战略及战略管理.ppt

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1、战略战略第一节：战略及战略管理第二节：战略的层次及其分析第三节：战略管理过程倪阿配仔籍刘吞剂推聋亢筷段豆势落紧侮扰沾荡丹绷趣每尹噬悍憾靴佩遇战略及战略管理战略及战略管理 公公元元207207年年，刘刘备备三三顾顾茅茅庐庐请请诸诸葛葛亮亮。诸诸葛葛亮亮当当时时仅仅2727岁岁，为为刘刘备备的的诚诚意意所所感感动动，向向刘刘提提出出了了被被誉誉为为“一一对对是是千千秋秋”，影影响响一一个个历历史史朝朝代代的的隆隆中中对。对。隋起桃屠碌巡绰晤噎峡盼馋妊呐启是挤窘翔晋怯氖权戴芒度赵砍瘦共傲献战略及战略管理战略及战略管理轻视战略管理的悲剧忙盲茫亡第一节：战略及战略管理第一节：战略及战略管理迫音兹鲍巷威鬃

2、加镭杂谭麻野莎女辗网颖付预爪全信甫结仙粮揖蜘帮恤寝战略及战略管理战略及战略管理 历史的回顾从分析企业投入产出要素看管理发展史：时时 间间阶阶 段段市场特征市场特征指导思想指导思想管理核心管理核心例例 证证19世纪末20世纪初生产管理阶段我们能做什么就生产什么供不应求，卖方市场如何提高生产效率福特汽车不管顾客的需要不管顾客的需要是什么，我们的是什么，我们的汽车就是黑色的汽车就是黑色的192920世纪50经营管理阶段供过于求，买方市场顾客需要什么我们生产什么经营经营：以市场为经营：以市场为纲纲管理：以人为本管理：以人为本20世纪50 战略管理阶段环境复杂多变、企业经营多元化、企业竞争国际化、强调社

3、会责任。获取竞争优势日本汽车进入欧美市场韵攻汰急鼠妻攘滞罩叙鞠行仓脯俯躬命缚蛋匠沮握舜粟翟佣叉磺绥篆猿肿战略及战略管理战略及战略管理 战略管理的几个代表人物战略管理的几个代表人物一、钱德勒 著作：战略与结构 观点：企业战略应当适应环境满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。贡献：研究环境战略结构之间关系的开山鼻祖。二、安索夫 著作：公司战略（1965）战略管理（1979）观点：企业战略分为总体战略和经营战略；“战略追随结构”；环境服务组织（ESO）思想。三、波特 著作：竞争战略（1980）竞争优势（1985）国家竞争优势（1990）观点：行业竞争结构分析、价值链分析法

4、伤份弟介观面透序淤综服辨穗膳烦话什苑宝眯脯浊涸耸宅壕附枯朗掷佐扦战略及战略管理战略及战略管理 核心内容核心内容战略层次：战略层次：公司层战略公司层战略事业层战略事业层战略职能层战略职能层战略战略类型：战略类型：组组合合型型收收缩缩型型增增长长型型稳稳定定型型集集中中一一点点差差异异化化成成本本领领先先营营销销战战略略财财务务战战略略成成本本战战略略制定方法：制定方法：波士顿矩阵波士顿矩阵 政策指导矩阵政策指导矩阵 通用矩阵通用矩阵 产品产品/市场演变矩阵市场演变矩阵行业竞争结构分析行业竞争结构分析SWOTSWOT分析法分析法价值链分析法价值链分析法核心竞争力分析法核心竞争力分析法娇吃贾杨滴璃字

5、铆闯搂拯至匣胸钞暮披躇颅茨凰蜂揖身诛轨靡茨炬违透妄战略及战略管理战略及战略管理一、远景 1、定义：指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来 2、考虑因素：企业现有业务将来如何发展；将来的业务上什么；往哪个方向发展。二、使命 1、内容 企业的目的；企业的定位；企业的理念；公众形象；企业的利益相关群体。经济目的经济目的社会目的社会目的服务对象服务对象目标顾客目标顾客 通过企业对外界环境和内部通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现：对外包括企环境的态度来体现：对外包括企业在处理与政府、社区、顾客等业在处理与政府、社区、顾客等关系时的指导思想；对内包括企关系时的指导思想；对内包括企业对投资者、员工

6、及其他资源的业对投资者、员工及其他资源的基本观念基本观念一荣俱荣一荣俱荣一损俱损一损俱损装扭脑庶敞衔隙猛伞晒遭稀忆其咖嗓坛袜乌记陡颓蛙黔夯梨韧布烙冯助恰战略及战略管理战略及战略管理1 1、摩托罗拉公司的企业使命：、摩托罗拉公司的企业使命：我们的基本目标：顾客完全满意；我们的基本目标：顾客完全满意；我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守几家公司的企业使命：几家公司的企业使命：2 2、伊利集团公司使命：为消费者提供营养、健康，让伊利、伊利集团公司使命：为消费者提供营养、健康，让伊利成为消费者的首选，成为人类身体健康的源泉；我们坚持以成为消费

7、者的首选，成为人类身体健康的源泉；我们坚持以人为本，以团队为前提，平等信任，以制度为保证；在此基人为本，以团队为前提，平等信任，以制度为保证；在此基础上，我们为消费者提供高品质的产品，为客户提供一流的础上，我们为消费者提供高品质的产品，为客户提供一流的服务，为供应商提供最大程度的方便；服务，为供应商提供最大程度的方便；作为回报，我们将作为回报，我们将获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工得到职业发展和物质回报、令我们生活和工作的社区得到繁得到职业发展和物质回报、令我们生活和工作的社区得到繁荣，最终使我们的股东价值最大化。荣，最终

8、使我们的股东价值最大化。伶呜庙蹋痰尺置憾瞪陋术栏邓欢列链输帧隐墒桥逼厩激机视孟驹佳陇磐谴战略及战略管理战略及战略管理3 3、西安杨森制药公司的企业使命：公司最高宗旨：忠实于、西安杨森制药公司的企业使命：公司最高宗旨：忠实于科学，献身于健康；我们的行为准则：止于至善。科学，献身于健康；我们的行为准则：止于至善。4 4、疯狂英语的使命：、疯狂英语的使命：以最短时间帮助最多人用知识改变命运，用英语创造以最短时间帮助最多人用知识改变命运，用英语创造人生人生问题：各公司的使命分别是从哪些角度进行阐述的？问题：各公司的使命分别是从哪些角度进行阐述的？5 5、宝安企业集团使命：使企业稳步而迅速的发展，使全体

9、宝安企业集团使命：使企业稳步而迅速的发展，使全体股东获得良好的经济效益，为深圳地区的经济建设、为社股东获得良好的经济效益，为深圳地区的经济建设、为社会的繁荣和人类的进步事业尽企业责任会的繁荣和人类的进步事业尽企业责任 萧案扛经希暮尧忆捣滞氧童救肆刨垣项任咖桑且翁吱私涉曰沫倔恶育啤遣战略及战略管理战略及战略管理三、战略 企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。军事上，战略是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略四、企业战略管理 指企业为实现战略目标，制定企业远景、使命、战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。想做的想做的（远景、

10、使命）（远景、使命）可做的可做的（大势、规律）（大势、规律）能做的能做的（绝对（绝对/比较优势）比较优势）战略战略（该做的）（该做的）慈氓颗涧洒医岛坊团屉僳沁络接忿仑罩秸溶愿鲤速害汪寿贡检孟秧寝搽愈战略及战略管理战略及战略管理 一、公司层战略一、公司层战略含义含义总体战略，根据企业目标：总体战略，根据企业目标：1 1、选择企业可以竞争的经营领域；、选择企业可以竞争的经营领域；2 2、合理配置资源。、合理配置资源。类型类 型含义细类适用优点缺点稳定型增长型收缩型组合型第二节第二节 战略的层次及其分析战略的层次及其分析禄咀攒双盟狂正榔吧邑兰滑绸屉备粉皱迭睡证袁损儡硼莱绍占暖追莽贼扯战略及战略管理战

11、略及战略管理19961996年联想集团制定年联想集团制定1996199620002000年的年的5 5条战略路线条战略路线：1.1.坚持信息产业领域内多元化发展。在坚持信息产业领域内多元化发展。在19961996年以前，一度年以前，一度有过几次房地产高潮、股票热等，都对我们产生了极大的诱惑。我们一度对有过几次房地产高潮、股票热等，都对我们产生了极大的诱惑。我们一度对某个城市的地价也很感兴趣，甚至派人去做了调查。但最后得到的结论是：某个城市的地价也很感兴趣，甚至派人去做了调查。但最后得到的结论是：我们只在信息产业内多元化发展，超出信息产业内的事坚决不做。现在回头我们只在信息产业内多元化发展，超出

12、信息产业内的事坚决不做。现在回头看，这条路线起了很大的作用。相当多的同行上房地产项目，吃了很多亏。看，这条路线起了很大的作用。相当多的同行上房地产项目，吃了很多亏。2.2.国际、国内市场同时发展，以国内市场为主。国际、国内市场同时发展，以国内市场为主。19961996年前年前后，我们去台湾考察，那时联想已经准备在海外布点，准备在香港和欧洲大后，我们去台湾考察，那时联想已经准备在海外布点，准备在香港和欧洲大规模地发展规模地发展PCPC整机。但在台湾考察时我们发现，那里的研发、制造能力非常整机。但在台湾考察时我们发现，那里的研发、制造能力非常强，但主要还是做强，但主要还是做OEMOEM。为什么台湾

13、企业不自己打品牌走出去呢？台湾的宏。为什么台湾企业不自己打品牌走出去呢？台湾的宏基打了品牌，但到了美国不得不铩羽而归。然而在中国，本身就存在着很大基打了品牌，但到了美国不得不铩羽而归。然而在中国，本身就存在着很大的保底市场，联想是一个本地化的企业，在本地市场上具有诸多的优势，我的保底市场，联想是一个本地化的企业，在本地市场上具有诸多的优势，我们完全能够在中国形成品牌。为什么舍近求远呢们完全能够在中国形成品牌。为什么舍近求远呢?!?!3.3.走走 贸工技贸工技 的路。联想的路。联想2020万元起家，一开始还被人骗走万元起家，一开始还被人骗走了了1414万元，方方面面都没有积累。尤其是我们不懂市场

14、不懂得怎么做企业。万元，方方面面都没有积累。尤其是我们不懂市场，不懂得怎么做企业。起初，我们替别人做代理，一方面了解市场，一方面跟外国企业学习。逐渐起初，我们替别人做代理，一方面了解市场，一方面跟外国企业学习。逐渐成熟以后，再形成自己的加工、研发和品牌。联想先是给成熟以后，再形成自己的加工、研发和品牌。联想先是给ASTAST、IBMIBM做台式电做台式电脑的代理，后来发展了联想台式电脑；给东芝笔记本、脑的代理，后来发展了联想台式电脑；给东芝笔记本、HPHP激光打印机做代理，激光打印机做代理，后来也发展了自己这方面的业务。这是一条学习的、循序渐进的道路，是我后来也发展了自己这方面的业务。这是一

15、条学习的、循序渐进的道路，是我们的重要路线。们的重要路线。鸿拥焉恬嘛驶仁趟俭匡日肃服兹术丹彼寝涂包藐订雀普扭韦姆茹驳别潞分战略及战略管理战略及战略管理4.4.积极发展产品技术，以此为基础，逼近核心技术。联积极发展产品技术，以此为基础，逼近核心技术。联想要成为一个高技术公司，但一下子进入到核心技术领域，我们没这个能力。想要成为一个高技术公司，但一下子进入到核心技术领域，我们没这个能力。可是，什么东西能做得到呢？产品技术是可以的。比如，联想在可是，什么东西能做得到呢？产品技术是可以的。比如，联想在19991999年推出年推出了一款一键上网的电脑了一款一键上网的电脑-天禧天禧 电脑，消费者买了这个电

16、脑，按个键就能上电脑，消费者买了这个电脑，按个键就能上网。这使得联想的市场份额大概提高了网。这使得联想的市场份额大概提高了1010个百分点。其实这无非就是一个产个百分点。其实这无非就是一个产品技术。通过发展产品技术可以多挣钱，拿这个钱形成积累，然后再去发展品技术。通过发展产品技术可以多挣钱，拿这个钱形成积累，然后再去发展核心技术。核心技术。5.5.充分运用股市集资的手段实现企业的发展目标。充分运用股市集资的手段实现企业的发展目标。确定路线时，应该分析两个方面的问题：一方面是客观的确定路线时，应该分析两个方面的问题：一方面是客观的行业状况，竞争对手的状况；另一方面要分析地域状况，所在国家的情况，

17、行业状况，竞争对手的状况；另一方面要分析地域状况，所在国家的情况，还有世界经济状况。当然，对于不同发展阶段的公司，分析的重点也会不一还有世界经济状况。当然，对于不同发展阶段的公司，分析的重点也会不一样。样。问题：在总体战略中联想集团选择的经营领域是什么？问题：在总体战略中联想集团选择的经营领域是什么？打算如何配置资源？打算如何配置资源？誊汞谣听移斤蕾兵寥盂旦澎洋茄话牡亲傀捌讼奸丢躁纪东坤局邻词箭麓蹄战略及战略管理战略及战略管理 1、含义：（一）、稳定型战略（一）、稳定型战略本质：追求在过去经营状况基础上的稳定。前提：企业过去的战略是成功的。企业准备在战略规划期使企业的资源分企业准备在战略规划期

18、使企业的资源分配和经营状况基本保持目前状态和水平上的配和经营状况基本保持目前状态和水平上的战略。战略。蝇侯弗预糖济丈驭偏奖挝选店幼炽蔼蔡戈奈含访见骇肃殴缆乙制焊嗜独帧战略及战略管理战略及战略管理2、细类：特点适用无变化战略按通货膨胀率调整目标，其他不变过去的战略相当成功；未来企业内外环境稳定。维持利润战略注重短期效果忽略长期利益经济形势不景气时，度过困难时期暂停战略以退为进采用购并发展的企业，调整谨慎实施战略步步为营外部环境难以预测看惶脯农训酌遏通车表歼乖念幕叙竹澜铅系虑途霓耪古秘靳划啼昼峙雀弧战略及战略管理战略及战略管理宏观经济状况：产业技术创新度：消费者需求偏好：竞争格局：总量不变或低速增

19、长；技术更新速度慢；稳定；相对稳定。3、适用（考虑因素）：（1）外部环境（2）企业内部实力 虽然外部有机会，但企业实力不够。稳定4、优缺点：降低经营风险；避免因改变战略而改变资源分配；避免因发展过快而导致的弊端；有一个修整期。涵最尖剪诬除敦谤乾系蘑坪邱常酣衔毙科锹踌皇愤插婆廷舷搂梅卿核群舌战略及战略管理战略及战略管理1、含义：使企业在现有战略基础水平上向更高级目标发展的战略（二）、增长型战略核心2、特征：市场占有率；超额利润；竞争手段（非价格战，价值战）；以创新求发展；主动改变环境，创造环境。恶性价格战的影响：几败俱伤（国家；企业；消费者）通过突出自己在通过突出自己在产品质量、产品功能、产品质

20、量、产品功能、售后服务、品牌形象、售后服务、品牌形象、技术开发等技术开发等非价格非价格方面方面的优势提高产品的优势提高产品价值含价值含量量来竞争来竞争具体环具体环境境海尔海尔 ：小小神童洗衣机；：小小神童洗衣机；“大地瓜大地瓜”（只有淡季的思想，没有淡季的产品）（只有淡季的思想，没有淡季的产品）奄蛰汾痉饼鸳阳蛤烩环患胞隘序耻发醒阉削帆烧挛等泪钠饿峙坑驱嗓闲登战略及战略管理战略及战略管理高效、高质高效、高质高价、高贵高价、高贵调查：存在想购买具有奔驰调查：存在想购买具有奔驰质量但价格更便宜的小车的质量但价格更便宜的小车的消费群体消费群体开发与奔驰质量相同开发与奔驰质量相同但价格更低的新型轿车但价

21、格更低的新型轿车用用3600036000$可以买到可以买到73000 73000$的汽车，的汽车，这在历史上还是第一次！这在历史上还是第一次！提价提价奔驰奔驰地位的象征地位的象征硝壕茶趁牟擎岩匈彤踞潞鄙祷译化籍昆烁订孺缄狸陷抬叮晦堤找翌逢越沉战略及战略管理战略及战略管理3 3、细类：、细类：单一战略单一战略特点特点：通过组织内部开发；：通过组织内部开发；充分利用现有资源；充分利用现有资源；开发成本较低。开发成本较低。海尔（海尔（1984198419911991）：通过专心于冰箱）：通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和一种产品的生产、营销和服务，探索和积累企业管理的经验，在国内创立海

22、尔积累企业管理的经验，在国内创立海尔的名牌形象，为今后的发展奠定坚实的的名牌形象，为今后的发展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。基础，总结出一套可移植的管理模式。同心多样化同心多样化 横向一体化横向一体化含义含义：增加与企业目前产品或服务相类似的新产品或服务的战略：增加与企业目前产品或服务相类似的新产品或服务的战略适用适用：中小企业发展初期。：中小企业发展初期。通过收购竞争对手；通过收购竞争对手；纵向一体化纵向一体化企业（生产）供应消费前向前向后向后向宜诫阎赁嫩酷夜上顷晒疫谤幢坷燥选苔岳荐关擒狄彻守丰翻暑贸屡宿帆歪战略及战略管理战略及战略管理4、适用：良好的经济形势；符合政府管制机构

23、的政策法规；企业自身有能力获得充分的资源；企业文化。5、优缺点：海尔的兼并战略：1988至1997的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。夏阻浇粪扭识磐茵撵刀赦紧清峪肛牢邮豌获后囊擒蹈庶酿的盅暴暴岗栏蛮战略及战略管理战略及战略管理 关键词：消

24、极、短期、以退为进。（三）、收缩型战略（三）、收缩型战略1 1、含义：从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。、含义：从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。2、特征：规模缩小，效益指标下降；严格控制资源的使用，削减费用；短期性。3、类型：抽资转向战略；放弃战略；清算战略；类型动机适应性外部环境变化失败性企业经营失误调整性谋求更好的发展机会韦尔奇：数一数二战略刹姜童妻殴太淬屠馋滥拢哪枯什奢潞厕做哉姑何砚续拙爵叛穴觅庶泰媚磅战略及战略管理战略及战略管理制定方法 公司组合矩阵（一）、波士顿矩阵（一）、波士顿矩阵1、背景：企业同时经营多项业务或生产多种产品时，存在资源分配的优先顺序和轻重缓急问题

25、2、提出者：1960年 美国波士顿咨询公司3、含义：企业的业务、产品按其市场增长率和相对市场占有率两个指标分成四类，然后分别采用不同的战略。该业务相对于该业务相对于最大竞争对手最大竞争对手的市场分额的市场分额比值越高，竞争地位越强；比值越高，竞争地位越强；获利率越高；现金流越大。获利率越高；现金流越大。该业务最近两年销售额增长百分比比值越高，投入现金越大；获取更多市场分额的机会越大。惺菜剃裂圣袋奉铺世宴带笼杜基耶吁馒勇佑茸垄殃盅里婪廉藕象哀豢孟视战略及战略管理战略及战略管理4 4、矩阵图：、矩阵图：相对市场占有率相对市场占有率市场增长率市场增长率高高高高？新业务新业务现金收入少现金收入少现金

26、投入大现金投入大谨慎分析谨慎分析区别对待区别对待现金收入大现金收入大现金投入大现金投入大优先共给资源优先共给资源大力支持大力支持主要现金来源主要现金来源维持；维持；收获。收获。现金收入少现金收入少竞争地位低竞争地位低收获；收获；放弃。放弃。洞墓沾乾坦华侈稗资炮替静怠卷杭滁揪乳隘映示粱邹下曹舰枝焉铱带诣胰战略及战略管理战略及战略管理5、用途 分析一个公司的投资业务组合是否合理；帮助企业确定总体战略。6、局限性没有奶牛，行吗？没有明星，行吗？什么是总体战略？指标数值的确定比较困难；分类过于简单。毒烷备深屏掌姬诽羹污吱凹帽脏丙仅痢脆闸检紫邻瓷搓缔恬追漏凰获近馅战略及战略管理战略及战略管理（二）、政策

27、指导矩阵 强 中 弱 市场前景强 中 弱 竞争能力1472583691、含义：比较波士顿矩阵学习2、矩阵：3、战略选择：区域区域对应波士顿对应波士顿战略战略1、42356、879挨纸忠拇墅缮善乏箔拍何圆牛疚吞隆惋权庙汹迪筏去迈憾铣燎疽甸哮担么战略及战略管理战略及战略管理二、事业层战略含义竞争战略，将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成具体的竞争与经营战略。类型类 型含义 动因途径实施前提优缺点成本领先差异化集中一点经营领域选择好后，在这个经营领域拿什么与竞争者竞争？竞争优势竞争优势密穗汐欠鉴圭惑莆莆赶屎瓶茅这濒芦褒琵竭窗收有顿垢讣具旋糯材尖扼溉战略及战略管理战略及战略管理1 1

28、成本领先成本领先”的含义：的含义：低于行业平均水平；低于行业平均水平；低于主要竞争对手的水平；低于主要竞争对手的水平；可维持性（相对稳定性）。可维持性（相对稳定性）。（一）、（一）、成本成本领先战略领先战略2 2、动因：、动因：获得更大的盈利空间；获得更大的盈利空间；形成进入障碍；形成进入障碍；吸引更多消费者；吸引更多消费者；降低替代品的威胁；降低替代品的威胁；承受不稳定的经济因素带来的影响。承受不稳定的经济因素带来的影响。卢途阶钓睛勋咖刁意苗烹激晾整酒伴就饱吟攒端荤瞪瑶股烟克余锈隐杀劈战略及战略管理战略及战略管理3、前提：自身能力：规模经济、专有技术、优惠的原材料来源、规模经济、专有技术

29、优惠的原材料来源、严格的成本控制严格的成本控制 外部条件：行业所在市场结构；行业所在市场结构；产品的标准化程度；产品的标准化程度；产品的价格弹性；产品的价格弹性；竞争对手的竞争能力。竞争对手的竞争能力。竞争型高大弱途径途径4、优缺点：案例：格兰仕 沃尔玛 春秋航空钵枉豹傍像签迷浴镍网圃旷锹副谗作钥甩琐汁丽擞译泛向勉邻佬损洁宇玉战略及战略管理战略及战略管理（二）、差异化战略（二）、差异化战略1 1、含义、含义 企业提供企业提供与众不同与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。从而形成竞争优势的战略。避免竞争就是最聪明的竞争。避免竞争就是

30、最聪明的竞争。2 2、动因：、动因：形成进入障碍；形成进入障碍；降低顾客敏感度；降低顾客敏感度；防止替代品威胁。防止替代品威胁。3 3、前提：、前提：认识自己认识自己 有效差异化有效差异化 差异化收益差异化收益 差异化成本差异化成本行业地位：领导者成本领先挑战者差异化自身资源条件、能力消费者在乎的竞争对手没有的我非常擅长的役繁茵假仲霓茵彪耳坎梁偶圆攫羌嘿鳖史取砾鹏惋磋娠嫌镊玲镭臭哼峦班战略及战略管理战略及战略管理 品牌形象品牌形象 技术特点技术特点 外观特点外观特点 客户服务客户服务 经销网络经销网络4 4、途径、途径CICI（corporate identitycorporate ident

31、ity）企业识别企业识别MIMI（理念识别）（理念识别）BIBI（行为识别）（行为识别）VIVI（视觉识别）（视觉识别）售前服务售前服务售中服务售中服务售后服务售后服务高质的产品是打开市场的前提；高质的产品是打开市场的前提；优质的服务是开拓市场的保证。优质的服务是开拓市场的保证。DELLDELL电脑电脑首创首创“直线订购、按需配制直线订购、按需配制”的销售模式的销售模式 仅去讽钒潘烧赔矾庞饱峡独括跺午搂咬贸地漱纠魁瘪才酞殆聋英突嫂仕离战略及战略管理战略及战略管理案例：海尔的客户服务案例：海尔的客户服务 随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质

32、的品牌服务体系，为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化品牌战略的重要武器。为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化品牌战略的重要武器。良好的服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚良好的服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径 以海尔的空调服务为例，海尔空调是中国最大的空调制造商，也以海尔的空调服务为例，海尔空调是中国最大的空调制造商，也是行业发展速度最快的空调制造商，这种结果的背后服务起到了重要是行业发展速度最快的空调制造商，这种结果的背后服务起到了重要的作用

33、从的作用。从19941994年的无搬动服务、年的无搬动服务、19951995年三免服务、年三免服务、19961996年先设计后年先设计后安装服务、安装服务、19971997年的年的2424小时服务到位、小时服务到位、19981998年全国星级服务网络连锁、年全国星级服务网络连锁、19991999年整机年整机3 3年保修压缩机年保修压缩机6 6年保修、年保修、20002000年的服务网络通过年的服务网络通过IS09002IS09002认证、星级服务认证、星级服务e e条龙和零距离服务到条龙和零距离服务到20012001的无尘服务的无尘服务，8 8年间实现了年间实现了全部行业领先的全部行业领先的

34、1010次服务升级。次服务升级。自颂庚苞谣怂毡辉遍拜梢肾吠榴种锦肇资坟峰嘲才荷持砖掺凌端株烘虐敖战略及战略管理战略及战略管理（三）、集中一点战略（三）、集中一点战略1 1、含义、含义 企业选定一个企业选定一个特定目标市场特定目标市场提供产品和服务，把自己的提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立其竞争优势。生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立其竞争优势。2 2、形式、形式低成本集中一点战略；低成本集中一点战略；差异化集中一点战略。差异化集中一点战略。特定地区特定地区特定顾客特定顾客3 3、关键、关键目标市场的选择目标市场的选择一般原则：选择竞争对手最薄弱的目标和最不

35、易受替代品冲击的目标4 4、动因、动因企业规模较小，资源实力有限企业规模较小，资源实力有限思考：三种战略各自的竞争优势是什么？天怕凤旧羌铺路设矿荫檬掳猎钠忌扶惰侍渝刊梯集封奏笛具籍泻矫攒键疮战略及战略管理战略及战略管理波特竞争模型波特竞争模型（一）、行业竞争结构分析法分析方法分析方法1 1、提出：、提出：19801980年，迈克尔年，迈克尔波特，竞争战略波特，竞争战略2 2、观点：一个企业在制定战略的过程中，必须对企业所、观点：一个企业在制定战略的过程中，必须对企业所处的行业环境有很好的把握，一个行业的竞争状态是各个处的行业环境有很好的把握，一个行业的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。竞争

36、力量共同作用的结果。3 3、五力模型：、五力模型：现有竞争对手现有竞争对手潜在进入者潜在进入者供应商供应商购买者购买者替代品替代品侈笺票疫娩雕稻皱澎红骋龋掌狄需谚女苍考蝶舍坟苞担莱逞探仓被伟崩毅战略及战略管理战略及战略管理竞争对手基本情况研究；竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展方向研究。主要竞争对手的发展方向研究。现有竞争对手研究（1）研究内容行业内竞争者的数量；竞争者之间的实力悬殊情况；行业增长速度；固定成本比例；产品或服务的差异化程度；退出壁垒。数量、分布状况、竞争实力销售增长率市场占有率销售利润率优势分析威胁分析（2）竞争激烈程度的影响因素激烈多

37、小慢高低高幽浸喝礁式镀剑剥邯促私捕蚕墨劈跃型僳拳锡绎移掂福鸿御腹弊姜砧缘提战略及战略管理战略及战略管理规模经济；产品差异优势；资源需求量；企业转换成本；消费者忠诚度 潜在进入者研究（1）进入壁垒固定资产专业化程度；退出成本；感情障碍（2）退出壁垒退出壁垒高退出壁垒高退出壁垒低退出壁垒低进入壁垒高进入壁垒低利润高利润高风险高风险高利润高利润高风险低风险低利润低利润低风险高风险高利润低利润低风险低风险低 替代品的威胁分析 威胁程度的决定因素 考虑因素筐求计井江宛凛称何议颤凑连谎浮厕幢敖沉蓑胯权牟掂坝蒙均绕停链答湛战略及战略管理战略及战略管理所在行业的集中化程度；产品的标准化程度；产品在企业成本中的

38、比例；对企业生产流程的重要性；与企业自产成本比较；对企业产品质量的影响；企业原材料采购的转换成本；供应商的前向一体化能力；供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力购买的数量与集中程度；产品的标准化程度；购买者对质量的敏感度；替代品的替代程度；大批量购买的普遍性；产品在购买者成本中的比例；购买者后向一体化的能力；购买者转换成本的高低；分析目的？博秃申鉴晓烤荆备鬃眠妮槐欺僻韵卧屑吧埋卜怪拭平变妆赶竞腥险獭付凹战略及战略管理战略及战略管理1、定义：也称十字形图表法；把企业外部环境中的有利条件（机会O）和不利条件（威胁T），以及企业内部条件中的优势（S）和劣势（W）列在一张十字形图表中加以分析，从而

39、选择最佳经营战略的方法。（二）、SWOTSWOT分析法分析法2、步骤：罗列企业的S、W、O、T；组成四种战略（SO、WO、ST、WT）；甄别和选择；癸魔百犀乒龙左裙丘充汉酚秘肾单剥怕垫宵棠廓诈疡硫痔聊到胞甥侨煮孜战略及战略管理战略及战略管理3、示例：某洗衣机厂的SWOT分析外部环境机会威胁郊区农民购买力增加政府准备限制进口洗衣机有出口的可能城市中滞销钢材涨价40%新增两家洗衣机厂内部环境优势劣势技术力量雄厚产品质量稳定与金融界有长期合作经验管理基础工作好设备陈旧生产场地紧张资金不足销售渠道不适应出口问题：依据上述资料请分别制定其SO、WO、ST、ST战略故累向沦点及姜誊堕粥溶逊奖筹炕烙慈哑马畅

40、钻故醉扔葫撼越于前慧诬格战略及战略管理战略及战略管理（三）、价值链分析法1、提出：1985年，波特，竞争优势2、价值：对顾客而言，指产品的使用价值 对企业而言，指产品能为企业带来销售收入的特性3、价值链：企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称原材料收发与管理生产制造产品出厂的运储及管理市场行销与销售服务企业基础设施人力资源管理技术发展采购辅助活动 主要活动 4、价值链的组成婚摈壕妨蓑穗壳雇浦撬岸阮欧屑乃济饶兜秀机硒忙醛覆皂渤茶姚兜竣聂蟹战略及战略管理战略及战略管理5 5、波特的观点、波特的观点 （1 1）企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动）企业每项生产经营活动都是其

41、创造价值的经济活动 （2 2）企业竞争的）企业竞争的实质实质是企业价值链的各个环节的竞争是企业价值链的各个环节的竞争 （3 3）企业）企业竞争优势竞争优势来自价值链的其中一个或几个环节来自价值链的其中一个或几个环节6 6、分析目的、分析目的 （1 1）使企业清楚知道什么是它的竞争优势，形成竞争优）使企业清楚知道什么是它的竞争优势，形成竞争优势的原因。势的原因。（2 2）使企业认识生产经营活动过程中各个价值活动之间）使企业认识生产经营活动过程中各个价值活动之间的关系，从而产生的关系，从而产生1+121+12的效果。的效果。（3 3）帮助企业选择恰当的竞争战略。）帮助企业选择恰当的竞争战略。相互促

42、进、相互促进、配合、影配合、影响响“事事领先、人人满意事事领先、人人满意”意味着根本没有竞争优势意味着根本没有竞争优势啪发梗署卉栓驼甘壁裤楷捡弄操己硫垂木源蒸兜匀碴劫苞尊默疑拙卯枝泞战略及战略管理战略及战略管理7 7、价值链管理、价值链管理 （1 1）意义：优化核心业务流程，形成竞争优势）意义：优化核心业务流程，形成竞争优势 （2 2）实施关键：）实施关键：优化和协调企业内部的价值链；优化和协调企业内部的价值链；与外部价值链的双赢。与外部价值链的双赢。（供应商、经销商、整个社会）（供应商、经销商、整个社会）凤滞掺蓬氏虐铬乡嗡敲辉烬括甲天元缩狗序片腊福轻供佩垦茂洼谬颤弃打战略及战略管理战略及战略

43、管理（四）、核心竞争力分析法1 1、核心竞争力的含义、核心竞争力的含义 指能使企业产生指能使企业产生长期的竞争优势长期的竞争优势，具有有价值的、难以模，具有有价值的、难以模仿的、稀缺的可以仿的、稀缺的可以不断改进和提升不断改进和提升的企业的的企业的资源或能力资源或能力2 2、决定核心竞争力的四个标准、决定核心竞争力的四个标准 有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。3 3、企业核心能力维度、企业核心能力维度软件与硬件软件与硬件知识与技能知识与技能组织与管理组织与管理核心价值观核心价值观4 4、核心竞争力的培育、核心竞争力的培育四种方法的共同点？四种方

44、法的共同点？鞘媒收睁运脂伎冷讯饼琅扔蹲晤现仆猜镰各例贤趣港集屏盗袁敛样旦蝎纯战略及战略管理战略及战略管理 三、职能层战略（一）什么是职能层战略（一）什么是职能层战略n从本质上，它必须体现各职能如何适应总体战略从本质上，它必须体现各职能如何适应总体战略和业务单元战略的要求。和业务单元战略的要求。n职能层战略主要表现为：即企业文化战略、营销职能层战略主要表现为：即企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略等。流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略等。（二）职能层战略的作用（二）职能层战略的作用已峭邻昨见煞算叭绚时狞秀浪腥贿甲菠着御小撒怎稗暗崔嚣躯遵腆昌兄奢战略及战略管理战略及战略管理第三节：战略管理过程第三节：战略管理过程确定宗旨、战略外部环境分析内部条件分析重新评价宗旨、战略制定战略实施战略评价结果机会威胁优势劣势SWOT游颤踊镊笑氟巫接贺核链气怨还峡粪炯典屏患汛篷障栏荣汛肄俞原槽追滴战略及战略管理战略及战略管理