供应商关系管理策略.ppt

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1、供应商关系管理策略交易合作联盟信任供应关系你的企业？制度个人无主要在合作的层面,更多取与个人关系建立,制度性的保障相对弱点按供应商的规模和经营品种分类按供应商的规模和经营品种分类“专家级专家级”供应商供应商“低产小规模低产小规模”的供应商的供应商“行业领袖行业领袖”供应商供应商“量小品种多量小品种多”的供应商的供应商 供应商分类模块模式示意图供应商分类模块模式示意图供应商分类模块模式示意图供应商分类模块模式示意图对本单位的重要性对本单位的重要性 重点商业型供应商重点商业型供应商 战略合作伙伴型供应商战略合作伙伴型供应商 商业型供应商商业型供应商 优先型供应商优先型供应商对供应商的重要性对供应商

2、的重要性 针对不同供应商采取的策略供应商类型供应商类型商业型供应商优先型供应商重点供应商战略型供应商关系特征关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量质量按顾客要求并选择l 顾客要求l 顾客与供应商共同控 制质量l 供应商保证l 顾客审核l 供应商保证l 供应商早期介入设计 及产品质量标准l 顾客审核供应供应订单订货年度协议 +交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约合约按订单变化年度协议l 年度协议（1 年）l 质量协议l 设计合同l 质量协议等成本成本/价格价格市场价格价格+折扣价格+降价目标l 公开价格与成本构成l 不

3、断改进降低成本支撑战略采购的工具：供应商定位它是：它是：它是：它是：一个窗口，由此看到你的业一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖务对特定的外部资源的依赖程度程度不是一张详细的表格，而是不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述趋势的整体描述战略安全战略安全战略安全战略安全战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取供应商定位相对成本重要性供应商定位：4象限划分X轴轴：中点为总体供应商花费的0.11.0。Y轴轴：典型的参数为：你需要考虑到物料或物料组：供应商市场具有竞争性？高 低目前，有3个以上的可接受供应方？高 低物料是我们的最终产品

4、高 低物料受到技术变革而迅速更新？高 低有许多法规/标准？高 低今天，有可替代的产品/服务？高 低今天，有多余的生产能力可获得？高 低如果物料短缺，业务将受到严重危害？高 低供应商重要性（供应商重要性（Y轴）供应商定位：建立战略主题的工具4 4个象限个象限个象限个象限：l l 战术获取：战术获取：战术获取：战术获取：“最小化卷入最小化卷入”l组织上的高效率组织上的高效率l l 战略安全：战略安全：战略安全：战略安全：“确保供应确保供应”l l 战略关键：战略关键：战略关键：战略关键：“整体资源和供应整体资源和供应链管理链管理”l l 战术收益战术收益战术收益战术收益:“以最低的价格为以最低的

5、价格为驱动力驱动力”战略安全战略安全战略安全战略安全战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取供应商定位相对成本重要性供应商定位：宝贵的管理工具四个象限的划分：四个象限的划分：四个象限的划分：四个象限的划分：l l 库存政策库存政策库存政策库存政策l l 合同期长度合同期长度合同期长度合同期长度l l 关系图关系图关系图关系图l l 价格关注价格关注价格关注价格关注l l 采购员技能设计采购员技能设计采购员技能设计采购员技能设计l l 采购绩效测量采购绩效测量采购绩效测量采购绩效测量l l 日常活动关注点日常活动关注点日常活动关注点日常活动

6、关注点l l 供应商基地管理供应商基地管理供应商基地管理供应商基地管理l l 供应商数量供应商数量供应商数量供应商数量l l 组织设计组织设计组织设计组织设计l l 等等等等等等等等.战略安全战略安全战略安全战略安全战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取供应商定位相对成本重要性供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取战术获取战术获取o关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）o关注于操作的简单性关注于操作

7、的简单性o保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户o成绩出众而所需管理的时间则很少成绩出众而所需管理的时间则很少o关系是关系是“紧密而发展紧密而发展”其他：其他：o很好地组织数据很好地组织数据o供应商的数量非常少（供应商的数量非常少（50而不是而不是5，000）o管理时间只占管理时间只占510o整体获取成本可以至少下降整体获取成本可以至少下降10供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取战术收益战术收益战术收益战术收益

8、o真正关注于价格和公司的整体成本真正关注于价格和公司的整体成本o使我们自己在市场中占优势使我们自己在市场中占优势o切合实际的主动寻找供应商切合实际的主动寻找供应商o市场的深刻了解市场的深刻了解o供应商将我们视为供应商将我们视为“发展发展”或或“核心核心其他体现：其他体现：o优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量o超高质量的供应商分析超高质量的供应商分析o切合实际的成本模式切合实际的成本模式o准确地测量成本和实际的水平准确地测量成本和实际的水平o逐年提高财务目标（例如：逐年提高财务目标（例如：610降低）降低）o3540的时间花在这个领域

9、的时间花在这个领域供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取战略安全战略安全战略安全战略安全l优异的脆弱性分析和管理优异的脆弱性分析和管理l与价格相关的可能性指数与价格相关的可能性指数l为保障供应，而产生可能高水平的库存为保障供应，而产生可能高水平的库存l与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到到l其他：其他：l零供应问题零供应问题l紧张的绩效考核紧张的绩效考核l风险管理计划的质量和执行风险管理计划的质量和执行l特定的关系管理计划特定的

10、关系管理计划供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取战略关键战略关键战略关键战略关键o仔细地了解供应商仔细地了解供应商o一流的详细的成本模式一流的详细的成本模式o本地、区域、国际市场知识的深入了解本地、区域、国际市场知识的深入了解o清晰的长期业务计划清晰的长期业务计划o关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5）o优秀的脆弱性管理项目优秀的脆弱性管理项目o供应商将我们视为供应商将我们视为“核心核心”o在整个供应链中，供应商在

11、整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费采购员紧密合作，以消除浪费其他：其他：o优秀供应商绩效优秀供应商绩效o整体成本逐年显著降低整体成本逐年显著降低o许多创新点许多创新点o在整体业务支持下，战略得以实施在整体业务支持下，战略得以实施o清晰的成本模式清晰的成本模式o清晰的关系测量得以贯彻执行清晰的关系测量得以贯彻执行西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系1515条原则条原则条原则条原则1/41/41,寻寻找找行行业业内内最最好好的的供供应应商商,在在技技术术成成本本和和产产量量规规模模上上领先领先;2,所所选选定定的的供供应应商商必必须须把把西

12、西门门子子列列为为最最重重要要的的顾顾客客之之一一,这样才能保证服务水平和原料的可得性这样才能保证服务水平和原料的可得性;3,供应商必须有足够的资金能力保持快速增长供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4,每每个个产产品品至至少少由由23个个供供应应商商供供货货,避避免免供供货货风风险险,保保持良性竞争持良性竞争;5,每每个个原原材材料料的的供供应应商商数数目目,不不宜宜超超过过3个个,避避免免过过度度竞竞争争关系恶化关系恶化;西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系1515条原则条原则条原则条原则2/42/46,供供应应商商的的经经营营成成本本每每年

13、年必必须须有有一一定定幅幅度度的的降降低低并并为为此此制度化制度化;7,供供应应商商的的订订货货份份额额取取决决于于总总成成本本分分析析=价价格格+质质量量+物物流等服务流等服务,成本越高成本越高,订单份额就越少订单份额就越少;8,新新供供应应商商可可以以在在平平等等条条件件下下加加入入西西门门子子的的E-Biding系系统统,以得到成为合格供应商的机会以得到成为合格供应商的机会;9,当当需需要要寻寻找找新新的的供供应应商商时时,西西门门子子会会进进行行市市场场研研究究以以找到合适的被选供应商找到合适的被选供应商;西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系

14、1515条原则条原则条原则条原则3/43/410,对对潜潜在在供供应应商商要要考考察察的的是是其其财财务务能能力力/技技术术背背景景/质质量体系量体系/生产流程生产流程/生产能力等综合因素生产能力等综合因素;11,合合格格的的供供应应商商将将参参与与研研发发或或加加入入高高级级采采购购工工程程部部门门的设计的设计;12,先先通通过过试试生生产产流流程程的的审审核核,来来证证明明供供应应商商能能否否按按西西门门子的流程要求子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品来生产符合西门子质量要求的产品;西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系西门子处理供应商关系1515条原则条原则

15、条原则条原则4/44/413,然然后后再再通通过过较较大大规规模模的的试试生生产产,确确保保供供应应商商达达到到6个个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;14,如如果果大大规规模模生生产产非非常常顺顺利利,就就进进一一步步设设立立衡衡量量系系统统(包包括括质质量量水水平平和和服服务务表表现现);如如果果不不能能达达到到关关键键服服务务指指标标,西门子就会对供应商进行西门子就会对供应商进行“再教育再教育”;15,当当西西门门子子的的采采购购策策略略有有变变化化时时,供供应应商商的的总总成成本本或或服服务务水水平平低低于于西西门门子子要要求求的的时时候

16、候,供供应应商商的的供供应应资资格格就就可可能被取消能被取消.供应商监管方法供应商监管方法根据采购金额的大小，物料的种类，进行ABC的分类计分系统 可简单或很复杂价格、品质、逾期率、合作性持续监管系统可变监管程度系统(Switching Rule)e.g.MIL 105E供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略转变监管程度规则转变监管程度规则(Switching Rules)正常转严紧(Normal to Tightened)-连续五批有二批或以上被退严紧转回正常(Tightened to Normal)-连续五批收货正常转減少(Normal to Reduced)

17、连续十批收货(在正常情況)及其它有关条件許可減少转回正常(Reduced to Normal)-有一批被退或及其它有关条件需要供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略理想的供应商关系与有良好表现供应商建立长远而穩定的伙伴关系減少供应链(supply chain)在供应商的数目共同发展产品共用资料库协助主要供应商提高质量F減少不必要的开支供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略一般常用的策略一般常用的策略多个供应商单一供应商切合时宜(JIT)合资或合营策略垂直整合虛拟整合策略全面品质(作为一个部门参与与辅导)常用供应链控制的策略供应商关系

18、管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略多个来源不良关系的发展短暂及不坦诚的关系不连续的订单高价钱(量少订购)多个供应商采购策略供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略一个或数个的供应来源伙伴关系 长远穩定现场审核穩定合约低价钱(大量订购)单一供应商采购策略供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略原材料原材料(供应商)BackwardBackwardIntegrationIntegration目前情況目前情況目前情況目前情況ForwardForwardIntegrationIntegration制成品制成品制成品制成品(

19、供应商供应商供应商供应商)垂直整合程度愈高，表示公司依赖市场供应愈低垂直整合策略(Vertical Integration)垂直整合：自制或外购的決定较低的生产成本供应商不可靠供应商数目不多较高的合约监管成本较容易及较佳的管理较佳的品质控制平衡生产避免供应商勾结保障设计不会外洩维持或扩充企业规模对整个生产过程有更多的了解更能夠掌握整个生产的技术需求量不高或不穩定标准而较简单的物料较低的获取成本保留供应商的合住获得技术援助沒有足夠生产容量或技术避免过量的投资建立互惠关系集中主要业务，減少管理成本 自制的原因自制的原因外购的原因外购的原因供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略虛拟整合策略(virtual Integration)不要自行制做所有东西注重与供应商的联繫工作，並建立长远的伙伴关系与有资料共享及连繫，例如，生产计划供应商工程师参与产品开发及设计，解決技问题产品由供应商直接送到顾客手上与顾客建立紧密关系，提供技术支援供应商制造商顾客分销商供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略与供应商合资或合营可利用供应商的生产经验，亦可降低被供应商要胁的风险可降低协调供应商所需的成本合资或合营策略供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略