在银行运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话.doc
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1、完善运营管理体系 加快后台中心建设全面提升运营管理工作水平在银行运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话(年9月25日)同志们:这次会议是运营管理体系改革后召开的首次工作会议。会议的主要任务是:贯彻落实总行年运营管理工作会议精神,总结当前运营管理工作,分析运营管理工作面临的形势,明确工作要求,安排部署后段运营管理工作。省分行党委对这次会议十分重视,会前专题开会研究,易行长对这次会议提出了具体要求,开好这次会议,对于提升全行运营管理工作水平,有效管控操作风险将发挥积极的作用。下面,我代表省分行党委讲几点意见:一、运营管理工作简要回顾我行运营管理体系从今年3月份组建后,在总行运营管理部的领导和支持下,
2、全省农行运营管理工作紧紧围绕省分行党委提出的发展主题和工作目标,加强运营基础管理,全力推进后台中心建设,优化系统程序,规范临柜操作,创新监管方式和手段,努力提高运营管理工作效率,实现了运营业务安全有序运作。运营管理体系初步建成。完成了从省分行本部到基层行各级运营管理部门的组建工作,确定了各级行运营管理部门的组织模式、内部机构设置以及人员编制,并按照岗位设置要求,明确了各岗位工作职责。各行选择性地成立了现金管理中心、资金清算中心、后台作业中心、对账中心、档案管理中心等后台作业部门,各中心的业务已顺利整合,运营管理部门机构和人员已基本到位,业务交接已全部完成,各项工作步入正常、有序轨道。作业集中稳
3、步推进。现金管理中心建设顺利推进,对辖内营业机构所需的现金、贵金属、有价单证和空白凭证等进行统一配送,实现了现金、实物与账务核算相匹配;同时,按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求,运营档案集中管理模式在全行稳步推广。集中对账完成了系统程序开发和试点工作。管理基础不断夯实。对临柜业务进行了全流程的梳理、整合和优化修改,编制完成了临柜业务操作手册;在控制风险的前提下,简化了临柜操作流程。同时,进一步加强了对各级行本部的操作管理,加大了对各级行后台中心的监管力度,及时消除了安全隐患,规范了后台操作程序,确保了运营工作安全有序进行。风险防控能力全面提升。制定了中国农业银行湖北省分行年运营业
4、务考核办法(简称运营考核办法,下同),将考核结果统一纳入业务经营综合考评。召开了全省农行临柜业务操作风险视频会议,对临柜业务主要风险点及防范提出了具体要求,有效促进了我行临柜风险防控工作。进一步加大了对各管理行自律监管的检查力度,积极开展专项检查和专项整治工作,较好地解决了柜员自办业务、现金业务逆程序操作、代收代付操作不规范等问题。队伍建设取得实效。在全行开展了“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动,对辖内监管员、会计主管和柜员进行了全面的培训和业务知识考试。累计培训各类人员1.1万余人次,其中省分行直接培训近1500人;全行监管员、会计主管和部分柜员共2482人参加了业务知识考试,通过培训和
5、考试,基层会计主管和监管员的履职意识和能力有一定的增强,运营队伍整体职业素质有一定的提高。此外,各级行运营管理部门还在财务重组、股改落账、不良资产剥离后续账务处理等方面做了大量细致工作,确保全行股改工作顺利进行。虽然运营管理部门组建时间不长,取得了一定成绩,但是从我行现实情况看,我行的运营管理工作还存在着明显的差距。主要是运营管理专业人才缺乏、运营管理体系中各相关部门职责还不够清晰、对运营管理工作的重要性认识不够等。这就要求我们必须进一步提高认识,加强运营管理体系建设,加大落实总行运营管理体系建设纲要的工作力度,加快各后台中心的建设步伐,全面提高运营管理工作水平。二、提高认识,明确目标,大力推
6、进后台中心建设(一)充分认识加快运营体系建设的重大意义。现代商业银行的竞争,表象为产品和服务的竞争,实质是运营后台的生产、服务和支持能力的比拼。高效的运营体系,能够有效促进金融服务水平的改进,提升产品创新和风险控制能力。完善运营管理体系,加强运营管理工作,既是金融市场竞争现实的需要,也是现代商业银行发展的必然规律。1、加快运营体系建设是防控风险的需要。运营业务领域是案件的高发区。对运营业务的分散管理或多头管理,不利于对风险的集中研究和防范控制。采取前中后台相互分离、相互制约,后台集中运作和管理的方式,通过后台完成主要的业务处理,形成“中心化作业,工业化管理”的集约运营模式,不仅可以节约处理成本
7、提高运作效率,更重要的是通过建立完善的运营管理体系,实现对全行运营业务风险进行集中研究控制,全面提高风险控制的专业性和前瞻性,有效防范案件。2、加快运营体系建设是推动网点转型的需要。通过网点转型重新构造我行的业务流程、组织流程、管理流程,彻底改造传统的经营管理模式,并由此形成以流程为核心的全新的经营管理模式,这既是我行股改和经营战略转型的需要,也是提升现代化商业银行竞争力的需要。而作为一种全新的管理模式,“流程银行”以客户为中心,以市场为导向,其核心是根据客户类别,将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程,这种管理模式强调的是内部主要业务条线的系统管理和统一核算,而传统的“部门银
8、行”模式显然无法适应这种变化,只有构建完善的运营管理体系,加快运营管理工作步伐,明晰前中后台职能,实现运营业务的集中管理,才能为我行向流程银行转型提供坚实的运营保障,从而加快我行向现代化“流程银行”转型步伐。3、加快运营体系建设是改善柜面服务的需要。目前我行柜面的操作流程,仍然是沿袭传统的“网点全功能,柜员全流程”模式,在这种模式下,交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点,加之业务流程设计复杂,操作手续繁琐,临柜人员既要承担大量繁琐的后台操作,还要做好柜面服务工作,过多的操作性工作,占用了临柜人员的大量时间和精力,严重影响了柜面服务效率,妨碍了柜面服务质量和水平的改善。建立后台中心,将大量的
9、非即时业务和复杂的后台业务(例如网银落地、对公开销户、保证金、贴现、挂失重置、司法查询等业务)交由后台中心处理,将极大地减轻临柜人员工作压力,从而将临柜人员从大量繁重的后台操作中解放出来,使其有更多的时间和精力直接面对客户,与客户交流,既能提升客户的满意度,还能有效发挥柜面营销作用,提高我行产品的市场营销效果。(二)明确运营管理总体任务和目标。根据运营工作面临的形势,总行明确了今后几年全行运营体系建设的总体任务是:按照“3510”发展战略,以完善服务和控制风险为目标,以六大中心建设为重点,推动全行业务流程、作业模式和处理系统的全面改造,建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系,
10、加强组织、技术、人员和作风建设,为提升农业银行核心竞争力和风险控制力提供坚实的运营保障。具体工作目标为:一是业务集中目标。实施业务分离,将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台作业中心处理,网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理;借助现代技术手段,形成流水线作业、集约化管理的业务运营新格局;提升现金运营集约化水平,构建以现金、凭证、有价单证为主要对象,集保管、调拨、配送等功能为一体的现金管理体系。二是服务保障目标。建立ABIS系统优化机制,进一步完善系统功能,提供涉及系统的在线实时响应服务;逐步建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系;加强业务参数集中管理,实现参数管理科学化、流程化、自动
11、化和标准化。三是风险控制目标。从防范、控制操作风险转向管理操作风险,建立集风险识别、评估、监测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统,实现对临柜业务操作过程有效监管,并实现预警信息的远程核销。优化会计监控系统,提高预警信息针对性和有效性,创新事后监督手段,提高事后监督的有效性。建立银企对账、内部对账的垂直化控制、多层级联动的集中对账管理体系。四是制度建设目标。根据业务流程再造,整合运营规章制度,构建业务运营管理基本制度、运营管理办法与规定、运营操作流程与手册等三个层面的运营管理制度体系,实现核算制度向流程制度、业务制度的转变。五是队伍建设目标。建立规范的运营人员准入、培训、考核
12、机制,打造高素质的运营业务操作和管理队伍。(三)加快后台中心建设步伐。后台中心是运营体系的重要组成部分,是基础业务操作平台,运营管理体系的工作职责和范围涉及多部门、多条线,涵盖了三大类型的操作:前台柜面操作、基础性后台操作、以及各产品线的专业操作。三大操作之间有联系、有分工,共同构成运营板块。其中,运营管理部主要负责全行基础性后台的建设、运营与管理,是运营体系的核心。总行制定了中国农业银行运营管理体系建设纲要,按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思想,建设以六大中心为标准模板,涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台,为运营体系建设奠定坚实基础。当前,运营体系建设的
13、重点,就是要落实纲要,加快六大中心建设步伐。一是建设作业中心。作业中心的建设起点为二级分行,以影像传输技术为基础,以集中作业平台为依托,以票据业务为重点,上收营业网点后台非即时、复杂业务,实行前后台协同作业,后台集中处理,缩短前台业务环节和时间,提高客户服务水平,减轻网点柜面压力。目前总行正在集中作业平台开发工作。平台上线前,各行要积极推动不需要专门技术系统支持或者仅通过ABIS系统优化即可上收的业务集中。二是建设现金中心。现金中心主要设在二级分行,距离分行中心较远、业务规模较大的县支行可根据实际设立。要以撤并网点库、建立中心金库为基础,以构建流程化、电子化的现金调拨系统为核心,以配备专业化机
14、具为依托,积极推进现金中心建设,逐步构建流程化的物流配送体系,实行集中式保管、一站式配送,实现信息流、实物流与账务流一一匹配,有效控制操作风险,减轻网点负担。三是建设运行中心。运行中心在省分行和二级分行设立。负责本外币核心业务系统及各外挂系统的运行维护工作;进行生产、运行数据的分析、统计、提取工作;建立系统作业服务在线响应平台。当前各行要配合全行网点转型、业务流程再造和精细化管理实施,加快ABIS系统优化改造步伐,优先解决基层网点反映比较突出的系统操作性、功能性及风险控制方面的问题,进一步提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。四是建设清算中心。清算中心在省分行和二级分行层面设立。
15、要进一步加强全行清算机构规范化管理,统一清算业务流程和模式,借助新一代核心银行系统建设,整合推广全行统一的清算业务平台,加快推进清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程,建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系。五是建设监控中心。在省分行和二级分行层面设立监控中心,组建人员充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统,稳步推进各种监控手段的有效整合,解决监控过度与监控不足并存的问题,逐步构建全行统一的运营基础监控平台。实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控,对重要风险事项及时识别、分析、控制,促进业务操作的合规合法。六是
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