秦杨勇组织优化与岗位分析.ppt

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1、组织优化与岗位分析组织优化与岗位分析秦杨勇秦杨勇2秦杨勇先生佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA课程班特邀教授秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。个人专著:集团管控中国最佳实践、平衡计分卡与战略管理、控制力-不要被执行蒙蔽、战略绩效管理等系列丛书。其中平衡计分卡与绩效管理已经成为中国企业经理了解平衡计分卡

2、实战的必读畅销书讲师简介3为什么要开展组织优化与岗位分析为什么要开展组织优化与岗位分析?企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现4为什么要开展组织优化与岗位分析为什么要开展组织优化与岗位分析?目标与责任 1、公司战略规划 2、组织绩效管理、评价 3、员工绩效管理、评价愿力 1、薪酬激励 2、员工职业生涯规划 3、企业文化建设能力 1、组织能力：组织优化（组织模式+流程+架构）2、员工能力：1）岗位分析；2）招聘与培训体系建设123 从上图可以看出，组织优化与岗位分析：1、直接或间接驱动组织与员工个体能力提升，进而影响战略执行力；2、组织

3、优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提，间接驱动目标与责任、员工愿力5传统组织优化与岗位分析的危害传统组织优化与岗位分析的危害1 1、组织与岗位调查、组织与岗位调查2 2、根据经验对现有部、根据经验对现有部门进行合并、分拆，绘门进行合并、分拆，绘制组织机构图制组织机构图3 3、对部门职责进行、对部门职责进行描述描述4 4、部门内部岗位调、部门内部岗位调整整5 5、界定岗位职责与、界定岗位职责与任职资格任职资格6传统组织优化与岗位分析的危害传统组织优化与岗位分析的危害-总结总结1 1、直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是、直接设计组织

4、架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提组织优化与岗位分析的前提；2、陷入平衡利益关系的陷阱、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多；部门与岗位越设越多；3、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带；、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带；4、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系；、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系；5、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；6、忽视流程与组织架构的配套，导致组织协同性差。、忽视流程与组织架构的配套，导致组织协同性差。7运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作

5、步骤组织优化与岗位分析操作步骤第一步第一步 组织组织与岗位运行现与岗位运行现状调研与诊断状调研与诊断第二步 组织功能定位分析第三步 部门设置与部门职责描述第四步 部门内部岗位设置与定编第五步 岗位职责描述第六步 岗位任职资格描述第七步 汇总编写岗位说明书 8 组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计，判别这种结组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计，判别这种结构是否适合组织变化的需要。作为一般规则，当组织架构与岗位不构是否适合组织变化的需要。作为一般规则，当组织架构与岗位不适合组织需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状适合组织需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状。决策和反应

6、速度迟缓信息沟通和传递很困难职位和职能重复交叉 人员膨胀，工作低效 明显的、过多的工作冲突组织与岗位无效的症状组织与岗位运行现状调研与诊断目标组织与岗位运行现状调研与诊断目标9组织与岗位运行现状调研与诊断步骤组织与岗位运行现状调研与诊断步骤1 1、组织优化与、组织优化与岗位分析相关资岗位分析相关资料收集与调阅料收集与调阅2 2、公司内部一、公司内部一对一访谈对一访谈3 3、发放并统计、发放并统计调查问卷调查问卷4 4、撰写调研与、撰写调研与诊断报告诊断报告组织与岗位运行现状调研与诊断（组织与岗位运行现状调研与诊断（1 1）10组织与岗位运行现状调研与诊断（组织与岗位运行现状调研与诊断（2 2）

7、组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意序号序号资料资料/数据数据提供部门提供部门备注备注1 1战略战略与经营计划与经营计划1.1公司介绍资料1.2公司3-5年发展规划，以及近2年的年度工作计划与总结1.3行业相关资料（包括杂志、2010年行业报告等）如贵司有如贵司有1.4公司领导关于业务发展的重要讲话2 2集团管控模式与组织（总部与分子公司）集团管控模式与组织（总部与分子公司）2.1管控模式资料含子公司2.2组织架构图、部门职责描述含子公司2.3岗位设置及编制含子公司2.4岗位说明书含子公司2.5集团总部与下属分子公司的权限划分表如贵司有如贵司

8、有3 3管控流程与制度管控流程与制度3.1公司的流程文件（包括业务流程和管理流程）3.2公司各职能部门管理制度4 4其他其他4.1公司内部刊物、杂志11第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断第二步第二步 组织运行组织运行模式设计模式设计第三步 部门设置与部门职责描述第四步 部门内部岗位设置与定编第五步 岗位职责描述第六步 岗位任职资格描述第七步 汇总编写岗位说明书 运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤12单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（1）直线制 区域制 事业部制 矩阵制 职能制 横向制 组织运行模式设计就是确定组织

9、架构的基本形态与功能，单体公司组织模式设计就是：1、选择组织模式基本形态；2、基本功能定位单体公司组织模式基本类型单体公司组织模式基本类型13 优势1 内部关系单一，命令统一2 灵活、应变速度快3 促进个人实现组织目标4 在小型、初创企业比较适用劣势1 缺少横向的联系2 可能引起高层决策堆积、超负荷现象3 对组织目标的认识以自我 为中心，缺少团队精神直线制组织模式直线制组织模式单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（2）14 职能制组织模式职能制组织模式 优势1 鼓励部门专业化发展2 促进组织深层次技能提高3 在中小型企业比较适用劣势1 对外界环境变化反应太慢2 可能引起高层决策堆

10、积、超负荷现象3 导致部门间缺少横向协调和沟通4 可能引起部门发展不平衡5 对组织目标的认识以自我为中心，缺少团队精神单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（3）15区域制组织模式区域制组织模式单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（4）16单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（5）事业部制组织模式事业部制组织模式17矩阵制组织模式矩阵制组织模式单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（6）18横向制组织模式横向制组织模式高层团队高层团队流程主管流程主管团队团队11团队团队22团队团队33市场分析市场分析研究研究产品策划产品策划检测检测顾客顾客

11、新产品开发流程新产品开发流程流程主管流程主管团队团队11团队团队22团队团队33 分析分析采购采购物流物流分销分销顾客顾客 采购和后勤流程采购和后勤流程单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（7）19单体公司公司组织运行模式设计单体公司公司组织运行模式设计纵向型：控制、效率稳定性、可靠性横向型：协调、学习、创新性、灵活性直直线线制制区区域域制制事事业业部部制制矩矩阵阵制制横横向向制制组织模式特点要求职职能能制制不同组织模式主要特点不同组织模式主要特点20单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（9）单体公司组织模式选择的决定因素单体公司组织模式选择的决定因素序序号号因素因

12、素影响分析影响分析备注备注1战略单体公司竞争战略决定组织模式的选择低成本、差异化、聚焦（低成本、差异化）战略对组织模式要求有很大差异2环境外部环境尤其是产业环境会影响组织模式选择1、环境复杂多变则强调创新、灵活以适应环境2、环境稳定、行业集中度高则强调效率与控制3文化组织文化导向与现状也会影响组织文化强调平等协作则更加强调组织模式创新、灵活；4规模大型规模与中小型规模的组织架构设计会有所不同规模越大越强调效率、控制可靠性；规模越小越强调创新、灵活5技术技术复杂度高、低程度对组织学习创新、灵活要求不同技术复杂度高，强调创新、灵活、平等；技术复杂度低传统产业一般强调控制、规模化效率6人力资源组织人

13、力资源状态会影响组织架构实施效果人力资源水平越高越适应于授权、创新、灵活；21课堂互动开始课堂互动开始某单体公司基本情况如下某单体公司基本情况如下请问何种类型的组织模式最适合于该企业？请问何种类型的组织模式最适合于该企业？1、主要从事高科技工业生产线研发、设计、生产（外包）与销售、现场安装调试，行业竞争激烈集中度不高；2、员工人数100人，单一产品，年销售额大约在8000万左右；3、公司战略强调技术领先型产品差异化管理；4、管理层与员工平均年龄不超过33岁，属于年轻团队，研发与管理序列员工都是本科以上学历，而销售人员95%以上为大专学历。22混合制组织模式混合制组织模式 组织优化实战中组织模式

14、设计并不是简单地选择，而是根据自身情况与流程运作需要采取混合制组织模式，它是很多组织在管理实践中，结合自身特点综合考虑影响组织设计各个要素而建立起来的组织架构基本形态。单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（10）23课堂互动开始课堂互动开始该公司基本情况还有该公司基本情况还有请您对该公司组织模式演变路径进行识别请您对该公司组织模式演变路径进行识别1、不久将来将被并购进入某集团作为该集团主产业发展，并将获得该集团强大的资金支持；2、该公司在十二五战略规划目标是销售额达到10亿，员工人数达到1500人左右；3、未来发展分两个阶段，第一阶段以现有产品为主，引入三大新品试销；第二阶段全面

15、提升三大新品市场份额，至少占总收入50%；4、三大新品在研发、战略物资资源上可以共享；销售客户对象则完全不一致；5、在第二阶段要全面引入三大新品的生产制造，不采取生产外包的形式。24单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（11）组织基本功能定位组织基本功能定位-波特价值链波特价值链利润利润战略管理、经营计划管理、企业文化管理行政后勤、人力资源管理、品牌管理、公共关系技术开发、设备管理、质量管理购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务（技术支持及售后服务）辅助辅助活动活动基本基本活动活动供应商与采购典型制造业的价值链25单体公司组织运行模式设计（单体公司组织运行模式设计（

16、11）组织基本功能定位组织基本功能定位-流程规划流程规划26集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（1）集团组织运行模式设计是对集团总部与子公司、分公司运行原则进行确定，澄清母子公司之间关系与组织架构运行的基本原则、基本形态。规模化国际化层次化多产业跨地域12345集团与单体公司组织优化所面临的五大差异集团与单体公司组织优化所面临的五大差异27集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（2）从理论角度看，集团组织模式可划分为三种基本类型。27(美)迈克尔.古尔德等人最早在战略与风格中提出三种不同风格的母子组织模式类型实践中三分法理论不能简单套用，否则会给企业带来灾难性后果哈

17、撒韦公司复星、华润 国美电器集权分权28集团总部主要功能（职能）定位至少需要考虑：产权关系、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、企业规模等至少六个方面因素的影响。集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（3）不能忽视行业特征29对一个具体组织模式的选择，通常用对一个具体组织模式的选择，通常用“业务战略相关性控制力业务战略相关性控制力”矩阵进行判断矩阵进行判断母公司对子公司控制母公司对子公司控制力需求力需求业业务务战战略略相相关关性性独独立立相相关关弱弱强强财务财务财务财务导向导向导向导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向运营导向运营导向运营导向运营导

18、向子公司子公司子公司子公司A A A A子公司子公司子公司子公司D D D D子公司子公司子公司子公司C C C C子公司子公司子公司子公司B B B B战略地位、企业文化、管理能力与发展阶段、规模决定了母公司对子公司到底需要什么样的控制力集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（4）30课堂互动开始课堂互动开始A A集团基本情况为集团基本情况为请您对该集团组织模式选择进行识别请您对该集团组织模式选择进行识别 A集团主要从事工程机械产业生产经营,目前分别有推土机、叉车、挖掘机、柴油机。目前刚刚分别按照四大产品组建集团总部与子公司（四家）1 1、产权：、产权：分别为全资和绝对控股的子公

19、司2 2、战略：、战略：四家子公司是集团未来发展主产；四家公司业务具有一定相关性，柴油机可以为推土机、叉车、挖掘机配套；研发技术有一定共享但又完全相同；有钢材等战略资源共享3 3、企业文化：、企业文化：子公司高层由集团直接任命，在企业有很长职业发展经验4 4、发展周期与管理能力：、发展周期与管理能力：集团总部刚刚组建，组织模式有待设计，各子公司业务有几十年历史，基础管理有一定基础5 5、企业规模：、企业规模：集团整体营业收入大约在700亿左右31课堂互动开始课堂互动开始B B集团基本情况为集团基本情况为该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司，该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司，

20、请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别 B集团原来一直主要从事电气生产经营,2005年后集团业务转型,开始从事地产、金融业务经营1 1、产权：、产权：分别为全资和绝对控股的子公司2 2、战略：、战略：集团多元化发展战略，主要发展电气、地产、金融业务3 3、企业文化：、企业文化：子公司高层由集团直接任命，在企业有很长职业发展经验4 4、发展周期与管理能力：、发展周期与管理能力：集团总部有10年历史，但一直从事电气产品的运营管理（子公司属于大车间管理），电气运营经验丰富但是战略投资管理能力欠缺5 5、企业规模：、企业规模：集团整体营业收入大约在100亿

21、左右32集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式的确定不仅仅要考虑部门运作与职能设计的形态与原则，更重要的是还需要考虑母子公司治理、管控准则与边界、组织定位。33子公司董事会运作关注的四大问题：子公司董事会运作关注的四大问题：治理层次+董事会问题1-选择集团公司参与董事会运作方式问题2-明确董事会中产权代表的类型与决策方式问题3-设计董事会机构、人员构成及其运作规则问题4-建立起董事会评估、激励与约束机制集团组织模式集团组织模式-治理治理集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）341、只关注投资收益，不参与战略规划，但对战略保留审查权利，2、不统一战

22、略管理政策,为体系建设提供专业服务1、集团战略管理权限集中在总部行使，子公司不设战略管理部门；2、分子公司执行战略计划，对战略执行的结果负责财务管控型战略管控型运营管控型1、组织集团公司、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行2、制定集团公司发展战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，集团统一审批；3、对集团整体战略执行的监控、分析、调整4、审核战略执行过程中的重大战略决策集团战略管控职能运行准则与边界划分集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分管控准则与边界划分35集团公司组织运行模式设计（集团公

23、司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分（续）管控准则与边界划分（续）1、关注投资收益，对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务审计权利，2、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务1、集中式财务管理，财务管理权限基本集团公司总部，分子公司只有预算内的日常支出权利；2、子公司保留核算功能3、部分集团对子公司实施财务主管的外派制度财务管控型战略管控型运营管控型1、统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一）2、组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批；3、重大投资型资本支出的集团进行审批、控制;集团审批并监督子公司融资计划4、一

24、般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款5、实施分级现金支出管理6、审批并监督一切对外担保行为7、集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合8、财务总监外派集团财务审计管控职能运行准则与边界划分361、一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）2、不统一政策,为体系建设提供专业服务3、部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不干预决策集团往往实施一体化管理，执行战略；统一制度建设；人事决策权限几乎都在总部，分子公司只是执行（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）财务管控型战略管控型运营管控型1、子公司所有高层及外

25、派人员任命、考核、激励由总部控制2、组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行3、组织人力资源战略与规划制定，分子公司执行4、关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等）集团人力资源管控职能运行准则与边界划分集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分（续）管控准则与边界划分（续）37集团企业文化管控职能运行准则与边界划分1、由于关注投资收益，对投资企业的文化建设不干涉2、如有可能，可为文化体系建设提供专业服务1、文化体系建设执行由集团操作，子公司参与2、所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异；3、企业文化建设的行

26、动计划主要由集团统一组织，分子公司配合、参与1、统一组织集团文化体系建设，分子公司执行2、允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性；但集团对其核心价值体系进行审批控制；3、对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；4、通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分（续）管控准则与边界划分（续）381、只关心投资收益风险；2、对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；2、也可能通过参与总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险1、集团

27、总部亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；2、对每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理；1、组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行2、经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；3、亲自执行重大风险的预控与处理4、有可能在集团层面成立专职的风险管理部集团风险管控职能运行准则与边界划分财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分（续）管控准则与边界划分（续）391、对权属企业的信息化体系建设不作干预；集团总部亲自推动信息化建设计划，一切软件的选择、定制与上线实施

28、都由集团推动，子公司参与；1、集团总部一般成立信息管理部门，统一管理整个集团的信息规划与实施2、集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划,分子公司参与3、集团信息化战略强调整体协同性，信息软件的选择与实施都必须获得集团审批；各分子公司执行实施集团信息化管控职能运行准则与边界划分财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分（续）管控准则与边界划分（续）401、由于只关注投资收益，不参与整个供应链的管理2、有可能利用外部资源为体系建设提供专业服务1、典型的形态是：生产过程下放，集团总部主导供应链上具体的操作职能，

29、如成立采购中心、研发中心、营销中心等；2、子公司属于成本中心。1、统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链规划，分子公司执行，集团总部审批2、组织推动供应链战略运营计划制定；子公司在集团统一指挥下制定战略计划，集团总部审批；3、通过战略计划的质询，对供应链战略计划的执行实施控制4、集团可能对某些职能作战略性关注，最常见的成立集团层面的研发中心（研究院），为产业发展作准备集团供应链管控职能运行准则与边界划分财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分（续）管控准则与边界划分（续）41 实战技巧：通过管控

30、准则与边界划分表来突破三分法简单套用的局限性集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（5）集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分（续）管控准则与边界划分（续）42集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（6）集团组织模式集团组织模式-组织定位（续）组织定位（续）43集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（6）集团组织模式集团组织模式-组织定位（续）组织定位（续）44集团公司组织运行模式设计（集团公司组织运行模式设计（6）XX药业的组织架构未来会呈现三层发展趋势,即集团总部、产业集团、分子公司；该架构能协同集团十年规划过百亿目标实现，配合混合性的集团管控架构

31、演变XX集团药业子集团GAP种植生产分子公司医贸子公司兼并收购医药保健食品分子公司投资公司其它产业分子公司1、控股集团2、产业集团3、分子公司1、控股集团：战略投资与运营监控中心（针对非医药板块）2、产业集团：主要指医药产业运营监督3、分子公司：运营中心注：其它非医药板快规模化发展后，亦可能出现新的产业集团群组织定位需要对在组织架构与战略发展阶段的适应性进行展望。资料来源：佐佳咨询案例库集团组织模式集团组织模式-组织定位（续）组织定位（续）45第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断第二步 组织功能定位分析第三步第三步 部部门设置与门设置与部门职责部门职责描述描述第四步 部门内部岗位设置与定编第五

32、步 岗位职责描述第六步 岗位任职资格描述第七步 汇总编写岗位说明书 运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤46部门设置与部门职责描述（部门设置与部门职责描述（1）“组织职能归集法组织职能归集法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门可以帮助我们设计总部与子公司的部门集团总部功能集团总部功能功能主导部门设置功能主导部门设置1.1.战略与经营战略与经营计划管控计划管控2.2.投资资本运投资资本运营与项目管理营与项目管理3.3.集团财务集团财务管控管控4 4、集团人力、集团人力资源管控资源管控5 5、审计稽查、审计稽查战略运营部战略运营部战略运营

33、部战略运营部财务管理部财务管理部人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部47集团总部功能集团总部功能功能主导部门设置功能主导部门设置部门设置与部门职责描述（部门设置与部门职责描述（2）“组织职能归集法组织职能归集法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门（续）可以帮助我们设计总部与子公司的部门（续）集团总部功能集团总部功能功能主导部门设置功能主导部门设置48组织架构设计组织架构设计-部门设置（部门设置（2）“组织职能分解法组织职能分解法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门职责可以帮助我们设计总部与子公司的部门职责49部门职责简述组织架构1 1、组织集团与子、组织集团与子公司战略规划（含公司战略规划

34、含产品规划）、监控、产品规划）、监控、质询、修正、评估质询、修正、评估2 2、年度经营计划的、年度经营计划的制定、监督与考核制定、监督与考核3 3、集团产业投资分、集团产业投资分析与决策支持，项析与决策支持，项目策划、立项、项目策划、立项、项目评估目评估4 4、集团及子公司重、集团及子公司重大技改项目审批大技改项目审批5 5、集团及子公司重、集团及子公司重大招投标管理大招投标管理6 6、合资公司管理、合资公司管理1 1、集团财务战略规、集团财务战略规划划2 2、年度财务预算、年度财务预算、决算决算3 3、集团资金管理工、集团资金管理工作作4 4、统筹税收筹划，、统筹税收筹划，纳税指导，并协调

35、纳纳税指导，并协调纳税申报税申报5 5、集团会计核算管、集团会计核算管理工作理工作6 6、集团融资统一管、集团融资统一管理理7 7、资产与投资的财、资产与投资的财务管理务管理8 8、财务报表管理、财务报表管理1 1、集团行政管理、集团行政管理2 2、集团及子公司、集团及子公司法务管理法务管理3 3、公共关系维护、公共关系维护4 4、总部后勤管理、总部后勤管理工作工作5 5、总裁班子日常、总裁班子日常工作协调工作协调研发中心：研发中心：1 1、集团研发战略规划、集团研发战略规划与子公司研发规划审与子公司研发规划审核核2 2、生产准备过程的协、生产准备过程的协调与服务调与服务3 3、集团重大研发项

36、目、集团重大研发项目实施与子公司重大研实施与子公司重大研发项目监控发项目监控营销中心：营销中心：1 1、集团营销战略与子、集团营销战略与子公司营销战略审批公司营销战略审批2 2、统一市场推广、统一市场推广3 3、大客户关系、档案、大客户关系、档案管理管理4 4、协调子公司销售行、协调子公司销售行为，实现战略客户资为，实现战略客户资源共享源共享1 1、党委、团委、党委、团委、工会、纪检监察工会、纪检监察工作工作2 2、企业文化建设、企业文化建设3 3、党委报刊、电、党委报刊、电视、网络等媒体视、网络等媒体宣传宣传4 4、集团安全、消、集团安全、消防、保卫防、保卫5 5、子公司安全、子公司安全、消

37、防与保卫工作消防与保卫工作监督检查监督检查1 1、子公司管理审、子公司管理审计；计；2 2、各类经济审计、各类经济审计（如工程预决算、（如工程预决算、采购、招投标、采购、招投标、报表、离任）审报表、离任）审计与专项审计计与专项审计 ；3 3、集团与子公司、集团与子公司招标过程监督。招标过程监督。企业管理部：企业管理部：1 1、集团管控体系、集团管控体系建设；管理改进与建设；管理改进与创新创新2 2、品牌管理、品牌管理3 3、集团与子公司、集团与子公司组织架构设置、功组织架构设置、功能定位与调整能定位与调整信息管理部信息管理部1 1、集团信息化规、集团信息化规划与实施划与实施2 2、网络管理监督

38、网络管理监督、指导指导3 3、总部计算机硬、总部计算机硬件的维护工作件的维护工作4 4、品牌管理、品牌管理5 5、集团与子公司、集团与子公司组织架构设置、功组织架构设置、功能定位与调整能定位与调整1 1、集团与子公司人、集团与子公司人力资源战略规划力资源战略规划2 2、组织子公司中层、组织子公司中层以上及总部人员招以上及总部人员招聘、异动管理聘、异动管理3 3、集团及子公司绩、集团及子公司绩效管理体系建设效管理体系建设4 4、组织集团与子公、组织集团与子公司薪酬体系建设司薪酬体系建设5 5、培训体系建设、培训体系建设（含核心人才队伍（含核心人才队伍建设、培养、选拔）建设、培养、选拔）6 6、

39、制定公司人力资、制定公司人力资源制度、流程源制度、流程部门设置与示意部门设置与示意组织架构设计组织架构设计-部门设置（部门设置（3）50组织架构设计坚持原则组织架构设计坚持原则n管理跨度（7-13法则）适度原则n组织架构层级扁平化原则（一般不超过4层）；n精简、高效原则；n平稳过渡原则；n不相容职务分离原则；n任职资格匹配原则。51第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断第二步 组织功能定位分析第三步 部门设置与部门职责描述第四第四步步 部门内部门内部岗位设部岗位设置与定编置与定编第五步 岗位职责描述第六步 岗位任职资格描述第七步 汇总编写岗位说明书 运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组

40、织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤52本环节重点分为三项活动:1、原职调查；2、部门内部定岗；3、部门内部定编。部门内部岗位设置与定编（部门内部岗位设置与定编（1 1）序号方法优缺点比较1问卷调查法优：优：工作量小、适应各种岗位；劣：劣：容易造成信息收集不充分、填写人员素质要求较高2访谈法优：优：沟通充分，有利于挖掘岗位深层次的信息、适应各种岗位；劣：劣：工作量大3资料调阅法优：优：工作量相对小；劣：劣：信息收集有限、收集的资料有可能失效（时间或其它原因）4工作日志法优：优：有利于收集岗位工作饱和度；劣：劣：工作量大、只适应工作内容丰富化程度不高的岗位、由于重复的填写所以容易出

41、现抄袭等问题5观察法优：优：收集信息一般具有高度真实性、有利于收集岗位工作饱和度；劣：劣：工作量大、脑力劳动岗位不适应6流程分析法优：优：有利于建立横向组织、适应所有岗位尤其是新公司岗位；劣：劣：工作量大、如果没有开展全面流程管理则不适应53n定性分析法:根据部门经理、分管领导、咨询顾问的对部门理解与经验设计部门内部岗位。n标杆对照法：参照本行业典型企业现时岗位设置进行设计。n职能归集法：将部门职责进行分类，归集，根据类别设计岗位。n定编分析法：按照编制总人数来分配工作任务，设计岗位。n因人设岗：在特定的人力资源环境下采取的方法。部门内部岗位设置与定编（部门内部岗位设置与定编（2 2）定岗常用

42、方法定岗常用方法54部门内部岗位设置与定编（部门内部岗位设置与定编（2 2）职能归集法职能归集法-某公司人力资源部示意某公司人力资源部示意人力资源部职能人力资源部职能功能主导岗位设置功能主导岗位设置1.1.人力资源规划人力资源规划2.2.人力资源制度人力资源制度建设建设3.3.招聘与配置招聘与配置管理管理4 4、培训管理、培训管理部长部长培训专员培训专员部长部长招聘专员招聘专员55人力资源部职能人力资源部职能功能主导岗位设置功能主导岗位设置6.6.绩效管理绩效管理7.7.员工关系管理员工关系管理绩效管理专员绩效管理专员部长、招聘专员部长、招聘专员5 5、薪酬福利管理、薪酬福利管理薪酬福利专员薪

43、酬福利专员部门内部岗位设置与定编（部门内部岗位设置与定编（2 2）职能归集法职能归集法-某公司人力资源部示意（续）某公司人力资源部示意（续）56n预算控制法:确定公司整体薪资总额，再分解确定各部门薪资总额，根据薪资额度，结合岗位外部市场薪资水平，确定编制。n劳动定额法:例如根据营业面积等进行单位面积人数定额，前提为工作饱和度分析。n回归分析法：根据销售收入、利润等关键指标预测进行人员编制规划，一般适应中长期人力资源战略规划。n定性分析法：由公司管理人员与咨询顾问根据主观经验来判断。n结构比例法：按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。定编常用方法定编常用方法全球最佳实践表明

44、企业人员定编没有一个定数，它受到多方面因素影响，甚至包括企业家的战略意图。因此不是一个简单的计算公式就能解释清楚，企业需要根据自己实际情况确定。部门内部岗位设置与定编（部门内部岗位设置与定编（3 3）本次咨询项目主要采取定性分析法、结构比例法57部门内部岗位设置与定编完成后，我们对部门内部岗位设置与人员编制进行描述。描述的方法可以用“组织机构图+表格”(附件1)的形式部门内部岗位设置与定编（部门内部岗位设置与定编（4 4）58n管理跨度（7-13法则）适度原则;n管理层级扁平化原则；n精简、高效原则；n平稳过渡原则；n不相容职务分离原则；n任职资格匹配原则。定岗定编的操作原则定岗定编的操作原则

45、部门内部岗位设置与定编（部门内部岗位设置与定编（4 4）59第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断第二步 组织功能定位分析第三步 部门设置与部门职责描述第四步 部门内部岗位设置与定编第五步第五步 岗位职岗位职责描述责描述第六步 岗位任职资格描述第七步 汇总编写岗位说明书 运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤60岗位职责描述（岗位职责描述（1）q描述了岗位的工作成果而非过程、操作技巧。q每一说明描述了单独的，不同的最终结果。q每一说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改变。q每一岗位说明一般应不超过八项职责。职责界定常规技巧职责界

46、定常规技巧61 岗位说明书的内容职责说明撰写技巧q职责说明可分三部分：q行为动词 q制定，建议，检查，确保，表达，联络 q目的 q为谁，什么 q最终结果 q什么结果行为动词:确保目的:生产及时，符合特定的标准最终结果:满足客户的要求 q举例：生产经理：确保生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。岗位职责描述（岗位职责描述（2）62招聘助理的任务 职责 接收和记录辞职信 确定空缺岗位 每周更新空缺岗位 查阅职务说明 起草招聘广告 请求上级批准 与广告代理联络 确认广告 保管空缺岗位表，便于进行招聘及行使其他人事职能准备招聘启事，请求上级批准，联络广告商，确保广告正确并及时刊登合并任务为职责举

47、例岗位职责描述（岗位职责描述（3）63决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备；预备发展 执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估；衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化专业与支援分析辨明界定建议；提议促使建议预测协调解释支援特定性或基层工作检查；检验执行；履行对照提出分配处理收集；汇集生产；制造分发进行提供获得提交操作；执行供应 一般性联系协助控制监督协调 在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度。职责使用动词表职责使用动词表岗位职责描述（岗位职责描述（4）64岗位职责描述（岗

48、位职责描述（4）岗位职责信息除了来源于前一步骤中的原职调查外，还可以运用职能分解法进行职责描述65请在下表中填写动词，进行部门职能分解请在下表中填写动词，进行部门职能分解课堂互动开始课堂互动开始序号序号部门职能部门职能部长部长招聘专员招聘专员培训专员培训专员绩效专员绩效专员薪酬专员薪酬专员1人力资源规划2人力资源制度建设3招聘与配置管理4培训管理5员工绩效管理6薪酬福利管理7员工关系管理66第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断第二步 组织功能定位分析第三步 部门设置与部门职责描述第四步 部门内部岗位设置与定编第五步 岗位职责描述第六步第六步 岗位任岗位任职资格职资格描述描述第七步 汇总编写岗位

49、说明书 运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤67关于第十名理论关于第十名理论课堂互动开始课堂互动开始68岗位任职资格描述（岗位任职资格描述（1）1、设计岗位任职资格标准2、将任职资格标准分解到岗位3、细化、描述岗位任职资格岗位任职资格描述三大操作步骤岗位任职资格描述三大操作步骤69岗位任职资格描述（岗位任职资格描述（2）q教育背景：分为学历与专业，学历指所受教育的程度如高中及以下、大专、本科、硕士、博士；专业是指学历的研究方向，应与国家各学校专业设置保持一致。q知识：指员工为了顺利完成自己的工作所需要的专业东西，它包括员工通过学习以往

50、的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。分为通用知识（公司知识、行业知识）与岗位专业知识。q能力：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如沟通能力或计划能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。q经验:指员工相关行业与相关职能工作年限的最低要求。q职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。良好的教育、专业、知识、能力与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。q备注:其它特别要求,如上岗证书、身体素质要求、项目经验等。岗位任职资格标准构成解释岗位任职资格描述三大操作步骤岗位任职资格描述三大操作步骤-1、设计