战略实施路径设计方法.docx

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1、战略实施路径设计方法Samuel2013年11月21日战略实施路径与策略设计方法-方法研究背景与意义二方法研究的理论基础方法模块与标准步投见方法应用案例举例2013年11月21日版权所有,不得翻印第38页方法研究的目的及意义,产品面向运作（化/使战略规划项目具有广可操作性） 目的提高战略项目运作夕/意义八平与效率f面向客户为客户提供了一种可供选择的战略管理产品更好地满足客户的战略管理需求化V向销售一种低成本的可供选 择且易于操作的战略规 划与实施的工具与方法方法研究的背景就运作而言就客户而言 战略实施或战略规划落地是一个复杂和令人困惑的问题， 总感觉战略在“天花板”上，比较空泛，难以融入企业的

2、 日常管理 现有的战略实施工具平衡记分卡，既复杂难度又大，容易 导致实施的失败就销售而言 过去除平衡记分卡外缺少既简单有效，又便于操作的战 略实施工具 可以将平衡记分卡称作“全面推进式”，而将战略路径 设计法称作“提纲挈领式”战略实施方法，符合抓住主 要问题的2/8原理 目前的战略规划项目存在客户认为比较空泛、 难于落地的风险 目前的战略规划项目的边界难以有效把握方法模块与标准步投见-方法研究背景与意义二方法研究的理论基础方法应用案例举例战略制胜，不仅需要好的战略规划，而且需要战略的有效实施，研究 表明：战略实施更为关键和难度更大，有70%的首席执行官由于糟糕的战略实施而失败，只有10%的企业

3、能有效地组织实施其战略哈克斯那迈勒夫在战略实践中提出的战略行动计划可称为一种低成本的“提纲挈领式”战略实施方式行动计划描述实施的目标和收益预测成本费用具体描述战略行动计划并确定该项行动的优先级（绝对优先、高度期望和 期望）明确和执行行动计划的目标包括最终目标和各阶段的“里程碑”目标，同 时预测与实施计划有关的财务和非财务收益问题预测与行动计划实施有关的成本，它是制定战略行动计划预算的基础明确负责监督执行行动计划的个人指实施行动计划的截止时间包括各阶段的时间这是一种监督和评价的机制，需要根据计划执行的情况采取正确的行动我们根据给兔母和迈勒云的启示，提出战略实施路径即为达成战略规 划目标制定的可供

4、选择的战略行动计划或战略路线，通过关键的战略行动带动整个战略的实施使得战略实施更为简单和更易于执行战略实施路径 /VV实施时间区间战略行动 计划责任部 门备注我们并提出战略实施路径的四要素：目标、时间、人员和资金，战略 实施路径的表达形式可以是战略行动路线图或战略实施计划表（见上 页）战略实施路径四要素资金要素责任部门/人员“4 战略预算-方法研究背景与意义二方法研究的理论基础三方法模块与标准步骤方法应用案例举例战略实施路径从设计到运行，是一个动态过程并构成一个管理闭环，它包含以下六个步骤。战略实施路径设计则主要为前5个模块或步骤根据SWOT分析或鱼 骨图分析法设计可能 的战略路径明确战略目标

5、制定保障 措施：运行战略 路径战略实施路径设计2对可能的战略实施路 径根据德尔菲法进行 选择设计可能 的战略路 径进行路径 选择3制定人员、预算和 考核保障措施54确定相关 策略制定路径运行的预期 目标和指导思想、方 针或政策战略实施路径从设计步骤一：明确战略目标明确战略目标评估原则确定战略目标体系构成制定战略目标具体指标值明确性原则(S)可衡量性原则(M)战略目标的具体指标制定合理，易于考核和衡量可获取性原则(A) 战略目标的制定需要建立在企业外部环境及经营状况科学分析的基础上，制定的目标 值应既具有挑战性，乂具有现实性或可实现性相关性原则(R)战略目标应该与企业利益相关者的要求相关或一致战

6、略目标体系评估需要遵循SMART原则是指战略目标是否完具体明确，而不是过于空泛与含糊时效性原则(T) 战略目标应具有一定前瞻性，有明确的时限，时间区间适中战略目标体系按照平衡记分卡的四个纬度由四个或三个方面构成财务方面如果我们成功， 我们呈现给股东 的是什么？企业总战略市场方面为实现我们的愿 景，我们必须呈 现给客户什么？流程制度建设情况等内部运营客户满意度飞一 市场占有率等为满足客户需求, 我们必须在哪些流程上追求卓越?员工满意度 培训计划 员工技能等学习与成长为实现我们的远景，我们的组织 必须如何学习和 改进？同时，将战略目标设定为具体的指标及一定战略区I而重獭 的指标数值，以便对略目标实

7、施绩效控制举例通过确定基准值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值 的封顶分数 为12分指标底限值i基准值挑战值 销售收入80万120万150万正向指标计算公式:低于底限值的分数为00底准数度 定基分幅 确、响的 过值影化 通限值变/当实际完成值端限值时,考核得分=0；/当实际完成值 挑战值时，考核得分=12；,当底限值实际完成值3基准值时，考核得分=10X（实际完成值一底限值）+（基准值一底限值）；/当基准值v实际完成值5挑战值时，考核得分=10+ L2X （实际完成值一基准值）+ （挑战值一基准值）底限值战略实施路径从设计步骤二：提出可能的战略实施路径确定战略路径分析方法罗列可能的战略实施路

8、径战略实施路径分析方法一般有SWOT和鱼骨图两种方法SWOT分析法鱼骨图分析法指通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，从而制定战略选择可能的 战略实施路径指采用鱼骨的形状描述出实现各类战略目标实现的可能动因，并逐项分 解，由此形成多个可能的战略路径的方法公司的优势、劣势主要是与竞争对手比，公司的资源和能力处 于什么水平。不同的公司有不同的资源和能力要求，需要进行 具体分析 F优势(S)劣势(W)资源 市场及客户资源优良; 品牌与商誉好； 资金充足； 生产设备先进； 人力资源具有竞争力。 技术劣势； 公共关系劣势; 信息劣势。能力 企业家能力优秀： 战略管理能力强； 内部管理协同好； 良好的企业

9、文化； 人力资源管理能力强; 资本运作能力强。 技术创新能力弱； 业务拓展能力不强; 价值链整合能力弱; 信息应用能力差。机会(O)宏观环境威胁 政策管制； 经济危机； 技术扩散； 消费需求快速化。行业机会 行业竞争剧烈； 行业衰退； 无序竞争。机会和威胁是外部环境对公司战略实现面临的有利和不利因素威胁(T)宏观环境机会 政策机会； 经济机会； 技术发展带来的机会; 社会变化带来的机会。行业机会 行业垄断； 成长前景好； 有序竞争。通过优劣势和机会与威胁分析, 略实施路径形成以下四种情况下的多个战(S-O)战略(WO)战略(ST)战略(W-T)战略采用鱼骨图分析时,可按下列步骤设计可能的战略实

10、施路径明晰战略目标对战略目标实现 的动因进行逐层 分解，形成动因 分解表或鱼骨图 、战略路径图示,罗列可能路径进行动因分解动因分解：分别对市场（客户）目标、营运类目标和学习与 成长类目标的实现因素进行鱼骨图分解二级从属路径二级从属路径二级从属路径二级从属路径一级从属路径一级从属路径一级从属路径一级从属路径主路径主路径一级从属路径一级从属路径一级从属路径一级从属路径市场（营运 或学习与成 长）类目标主路径主路径序号序号名称说明1战略目标明确战略目标种类为市场类目标或是营运类目标或是学习与成长类目标2主路径对影响各类战略目标实现的关键领域进行分析，各关键领域作为该类战略目标的主路径3一级从属路径对

11、主路径涉及的工作模块进行分析，各工作模块的实施举措作为该主路径的一级从属路径4二级从属路径对一级从属路径涉及的工作模块进行分析，各工作模块的实施举措作为该从属路径的二级从属路径二级从属路径二级从属路径二级从属路径二级从属路径44鱼骨图描绘：形成各种战略实施路径图示最后，列出可能的战略实施路径清单战略目标分解指标具体战略实施路径将目前的产能再扩大一倍将目前年销售收 入XX亿元提高到再增加34个新产品线到XX年，XXX亿元将目前主要在一线城市的销售网络，扩展到二级城市，争取到XX年在全国200个二级公司在全 国的产品城市都有一个主经销商或成立办事处将目前主要的中高层客户群体扩展到中低端市场占有 率

12、市场份额）提升到X%将目前的10个省 份的市场覆盖区域扩展到20个战略实施路径从设计步骤三：进行战略实施路径选择 确定战略路径选择方法 对可能的战略实施路径进 行评估选择 对选择出的战略路径实施 顺序进行排序 对选择出的战略路径制定 里程碑采用德尔菲法，从战略路径实施难度、对目标达成作用和实施风险三个方面对各种可能的战略实施路径进行评价和选择战略实施路径基本评价模型评价指标或要素解释评价指标或要素指标或要素解释实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对实施途径的综合评价结果参与评价成员

13、公司中高层管理人员。必要时可请外部专家参与并对每一个评价要素从15分赋予一定的分值，进行定量评价德尔菲法战略实施路径定量评价方法评价指标得分标准评价指标很大较大一般较小很小实施难度12345实施风险12345对目标达成的作用97531分析结论得分标弓对于综合评分10分（含）以上的可以确定为选中的即能够进行实际实施的 战略实施路径，io分以下的路径放弃。对选中的战略实施路径，用PQM模型进行实施排序，以确定 路径实施的优先顺序最重要最不重要987654321最紧 急P3一8P87P2654最不 紧急321*重要性-紧迫性方阵图路径优先顺序选择指导原则：重要紧急重要不紧急不重要但紧急不重要不紧急

14、最后，对每一个确定的战略实施路径制定里程碑或阶段控制 目标，这样一个战略实施路径或行动计划基本制定完成战略行动里程碑制定步骤战略行动里程 碑含义 里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以产品或可 实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必 须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段要达到什 么状态 从达成最后一个里程碑即项目的终结开始反向进行； 产生里程碑概念。可以用“头脑风暴法”画出草图； 复查各个里程碑。有些里程碑可能是另外某个里程碑的 一部分，而有些则可能是将产生新的里程碑概念的活动; 尝试每条因果路径； 从最后一个目标开始，顺次往前，找出逻辑依存关系。 以便可以复查每个里程碑，增加

15、或删除某些里程碑，或 者改变因果路径的定义； 画出最后的里程碑图。以下是一个“工程项目”实施的战略行动里程碑表示意序号战略行动里程碑事件2009年2010 年2011 年2012 年季 度i 度1 度四季度一季 度5 度5 度四 季 度季 度塞 度1 度四 季 度度i 度1度i四 季 度1转包合同签订2计划书完成3设计评审通过4子系统测试完成5第一单元实现6产品计划完成也可以用图示的方式表达里程碑，以下是某公司信息化建设里程碑图XX公司信息化建设战略里程碑图战略实施路径从设计步骤四：进行战略实施路径选择 进一步明确战略路径的实 施目的和预期效果 再次审视战略实施路径需 要的相关资源 制定实施的

16、指导思想、策 略和具体途径对于一个选择的战略实施路径，在正式实施前需要进一步明确 路径实施的指导思想及策略，需要考虑以下三个方面为什么做 (WHY)明确战略路径实施的目的和预期效果需要什么(WHAT)除人力资源和财务资源外，还需要哪些相关举措通过什么途径做(WHERE)具体通过什么样的途径如内部自建、联盟或外包等来实现并运用内部能力和相对外部的能力独特性模型，选择战略实施路径实现的策略和手段联盟或并购自建能 力 的 独 特 性外包可选择外包低企业的内部能力高战略实施路径从设计步骤五：制定战略实施路径保障措施制定战略路径的财务、人 力和战略里程碑绩效考核 措施其他相关配套措施首先，要保障战略行动

17、的有效实施，必须制定或有明确的战略预算人力资源考核监督战略行 动保障 措施是确保战略行动的资金保障，是战略行动的重要承诺; 没有战略资金的预算或安排，战略行动将是空话。是确保战略行动人员保障；主要指战略行动的主推部门和协助部门及其相关 责任人；指战略行动及其目标的考核监管措施；只有加强战略绩效管理，才能更好、更有效率地完成或实现战略行动目标。战略预算与经营预算（包括全面预算和财务预算）不同，其重经营预算管理要性要高于经营预算，应单独编制和控制，在实际执行时可以 将其分解到经营预算中战略预算管理战略预算指针对战略行动计划而进行的预算，是为战略行动提供资金保障的预算经营预算指针对公司所有的经营活动

18、所做 的预算根据战略规划时间周期制定根据公司财年制定预算 预算指标与企业战略有机结合，有助于企 业长远竞争优势的获得和保持 将企业战略目标、长期计划、实际执行和 员工个人目标联系起来 在财务指标的基础上，通过非财务指标如 客户、内部过程、员工等指标弥补了财务 指标的缺口 常常是战略的结果而不是直接的战略导向 没有保持企业、员工、过程上的一致性， 预算管理对于企业员工来说其实就是来自 上层管理的“预算控制” 通过财务指标来诠释企业的战略目标和经 营计划，而财务指标大多追求企业的短期 利益，不能将企业的长期战略目标和短期 行动、资源分配与长期战略结合起来2013年11月21日第37页战略实施路径与

19、策略设计方法战略预算制定及分解示意平衡记分 卡维度XXX-XXX年 战略目标战略行动计划费用预算科目2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年2011 年2012 年级动划级动划 二行计三级行 动计划财务方面客户方面年、新分数 12洲美家外构家 20非南国海机20 至在中等增支达设外支构 开海分机外公市开机优七 海分司场拓制彳考察海 外市场， 对海外 市场布 局规划各年度为开设 新点而进行海 外市场考察的 费用（单位：万元）0102432483224内部营运 过程1、开发新 产品2、打造可 复制海外 分公司管 理模式3、构建完 善营运管 理平台建善供链理台 构完的应管平建效的

20、营理系 搭高化运管体ERP系 统导入ERP硬件费用 单位：万元）000490000ERP软件许可 费用（单位： 万元）000258.58000ERF实施费用 （单位：万元）000844000ERF系统年度 维护费（单位： 万元）00043434343战略预算需要董事会的审批与控制，企业最好有明确的战略预算管理部门和流程战略预算编制的负责部门牵头组织编制战略预算董战略预算的最终审批者战略预算实施的具体控制部门董事会审批战略预算财务部具体控制战略预算2013年11月21日版权所有,不得翻印第43页战略预算管理战略预算实施主要负责人战略预算方案的执行部门总经理监督控制战略预算各业务与职能部门执行战略

21、函算人力资源保障主要指明确各战略行动的负责部门和协助部门及 其责任人，以确保战略行动的有效执行战略行动计划负责部门和人员主要责任部门及责任人协助部门及责任人战略行动计划门责人 部A/任门责人 部B/任门责人 部a任门责人， 部D/任门责人 部E/任部门 F/责 任人部门G/责 任人部门H/责 任人部门 口责 任人部门 j/责 任人第一个行动第二个行动7第三个行动q第四个行动7q第五个行动q7战略绩效管理主要是战略里程碑的绩效考核，其考核内容和周 期与日常的绩效考核不同由于战略里程碑绩效考核与日常的绩效考核不同，通常由战略 管理部门负责，以明确战略行动的重要性董事会对战略绩效管理进行领导、监督和认定欢迎关注微信公众号咨询HEJUN却看隆南i费率 .弊咨询圈定位于给大家分享行业最新动态、 战略观点、行业趋势、人力资源管理等资 讯，欢迎您将此帐号推荐给你身边的朋友, 也欢迎您将有价值的文章分享到您的朋友 关注方式：进入微信一朋友们-添加朋友- 查找微信公众账号-输入咨询圈或咨询圈, 添加关注即可查看往期消息