刑估计极不可能含义。常稔有的那件2较低不可能仃间接影响的小件3中等中等何代按影响的事件4较高可使可能“接影响强烈的事件S极高隼常可能%件币:现筑繁综合考虑下可得到组合评估矩阵，如下所示:小较小中等收大极大三*Wt程低一极小快低一较小收低中等能低一较大极低一极大(Wft)畿低）tttt)（中等）tt较低一根小收低一较小It低一中等收他一枚大较低一火极低）较低）中*）（*）中等中骑一根小中号一较小中等一中等中等一较大中等一大ttftt)(tt较*）较高一幔小攸品一枚小K-W收岛一收大tt-()(M)（A）假H锹矗一梭小极H一较小h一

19、中等极岛一收大极自一根火,IW)（较禽()（核心5.3 第四方物流效劳供给链网络结构本文的第四方物流供给链网络结构涉及到了水平结构、垂直结构以及企业在供给处中的水平位置三个结构维度，该网络结构（图1）以效劳为节点，以工作业为缓冲，以直接或间接物流效劳供给商、第四方勃流效劳商、直接或间接效劳客户为成员，包括水平结构、垂直结构、水平位以三个维度，以及管理.监控、非管理或非成员流程能接四种方式的从初始供给商到终端客户的红杂网络.在这些交叉的水平和垂直网络结构中，第四方物流效劳商是整条物流效劳供给处构建和管理的主导，通过对客户需求的预测和客户关系管理，把握需求的变动和更新：通过对供给商绩效的评价和供给

20、商关系管理，整合间接和H接物流供给商的资源与能力，向神秘提供完善的一体化物流效劳，=I倚染-I=I监控理链接d=I尊债现流程就按-R成品t按SWBr叵直接客户IK1间接客户IC：C1.客户的客户SS供应商的供应商图1第四方物流效劳供给琏网络结构5.4第四方物流效劳供给链业务流程业务流程图:客户效劳业务流程图采购业务流程图任务管理流程图4P1.信息系统的框架结构图以“方案集成模式”效劳工作的第四方物流效劳供绐植的业务流程图1 .可行性及效益分析可行性分析主要是研究4P1.是否有能力承接客户订单上要求的物流效劳业务.首先，需要对订舱的有关内容进行确认，一方面是关于客户本身的内容,包括客户的身份签定

21、客户的信用额度等。另一方面是关于订优的具体内容，包括优物的送货地、目的地，货物的品种、ft1.尺寸、虫狄、体枳、取货时间及到货时间等等.其次，需确定是否有能力提供订单上所要求的物流效劳，是否拥有或控制适宜.的运输载体.是否挪行满足上述条件的可供选用的3P1.供给商.如果不同时具备以上条件,4P1.需征求客户意见，了解客户是否同意而订单上的有关内容作一定的阿整.如果可以，那么根据调整后的内容夷新进行可行性分析，否那么，拒绝承接此业务。效益分析包括社会效益分析和经济效益分析，只有效益媒合分析结果可行，才有必要承接此业务.否那么.4P1.需征求客户意见,了解客户是否同意对订单上的有关内容作相应词整

22、如果可以,承么根据得整后的内容重新进行效益分析.否那么，拒绝承接此业务.2 .优化决策当确认客户订单后，将基于3PI供给商的现有效劳，在满足客户要求的前提卜进行优化决策，在实现客户满意的同时,到达4P1.效益最大.（1）路径优化选择,结合现有业务的配送情况，运用路径优化理论，如最优路径算法、遗传算法、混合遗传律法等，对从送货地到F1.的胞的路径进行优化选择。（2）运输戌体选择。根据货物的具体尺寸、体枳、重求、对温度湿度的要求以及客户对时效性的要求、.客户可承受的费用、4P1.的运谕总体安排等,分析选用运总载体.有时需要在考虑运输城体的条件下.Ift新对路径进行优化选择.（3） 3PI供给商评

23、价。建立3PI的评价指标体系，对满足以上条件的3PI供给商进行统合评价。此外，3P1.的评价指标体系应防希时间作动态调用，评价结果将随着物流业务的进行,按照各个3P1.供给商的表现而不断进行修正.（4） 3PI供给商选择.在3P1.供给商综合评价的根底上，对3P1.供给商做出选择.这里-方面要使用定的方法对提出的模型给予优化，提出可供选择的各种方案.另,方面，可能对前述的路径选择结果和运输栽体选择结果做出一定的调用。（5）效益绘合评价。建立效益粽令评价指标体系,对此项物淹效劳业务进行粽合评价,在粽合评价的根底上，需要对路径、运输教体、3P1.进行反更优化选择，最终找出在当时条件下的及满意方案.

24、此外，效益综合评价指标体系应1.心时间作动态调整，（5） 施决策（1）下达3P1.物流业务指令：根据曲面的优化决策结果,与3P1.供给商联系.签订协议,下达相关物流业务的指令.（2；跟踪供给商物流指令执行情况：这是种3PI供给商物流业务执行情况的信息反应.3PI供给商可以在网上实时更新相关物流业务的执行情况,便于4PI的管理及客户查询，（3）客户物流效劳查询与反应：客户可以随时通过网络、等方式查询物流效劳执行情况,包括是否己钱执行，如果已执行，何时开始执行,目前已经执行到什么地步，执行情况是否符合合同的要求等.物流效劳任务是否结束应以客户确认为准，同时，尽可能笠征求客户的意见和建议，为业绩评价提供一定的参考资料，也有利于不断提高物流效劳水平。（4）根据客户物流效劳订单的说明,适时向财务部门下达应收款指令,记泵每个应收款项,以便为客户关系管理和总的财务系统核算所用.根据每个具体的物流业务合同规定，向财务部门下达应付给各个3P1.供给商的应付款指令，记录向各个3PI供给商的资金流通情况，以便为3PI供给商评价和总的财务系统核算所用。