备考注会公司战略与风险管理主观题背诵版.doc
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1、公司战略与风险管理主观题背诵版第一章二、战略变革管理(掌握)(二)战略变革的动因.变化可能来自外部环境或内部环境。战略变革的主要动因:1、外部环境的变化。 2、技术和工作方法方面的变化。 3、产品和服务方面变化。 4、管理及工作关系的变化。 5、组织结构和规模的变化。6、并购后。(三)战略变革的种类1、技术变革。 2、产品和服务变革。 3、结构和体系变革。 4、人员变革。(七)战略变革的实现在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是困难的。变革的支持者、 抵制者两个方面入手做好工作,克服变革的阻力,以保证战略变革的实现。2、变革受到抵制的原因与实现障碍。变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重
2、要的影响:( 1)生理变化。 ( 2)环境变化。 ( 3)心理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无力。基于上述的不同因素,变革会面临如下障碍:(1)文化障碍。结构惯性(惰性)是企业确保一贯性和质量的累积效果。(2) 私人障碍。习惯变革对个人收入的影响可能相当大。对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣, 因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。3克服变革阻力的策略。在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:(1)变革的节奏。(2)变革的管理方式。对话是有效控制抵制的方法。鼓
3、励个人参与也是减少抵制情绪的方法。(3)变革的范围。可以考虑采用变革范围比较小的方式第二章 战略分析一、宏观环境分析(熟悉)关键要素可以分为四个方面:PEST分析:图2-1,(1) 政 治 和 法 律 因 素 ( Political ): (2) 经 济 环 境 因 素( Economical ): (3) 社会和文化因素( Social): (4) 技术环境( Technological ):(一)政治和法律因素:1、政治环境因素分析( 1) 所在地区和国家的政局稳定状况。( 2) 政府行为对企业的影响。( 3) 执政党所持的态度和推行的基本政策,及连续性和稳定性。( 4) 各政治利益集团对
4、企业活动产生的影响。3、政治法律环境因素对企业影响的特点:不可测性。直接性,不可逆性。(四)技术环境( Technological ): 技术环境对战略所产生的影响包括:( 1) 能对市场及客户进行更有效的分析。( 2) 使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而扩大经营。( 3) 可创造竞争优势。( 4)导致现有产品被淘汰, 或大大缩短产品的生命周期。( 5) 可更多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长问题。二、产业环境分析(一 )产品生命周期(掌握) 4 个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。以产业销售额增长率曲线的拐点划分。阶段特点导入期规模可能会非常小,企业的战略目标是扩
5、大市场份额,争取成为“领头羊” 。 主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进,提高产品质量。经营风险非常高。成长期企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。主要战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成长期的经营风险有所下降。但是,经营风险仍然维持在较高水平。成熟期经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率,降低成本。 成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。衰退期经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。 战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。进入衰退期后
6、 经营风险会进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。(二 )产业五种竞争力(掌握)1、五种竞争力分析( 1)潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度 . “结构性障碍”, “行为性障碍” 。结构性障碍。 七种主要障碍, 归纳为三种主要进入障碍:规模经济、 现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。行为性障碍(或战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。 报复手段主要有两类:第一,限制进入定价。低价。第二,进入对方领域。( 2)替代品的替代威胁。性价比。价值工程中的一个基本公式:价值 =功能成本。价值高的产品获得竞争优势。( 3)供应者、购买者
7、讨价还价的能力。( 4)产业内现有企业的竞争。2、对付五种竞争力的战略。寻求几种战略来对抗这些竞争力量。首先,自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。其次,集中战略。最后,去改变这五种竞争力。第六个要素互动互补作用力。哈佛商学院教授大卫亚非提出了第六个要素,即互动互补作用力。亚非认为,任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相保持“现金牛”配合一起使用) 的产品或服务业务。企业认真识别具有战略收割处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途意义的互动互补品,并采取适当的战略(包括控制互补品、的“问题”和“瘦狗”类业务捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优放弃无利可图的
8、瘦狗”类和“问题”类业务势。(二 )通用矩阵第二节 企业内部环境分析1基本原理。首先,坐标轴上都增加了中间等级;其次,一、企业资源与能力分析多个指标。基准分析练习。 一个企业进行基准分析的成败主要取决于产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上高层管理人员的行为,他们必须清楚地认识到企业需要改革的位置。 矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比,圈中扇的地方。形部分 (画线部分 ),表示某项业务所占有的市场占有率。选择作为基准对象的过程责任分配确定潜在的企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与合作伙伴交流分析实施评价。发展战略,企业应优先分配资源;a) 管理人员在明确基准对象时需要
9、尽可能地精确。处于右下方三个方格的业务,一般就采取停止、转移、b) 下一步要做的就是建立工作小组,小组成员需要包括涉撤退战略;及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。c) 接下处于对角线三个方格的业务,应采取维持或有选择地发来要做的就是决定需要进行基准分析的问题,以及哪家企业展的战略,保护原有的发展规模,同时调整其发展方向。需要做这样的分析。借助专家顾问、产业2通用矩阵的局限。c)协会以及行业杂志的力量,可以让企业的分析朝着正确(1)综合指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一的方向发展。致,评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。d)收集对方的数据进行分析,把本企业的业绩与
10、对方的业( 2)分划较细,方法比较繁杂。绩进行比较, 以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通SWOT分析(掌握)过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要增长型战略( SO)( I)多元化战略( ST) (IV)付出的努力水平。价值链的两类活动:基本活动和支持活动扭转型战略( WO) (II)防御型战略( WT) (III)两大类。第 I 类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机三、业务组合分析(掌握)会,应当采取增长型战略,如开发市场、增加产量等。(一 )波士顿矩阵四个区域中,分别为:(1)高增长强竞争地位的“明星”业务。需要大量的第类企业面临着巨大的外部机会,却受到内部劣势的
11、投资。限制,应采用扭转型战略,充分利用环境带来的机会,适宜战略是: 积极扩大经济规模和市场机会。管理组织最好设法清除劣势。采用事业部形式, 由对生产技术和销售两方面都很内行的经第类企业内部存在劣势,外部面临强大威胁,应采用营者负责。防御型战略,进行业务调整,设法避开威胁和消除劣(2)高增长低竞争地位的“问题” 业务。最差的现金流势。量状态。 对问题业务应采取选择性投资战略。重点投资或扶第类企业具有一定的内部优势,但外部环境存在威持的对策。胁,应采取多种经营战略,利用自己的优势,在多样化最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力、 敢经营上寻找长期发展的机会;或进一步增强自身竞争优势,于冒
12、风险、有才干的人负责。以对抗竞争对手的威胁。(3)低增长强竞争地位的“现金牛” 业务。 能为企业提第三章 战略选择最最重要的一章, 多看几遍一定有回供大量资金,用以支持其他业务的发展。可采用收获战略。报。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。第一节 总体战略适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人一、总体战略的主要类型(掌握)物。企业总体战略的主要类型可分为三大类:发展战略、 稳定战(4)低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。撤退战略。最略和收缩战略。好与其他事业部合并,统一管理。(一) 发展战略。 企业发展战略强调充分利用
13、外部环境的机3波士顿矩阵的运用。会,充分发掘企业内部的优势资源,以求得企业在现有的战通常有 4种战略目标分别适用于不同的业务。略基础上向更高一级的方向发展。战略目标对应业务发展战略主要包括3 种基本类型: 一体化战略、 密集型战略发展问题类业务想尽快成为“明星”,就要增加资和多元化战略。金投入。1.一体化战略:一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务, 沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度密集型战略(掌握)和广度,扩大经营规模,实现企业成长。分为纵向一体化和( 1)市场渗透现有产品和现有市场。“坚守阵地” ,强横向一体化。调发展单一产品, 试图通过更强的营销手段而获得更大的市( 1
14、纵向一体化战略。是指企业沿着产品或业务链向前或场占有率。向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。好处:有利于节( 2)市场开发现有产品和新市场。主要途径包括开辟约与上、 下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本;控其他区域市场和细分市场。采用市场开发战略可能有几个制稀缺资源;保证关键投入的质量;获得新客户。原因:弊端:可能增加企业的内部管理成本。分为前向和后向一难以转而生产全新的产品,希望能开发其他市场。体化战略。市场开发往往与产品开发结合在一起。A. 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加现有市场或细分市场已经饱和。强对他们的控制权的战略。市场开发战略主要适用于以下几种情况:前向一体
15、化战略的好处: 通过控制销售过程和渠道。有利于存在未开发或未饱和的市场;企业控制和掌握市场 ;增强对消费者需求变化的敏感性;提高可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;企业产品的市场适应性和竞争力。企业在现有经营领域十分成功;前向一体化战略的主要适用条件包括:企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以企业存在过剩的生产能力;企业的主业属于正在迅速全球满足企业的销售需要 ;化的产业。企业所在产业的增长潜力较大;( 3)产品开发新产品和现有市场。开发新产品可能会企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;极具风险,合理的原因:销售环节的利润率较高。充
16、分利用企业对市场的了解;B. 后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控保持相对于竞争对手的领先地位;制权。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得从现有产品组合的不足中寻求新的机会;较多。使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。后向一体化战略的好处:产品开发战略适用于以下几种情况:有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;供应可靠性 .确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;战略主要适用条件包括:企业所在产业正处于高速增长阶段;1) 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以企业具有较
17、强的研究与开发能力;满足企业对原材料、零件等的需求;主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。3.多元2) 供应商数量较少而需求方竞争者众多;化战略 (掌握)3)企业所在产业的增长潜力较大,采用多元化战略的3 大原因:4) 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。5) 供应环节的利润率较高;提高资金使用效率和效益;6) 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。高的利润。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:企业采用多元化战略具有如下优点:不熟悉新业
18、务领域所带来的风险;分散风险, 当现有产品及市场失败时,新产品或新市场能纵向一体化, 尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较为企业提供保护。大且资产专用性较强,加大了企业在该产业的退出成本。能更容易地从资本市场中获得融资。( 2)横向一体化战略。是指企业收购、兼并或联合竞争企在企业无法增长的情况下找到新的增长点。业的战略。 主要目的:减少竞争压力;实现规模经济;增利用未被充分利用的资源。强自身实力以获取竞争优势。运用盈余资金。比较适宜采用横向一体化战略:获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损。企业所在产业竞争较为激烈;运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入企业所在产业的规模经济较为
19、显著;另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局企业形象和声誉是至关重要的。部地区获得一定的垄断地位;企业必须充分认识实施多元化战略的风险:企业所在产业的增长潜力较大;来自原有经营产业的风险。企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。2.市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部经营整合风险。(二)稳定型战略(掌握)稳定战略, 又称为维持战略, 是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定战略的适用条件:对战略期环境的预测变化不大,前期经营相当成功的企业,采用这种战略的风险比较
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