医院后勤成本控制保洁岗位工时制改革.docx

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1、医院后勤成本控制保洁岗位工时制改革摘要：随着医疗改革的推进和市场竞争的加剧，公立医院在成本控制方面面临的挑战日益严峻，后勤服务作为医院成本的重要组成部分，其管理效率和成本控制对于医院的整体运营和战略发展具有至关重要的作用。为推动公立医院高质量发展,更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求，国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见（国办发（2021）18号）中提出对医院运行模式从粗放管理转向精细化管理的要求，结合目前公立医院普遍面临后勤人员编制紧缺的现状，加之医院业务面积的扩大和患者对医疗服务的需求不断增加，后勤服务外包成为了一种有效的解决方案。关键词：后勤成本岗位工时制物业外包费用一、研究目

2、的与意义医院作为为患者提供医疗服务的场所，需要24小时不间断运营。为了保障医院各项工作的高效且稳定运行，与后勤工作改革和成本核算是密不可分。通过对传统岗位工时制的改革，不仅能保障三方员工权益、也能提高其工作积极性，从而提升服务质效，促进医院可持续发展。因此，医院后勤改革和创新保洁服务以节约成本和提高效率便显得尤为重要。本文以某医院后勤保洁服务外包为例，探索物业服务费用从传统计费方式向以岗位需求工时定费计费方式转变的科学性和合理性，并分析这种转变对后勤运营成本控制的效果。二、研究基本概况（一）医院基本概况某医院于2021年2月搬迁至新址，项目用地面积约24亩，总建筑面积达到75461平方米，拥有

3、编制床位600张。为提高服务质量和降低成本，医院将后勤保洁服务进行外包。（二）现状分析1 .保洁服务费传统方式计算方式某院保洁服务费首次外包招标前期测算中，医院按照床位数量、门诊量、卫生标准及要求来确定全院所需保洁人数和物耗量，外包公司按照医院规定的保洁人员数量进行服务，保洁服务费用主要由人员费用和物耗费用构成，其中人员费用考虑人员工资、各项保险、加班费等综合因素。2 .保洁服务费构成情况2021年至2023年医院不断改进服务质量，优化服务流程，提高患者体验，积极开展便民利民措施，方便患者就医，门诊病人数量逐年增加，门诊量由每年约24万人次增加至29万人次，而保洁服务人数也随着门诊服务量的增大

4、而呈阶梯式增长，服务费用从2021年全年300万元,增长到2023年全年323万元,总计支出同比上浮7.67%o（见表1）2021年2023年保洁服务费年份保洁服务费（万元）人员费用（万元）物耗费（万元）门诊人次（万人）住院量（万人）2021300.77252.6448.1323.891.0120227.57266:75Io菽25J1.142023325.87.7314571.53表1：2021年-2023年保洁服务费明细表从上表提供的数据来看，保洁服务总费用中人员费用占据84%的比例，说明在保洁服务的过程中，人力成本是主要的开支。综上分析：传统保洁服务计费存在如下问题：(1)服务质量与人数无

5、直接关联:服务供应方为增加利润而盲目增加服务人数，忽略服务质量和工作效果的现象产生，甚至出现服务供应方瞒报人数的情况。这就会导致服务人员与现场实际需求不匹配,人浮于事，服务质量水平下降、人力资源浪费等情况。(2)成本控制不准确：医院无法科学准确地评估外包公司派遣的保洁人员的工作质量与效率，缺乏服务费用支出的合理依据。由于人数结算一经确定便无法轻易变动的限制性原因，导致医院在实际发展过程中如出现新增科室、服务范围变动等情况时，无法灵活准确及时地以服务费用的形式体现，致使服务费用结算出现各种矛盾。(3)缺乏灵活性:医院的保洁需求在不同区域和时间段内可能存在差异。以人数定费用难以适应这种变化，导致在

6、保洁需求高峰时段人员不足，而在需求低谷时段则人员冗余。所以必须对上述问题探索新的解决方法。三、项目实施过程由于某院的后勤保洁服务合同即将到期，为保障患者正常就医环境及现场医疗工作的有序开展，医院领导班子高度重视，提前于2023年9月成立由总务科牵头并组织招采办、临床科室、工会等相关负责人组成的项目小组，对此次项目进行招采。此次招采项目分为四个阶段：分别是项目调研阶段、项目可行性研究阶段、项目落地阶段、项目优化阶段（图1）2023年9月11月项目调研2023年11JJ-12月项目可行性研究（一）项目调研医院2024年1月31日“医院新院区后勤服务项目”将到期，总务科与部分职能科室以及工会共18人

7、次对该服务进行市场调研，为医院“后勤服务项目”招标采购提供决策依据。本次调研时间为2023年9月20日-2023年11月20日，采取网络调查、问卷调查、专业咨询三种形式。在网络调查方面，通过查询“政府采购网”近半年“后勤服务项目”挂网招标的医院，统计了省市区四家三级医院，四家医院的人均单价为4510元（见表2）；在问卷调查方面，5家医院人均平均单价为4539元（见表3）；在专业咨询方面，向某专业招标公司咨询和核实相关情况，并就岗位工时制提出咨询。网络可杳情仪统计MMlQ隹林代AR耽他IAft榕”方/月1M王MmRSIrMEE29asriautmAXVn18S3：万27.My*mt*50V二三I

8、etM，！，量里e*三rUEUWrmtlUeMUl：1M5MW”方irr3Xf嵯TWVM#.ffi-E.t41tA*1MxnUSl?N方表2：网络调查情况统计表学本会GgiMlGIhHIIIUll备I,MUMIIHaMHMtMAMBMtafcZAZR.MO,.MBX一，2AxMX/7W,0M+表3：问卷调查情况统计表结合以上调研情况，总务科走访临床科室，根据临床实际重新梳理了医院各岗位工作需求，建议此次招标采取岗位工时制方法确定重要招标参数。（二）项目可行性研究基于上述分析，医院在保洁服务到期前，决定在满足各楼层各病区的实际需求情况以及保持服务质量的前提下，通过优化人力资源管理、提高保洁人员工

9、作效率、减少不必要的浪费等方式来降低保洁服务成本。医院通过以下方式定制保洁服务每工时招标限制价：1 .确定保洁服务年总预算费用首先，需要明确2024年保洁服务的总预算。由于新院区搬迁运行3年后服务量已趋于稳定，故医院根据2023年的保洁服务总费用作为2024年(或之后某年)的保洁服务预算总价。2 .预测年需求工时(1)数据收集收集每个楼层和病区的具体面积数据，统计每个病区的病人数量,包括住院病人和门诊病人。(2)与医护人员沟通与各病区的医生和护士长进行深入沟通，了解他们对保洁服务的具体要求和期望。询问他们关于保洁频率、保洁时间、重点区域和特殊保洁需求(如消毒、特殊废弃物处理等)的意见。例如门诊

10、工作量和工作流程，病区工作量和工作流程，特殊科室工作量和保洁工作流程。(3)评估保洁工作量基于病区面积和病人量，初步估算保洁工作量及工作所需时长，并考虑特殊需求对保洁工作的影响。一般来说，面积大、病人多的病区需要更多的保洁工时。医院根据以上调研情况对保洁服务工时进行了详细的测算，将每一步工时进行统计，合理测算人力(见表4)。4*JI*实际上加Bfoq月1W*KE阪孚Xl5.心正HtoMe3.K加rMifiUM安执Ml日寸GiM丁饵冶JLH、IflRElR区-tMIBJW7OO-1730中4心9Vg出人m(IX)MiRIO0小IH*六休43012Wltm/上M2436llft”鲤早OO1O4在夕

11、卜*4439利BXF夕卜M运劝阪年aaa4-FMWkM307943e横QtImR乎MaaS*办公区-BtMT上Blfa寸网7,30-17r30.C3M办公区.一1-1IMi*.L.电梯斤2OB于话心中，。、心*A11i240*夏W嶙中心交总部240酒供应中心像m2082桩心中医*中石dt,240东中医中心疗、东t*2405掇您LM膈镇宓240新次尼.仆版球电梯厅.】仁电梯八.公共MSA2O2061三上SgMl7301730600JKBfM人口A*a-t三BM730-17：3m六体一206CTjr，；，:,一2OBsLdK质蟠位0/124。员JMl维空心240MMl302的一r什与F-F-IHm

12、二三日。6416,，416249G中A冼Ml上MI日寸f730-17.30I中立Ifl保泊文召，立0收.itAf9w三上aBMiU73073O4日工作12“、IH上M+t值1730-17.30JL.C240暗疗金加收、ArTBJ回收垃0240T=用人G上班才询8：OO-17：3C六仲208W既区上Iff叫向730-1730*六小24IQ讨138924幢注PJffcw,平木*外区、电梯上BS时730-17：30六休一413植体g+，门0、电梯Ft208于次，力才中心.4永的及门9240绯中心、鱼邸240用.供应中mm2082楼四中吹中心力、球240东中医中心、东SK240240、含国掠、住部+.

13、梯斤、门诊电梯厅.公共区208怜14三和J-MIB询730-17：30eoo三M*4.仕修耶夫及人口卫生间上730-1730六体一2O(.Ge)二。8.口即!、；育锌电便“240C公斤、收拿*、mE阳打3心?3仆建；心.，8仲隼4m二、三伶隼UbZOe416化七中41G249*A九T上班日十,73017.30Aao，；一：.*石坨0收，.30EWiS30-730日工IT上螭日Jf1730-17.30360240EK0、-TE收3023*i三人E上M一日寸/8：。-17：3。函六体200WRtKMRttSL上730-17-六休24I13892表4：保洁服务工时测算表(三)项目落地医院根据2023

14、年的保洁服务总费用作为2024年的保洁服务预算总价，将这个总成本除以年需求工时，即可得出每工时招标限制价。其中根据以往经验，预算总成本包含了：基准工资、社会保险及福利费、加班费、物耗费、供应商的必要运营成本及税费等五个部分。(1)基准工资：一般根据当地的最低工资标准，确定保洁人员每小时的基准工资。(2)社会保险及福利费：根据国家或地区的法规要求每位保洁人员所需缴纳的社会保险费和享受的福利费用。（3）加班费：考虑到如遇特殊情况需要保洁人员加班工作造成的加班成本。（4）物耗费：清洁用品（如清洁剂、纸巾、拖把等）和工具的消耗是成本的一部分。（5）供应商的必要运营成本及税费：依据上面条件建立公式为：每

15、工时招标限制价=预算总成本（基准工资+社会保险及福利费分摊+加班费分摊+物耗费分摊+运营成本及税费）/年需求工时。综上所述，通过以上公式确认了后勤保洁服务招标中的重要参数,即可得出2024年招标每工时的限制价，然后再交由市场竞争，由各潜在供应商进行成本测算应标，最终各供应商即可根据自行测算数据得出适合本项目的工时成本，然后再进行总的报价来应标。这样一来医院总体保洁费用不会超过之前成本，总体成本会控制在预算以内，且医院还可以根据实际需求变化进行科学合理的调整，实现了由传统的按人头计费向岗位工时制转换的重要变革。（四）项目效果医院物业保洁服务项目在2024年1月进行了新一轮招标，并采用了新的计费方

16、式运行了4个月。与去年同期相比，医院发现新的计费方式在门诊人次与住院量不断增加，服务人数能够完全保证服务质量、且满足临床科室需求及院感要求的情况下，保洁服务费每月几乎持平，费用相较去年同期减少了约15万元。这说明了新的计费方式（岗位工时制计费方式）相比于之前的计费方式更为高效和节省成本。2023年2月-5月物业保洁服务费年份月份保洁服务费（万元）门诊人次（万人）住院量（人）2023年225.661.7610322023年325.792.2914262023年426.052.3115212023年526.142.421283合计103.648.7852622024年2月5月物业保洁股务费年份月份

17、保洁服务养（万元）门诊人次（万元）住院及（人）2024年221.912.7410672024年321.912.8115102024年422J12.9616142024年522323.051605合计88.3511.5657%表5:保洁服务费用对比四、项目总结本次岗位工时制保洁服务项目旨在通过对物业保洁服务工作进行合理设置，以及明确工时安排，实现保洁工作的规范化、标准化和高效化。以工时制定岗的方式需要考虑到诸多情况：1、首先，需要了解并遵守国家和地方关于劳动工时制度的法律法规。例如，中国劳动法规定了标准工时制，即每日工作时间不超过8小时，每周工作时间不超过40小时。同时，还需要了解关于加班、调休

18、法定节假日等方面的规定。2、医院后勤工时制的标准应与医院的实际需求相匹配。这包括医院的服务时间、患者流量、紧急情况处理等因素。例如，医院可能需要24小时安保和保洁服务，以确保医院的安全和整洁。因此，在制定工时制时，需要充分考虑这些需求。3、不同岗位的工作性质和要求不同，因此工时制也应有所区别。例如，安保岗位可能需要轮班制以确保24小时都有人员在岗；而行政、财务等岗位则可能更适合标准工时制。在制定工时制时，需要对各岗位的工作特性进行评估，以进行适配。4、在综合考虑以上因素的基础上，可以制定具体的医院物业工时制标准。这包括确定每日工作时间、每周工作时间、加班制度、轮班安排等具体内容。同时，还需明

19、确工时制的执行方式、监督机制和违规处理与考核措施等。5、在制定医院工时制标准同时，可以参考其他医院或类似物业项目的工时制案例和经验。这有助于了解行业内的通行做法和最佳实践，为制定更加合理、科学的工时制标准提供借鉴和参考。6、工时制标准制定后，需要在医院物业中实施，并根据实际情况进行调整。在实施过程中，需要密切关注员工的反馈意见，以及工时制对医院服务质量和员工工作效率的影响。如果发现工时制存在不合理之处或需要改进的地方，应及时进行调整和完善。传统计费方式虽然基于床位数量、日常人流量和卫生标准等因素测算，但在实际执行时可能存在精确度不足的问题。这种方法往往忽视了不同岗位之间工作内容的差异性和复杂性，因此可能导致人力资源的浪费或不足。而以工时制定岗的方式则更加科学、精细。这种方法要求医院对每个岗位的工作内容和所需时间进行详细的分析，从而根据实际需求来合理配置人员。这种方式的优点在于它能够更加准确地反映医院各个岗位的实际需求，避兔了资源的浪费，同时也能够确保医疗服务的质量和效率。医院在人力资源管理上应该积极考虑引入以新的计费方式，如工时制定岗的方式，以提高管理效率和服务质量。同时，也应该结合实际情况，综合运用传统计费方式和以工时制定岗的方式，以达到最佳的管理效果。