组织诊断报告和君模版.ppt

《组织诊断报告和君模版.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织诊断报告和君模版.ppt（59页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、组织诊断报告组织诊断报告第2页前言前言q*凭借先进的经营理念和卓越的开拓努力，历经创业的艰辛和凭借先进的经营理念和卓越的开拓努力，历经创业的艰辛和成长的阵痛，在具有战略思维和刚毅个性的企业家的引领下，成长的阵痛，在具有战略思维和刚毅个性的企业家的引领下，抓住机遇、勇于探索，经过十八年迅速而稳健的发展，率先成抓住机遇、勇于探索，经过十八年迅速而稳健的发展，率先成为国内丝印行业的龙头企业，成为丝印行业世界级的优秀代理为国内丝印行业的龙头企业，成为丝印行业世界级的优秀代理商。商。q面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确面向未来，面对入世背景下市场环境瞬息万变和竞争规则重新确立的外部

2、压力，面对企业规模化发展与系统能力不足的内部矛立的外部压力，面对企业规模化发展与系统能力不足的内部矛盾，盾，*开始重新思考企业的战略规划和策略选择，开始寻求开始重新思考企业的战略规划和策略选择，开始寻求组织的理性化改造和内部运作能力的系统突破。组织的理性化改造和内部运作能力的系统突破。q智诚创业作为中国规模最大的本土化管理咨询公司之一，愿为智诚创业作为中国规模最大的本土化管理咨询公司之一，愿为*提供专业化的咨询服务，与提供专业化的咨询服务，与*共同思考面向未来的事业共同思考面向未来的事业定位和战略选择，为提高定位和战略选择，为提高*系统思考能力做出努力。系统思考能力做出努力。第3页目录目录第一

3、部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第四部分第四部分 解决问题的思路解决问题的思路第五部分第五部分 展望展望第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明一、问题的提出与工作过程一、问题的提出与工作过程二、诊断工具与研究方法二、诊断工具与研究方法三、报告与结论的使用三、报告与结论的使用第5页一、问题的提出与工作过程一、问题的提出与工作过程第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明q组织诊断是企业管理咨询服务的切入点，是全面了解企业，掌握组织诊断是企业管理咨询服务的切入点

4、是全面了解企业，掌握企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题的基础性工作，企业问题，透视企业运作，提出与破解组织命题的基础性工作，是建立咨询服务系统假设的依据。是建立咨询服务系统假设的依据。q工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题的工作访谈和问卷调查是从组织内部提炼、定位与分析企业问题的主要方法，也是实施组织诊断的重要手段和途径。主要方法，也是实施组织诊断的重要手段和途径。q能否正确提出能否正确提出*企业战略与营销战略的基本命题，研究、制定企业战略与营销战略的基本命题，研究、制定组织发展战略，提高组织发展战略，提高*自身的系统思考能力，从而使自身的系统思考能力，从而使*在在

5、战略的指引下整体走向未来，是本咨询项目的基本任务和期望战略的指引下整体走向未来，是本咨询项目的基本任务和期望目标。目标。q而这一切取决于我们对而这一切取决于我们对*整体情况的基本认识与系统把握，工整体情况的基本认识与系统把握，工作访谈和问卷调查也就成为咨询服务的基本工作环节。作访谈和问卷调查也就成为咨询服务的基本工作环节。第6页一、问题的提出与工作过程（续）一、问题的提出与工作过程（续）第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明q针对针对*管理咨询项目的要求，我们对管理咨询项目的要求，我们对*展开了详细的工作访展开了详细的工作访谈。访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范谈。

6、访谈分为预访谈、初步访谈、深度访谈三个阶段展开，范围涵盖公司总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线的七围涵盖公司总部各职能部门、各投资业务单元和营销一线的七大区域，涉及企业的企业家及各部门要职要员。大区域，涉及企业的企业家及各部门要职要员。q同时，我们根据同时，我们根据*的具体情况，在初步访谈的基础上分别设计的具体情况，在初步访谈的基础上分别设计了了战略研究调查问卷战略研究调查问卷和和营销体系调查问卷营销体系调查问卷，两套问卷，两套问卷调查分别在公司部门职能部门、营销一线业务部门展开。调查分别在公司部门职能部门、营销一线业务部门展开。q回收有效问卷分别为回收有效问卷分别为8383份、份、82

7、82份，符合统计所需的样本要求，完份，符合统计所需的样本要求，完成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了成了样本数据分类、录入、处理与统计分析，编制了调查问调查问卷统计报告卷统计报告。第7页二、诊断工具与研究方法二、诊断工具与研究方法第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明q企业的问题是成系统的，且高度关联，互为因果，对企业问题的企业的问题是成系统的，且高度关联，互为因果，对企业问题的把握也需要在系统的框架下展开研究，形成假设系统，并不断把握也需要在系统的框架下展开研究，形成假设系统，并不断验证与修正原假设。验证与修正原假设。q根据智诚创业对组织战略与营销命题的研究方法，我们制

8、定了专根据智诚创业对组织战略与营销命题的研究方法，我们制定了专门的工作访谈提纲。并以门的工作访谈提纲。并以ETAETA组织诊断模型、组织诊断模型、GREPGREP假说和营销体假说和营销体系诊断的系诊断的COMPETECOMPETE方法为基础，确立针对方法为基础，确立针对*的问卷调查的系统的问卷调查的系统框架（详见图示说明）。框架（详见图示说明）。q在工作访谈结果和调查问卷统计报告的基础上，我们从文化、战在工作访谈结果和调查问卷统计报告的基础上，我们从文化、战略、组织、资源、营销五个层面，展开对略、组织、资源、营销五个层面，展开对*组织诊断的基本组织诊断的基本判断和系统思考，归纳总体结论，寻找解

9、题思路，提出工作展判断和系统思考，归纳总体结论，寻找解题思路，提出工作展望，最终形成本诊断报告。望，最终形成本诊断报告。第8页二、诊断工具与研究方法（续二、诊断工具与研究方法（续1 1）第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明q*组织诊断及战略研究框架组织诊断及战略研究框架战略战略战略目标理解认同核心能力组织组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源资源产品产品学习学习企业家企业家组织诊断及战略研究框架组织诊断及

10、战略研究框架第9页二、诊断工具与研究方法（续二、诊断工具与研究方法（续2 2）第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明q*营销体系组织诊断研究框架营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销策略营销理念营销理念考核激励考核激励销售平台销售平台目标管理目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作 产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策维维度度要要素素第10页访谈时间：访谈时间：20022002年年6 6月月18182525日日主要内容：主要内容：第一部分

11、第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明二、诊断工具与研究方法（续二、诊断工具与研究方法（续3 3）q工作访谈时间、内容与范围：工作访谈时间、内容与范围：公司的基本情况；公司的基本情况；公司各业务单元的运作情况；公司各业务单元的运作情况；所在行业的基本情况；所在行业的基本情况；公司各职能部门的分工与协作情况；公司各职能部门的分工与协作情况；公司业务管理流程；公司业务管理流程；公司面临的主要问题；公司面临的主要问题；对公司经营的整体评价与看法；对公司经营的整体评价与看法；意见与建议；意见与建议；第11页第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明二、诊断工具与研究方法（续二、诊断工具与研

12、究方法（续4 4）q工作访谈时间、内容与范围：工作访谈时间、内容与范围：职能部门：业务部门：职能部门：业务部门：审计部审计部财务部财务部经营管理部经营管理部市场部市场部人力资源部人力资源部集团办集团办机械设备部机械设备部*工业工业*物业物业配送中心配送中心技术委员会技术委员会深圳区域深圳区域(专业部、分公司专业部、分公司)东莞区域东莞区域(厚街、塘厦、东莞厚街、塘厦、东莞)珠江区域珠江区域(顺德、南海顺德、南海)闽汕区域闽汕区域(厦门、泉州、汕头厦门、泉州、汕头)华东区域华东区域(上海、杭州、温州上海、杭州、温州)华北区域华北区域(天津、北京、青岛天津、北京、青岛)华西区域华西区域(重庆重庆)

13、第12页q战略问卷战略问卷调查基本情况调查基本情况(83(83份份)第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明二、诊断工具与研究方法（续二、诊断工具与研究方法（续5 5）第13页q营销问卷营销问卷调查基本情况调查基本情况(82(82份份)第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明二、诊断工具与研究方法（续二、诊断工具与研究方法（续6 6）第14页您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？您对公司最满意的方面是什么？您对公司最满意的方面是什么？您最希望公司改进的地方是什么？您最希望公司改进的地方是什么？您认为公司过去成功最关键的因素是

14、什么？您认为公司过去成功最关键的因素是什么？公司未来发展的关键因素是什么？公司未来发展的关键因素是什么？=您对公司最满意和最不满意的方面分别是什么？您对公司最满意和最不满意的方面分别是什么？您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间的比例您日常工作中主要工作内容是哪些，以及所占用时间的比例（工作内容按重要程度排序）？（工作内容按重要程度排序）？您在日常工作中遇到的主要问题有哪些，希望公司如何给予您在日常工作中遇到的主要问题有哪些，希望公司如何给予支持与帮助？支持与帮助？您认为做好自己本地市场的关键因素有哪些？您认为做好自己本地市场的关键因素有哪些？第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织

15、诊断说明二、诊断工具与研究方法（续二、诊断工具与研究方法（续7 7）q问卷调查包含的开放式问题：问卷调查包含的开放式问题：第15页三、报告与结论的使用三、报告与结论的使用第一部分第一部分 关于组织诊断说明关于组织诊断说明q本本组织诊断报告组织诊断报告是咨询项目的阶段性工作成果，是项目报告是咨询项目的阶段性工作成果，是项目报告的重要组成部分。的重要组成部分。q组织诊断报告组织诊断报告用于检验、修正及强化我们对用于检验、修正及强化我们对*基本命题的基本命题的系统假设，并在此基础上展开对系统假设，并在此基础上展开对*企业发展战略及营销战略的企业发展战略及营销战略的深入研究。深入研究。q组织诊断报告组

16、织诊断报告用于帮助用于帮助*企业家和管理者，透视组织问题，企业家和管理者，透视组织问题，了解队伍状况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就了解队伍状况，为管理改进与组织变革提供参考依据。进而，就企业的主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。企业的主要问题与企业家进行深度沟通，以达成共识。q本报告的附件包括问卷样卷、统计报告、开放式问题汇总整理及本报告的附件包括问卷样卷、统计报告、开放式问题汇总整理及工业诊断等，用于反映组织诊断的思考过程及员工对企业的具体工业诊断等，用于反映组织诊断的思考过程及员工对企业的具体看法和评价。看法和评价。第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述一、

17、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果二、主要问题表象描述二、主要问题表象描述三、主要优势表象描述三、主要优势表象描述第17页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q战略问卷战略问卷统计结果维度、要素综合得分统计结果维度、要素综合得分分值说明：1-5分表示认同程度，1分表示很不同意，5分表示很同意，以下同。第18页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q战略问卷战略问卷统计结果典型问题综合得分统计结果典型问题综合得分题目说明：根据统计结果，列出分值最高与最低的题目各10题，以下同。第19页一、

18、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q营销问卷营销问卷统计结果维度、要素综合得分统计结果维度、要素综合得分第20页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q营销问卷营销问卷统计结果典型问题综合得分统计结果典型问题综合得分第21页一、调查问卷统计结果一、调查问卷统计结果第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q调查问卷统计结果显著性检验调查问卷统计结果显著性检验显著性分析用于检验不同类别员工（如性别、部门、学历、入显著性分析用于检验不同类别员工（如性别、部门、学历、入司年限、职务等），对

19、某一问题的回答是否有显著性区别。司年限、职务等），对某一问题的回答是否有显著性区别。从两份问卷情况看，公司女性员工较男性员工对公司有更高的从两份问卷情况看，公司女性员工较男性员工对公司有更高的认同感和满意度。认同感和满意度。随着学历水平的提高，公司员工对公司的经营与管理情况有更随着学历水平的提高，公司员工对公司的经营与管理情况有更多的意见与看法。多的意见与看法。两年以上司龄的员工对公司的认同感和期望更加强烈。两年以上司龄的员工对公司的认同感和期望更加强烈。其它方面的显著性差异不明显，具体情况见其它方面的显著性差异不明显，具体情况见统计报告统计报告。第22页二、主要问题表象描述二、主要问题表象描

20、述第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q价值取向价值取向对企业经营的理解：创新、盈利水平选择对企业经营的理解：创新、盈利水平选择经营手法单一，缺少适应市场变化的适时调整，创新能力不够；企业追求较高的单位产品利润，产品价位偏高，市场推广阻力大；对管理问题的看法：责任分配、风险承担对管理问题的看法：责任分配、风险承担责任分配界线不清，缺少责任主体，如订货/供货、请示/反馈间的矛盾；企业承担风险的勇气与魄力不够，如客户投诉、货品积压等问题；对人力资源的态度：信任、授权对人力资源的态度：信任、授权缺少对员工的信任，人事变动频繁，员工在公司没有长久的安定感与归属感；缺少授权，集中管理影响了

21、市场反应速度，各区域差异化策略难以实施；q战略与策略战略与策略战略：战略：在快速变化的市场环境下，缺少更加明确的事业定位与战略选择；供应商：供应商：与供应商间的战略协同不够，产生代理矛盾（断货、渠道扩展）；市场：市场：核心市场与边缘市场的策略不明，如分销商政策、分公司设置等；第23页二、主要问题表象描述（续二、主要问题表象描述（续1 1）第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q组织、制度、管理组织、制度、管理效率低：效率低：主要表现为后台支持（如特价申请）、技术服务（如问题解决、样品试制）、投诉处理（如快速反应、承诺与供应商服务）等；断货与配送：断货与配送：经常断货，由此影响销售额

22、达20%（机制问题：承担责任的分配不合理）；配送成本高、配送效率低；职能部门官僚化：职能部门官僚化：职能部门缺少服务意识，多为监督、考核与管理，缺少服务、支持与系统总结；q产品与服务产品与服务价格问题：价格问题：偏离市场竞争的要求，市场开拓压力大，特价审批流程繁琐；品种问题：品种问题：新品推出慢，现有产品虽被市场接纳，但差异性小，价格透明；新品推出不利，常常表现为：有样品，无货品，有样品，无价格，有价格，无订货；品种少，无法满足一站式购齐，无法充分挖掘客户价值，自行外购审批太繁杂；渠道冲突：渠道冲突：缺少分销商管理的基本政策与策略指导，面临渠道间冲突；第24页二、主要问题表象描述（续二、主要问

23、题表象描述（续2 2）第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q价值创造、评价与分配价值创造、评价与分配薪酬制度：薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力不足；部门间与岗位间缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；福利：福利：福利调整缺少沟通，产生误解；应注重工作效率，尽量减少占用员工的业余时间，尊重员工的自主选择；责权利对等责权利对等/风险收益对等：风险收益对等：规章制度过于一刀切，束缚各区域的创造性努力；责权利、风险收益对等不够，如订货积压、应收款帐期与员工收益等；q资源与配置资源与配置人力资源：人力资源：人力资源矛盾突出，人才流失严重，人才培养缺少系统思考（如技术培训少，人员调动频繁、随

24、意等）；资源配置：资源配置：应不断将资源配置在前方，以有力、有效争夺市场；第25页三、主要优势表象描述三、主要优势表象描述第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q企业家的追求：企业家的追求：*的企业家先进的经营理念与执着的事业追求，是引领企业走向成功的重要保证。q*品牌：品牌：经过十八年的奋斗与拼搏，*已在行业内树立了极高的品牌形象，拥有较高的知名度与品牌力。q市场网络：市场网络：已先于竞争对手在国内构建起较为广泛的营销网络，是支撑全国物流配送与地域化服务的重要平台，是*竞争优势的重要体现。q与供应商的关系：与供应商的关系：拥有与世界众多一流丝印产品供应商的多年合作关系，是国外供应

25、商进入中国市场的重要桥梁。q营销队伍：营销队伍：培养与拥有一批丝印行业的专业营销人员，是*为客户提供系统服务的组织基础，是*最重要的竞争资源。q员工对企业的认同：员工对企业的认同：员工对*的认同感、追随感，愿与*共同面对竞争，共同锐意进取，共同稳健成长，是*的成长动力。第26页三、主要优势表象描述（续）三、主要优势表象描述（续）第二部分第二部分 基本情况表象描述基本情况表象描述q竞争优势总述竞争优势总述规模实力国内领先，处于行业主导地位企业领导人的远见卓识和不断进取的精神专业的人力资源优势、技术服务能力和市场推广能力遍及全国的营销网络专业服务的品牌和企业形象相对良好的供应商关系和资源整合相对丰

26、富和稳定的产品和服务组合规范管理和组织保证的相对完善的服务第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析一、企业文化一、企业文化二、公司战略二、公司战略三、组织结构三、组织结构四、人力资源四、人力资源五、营销体系五、营销体系六、问题总结六、问题总结第28页第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析q经过对访谈内容和调查问卷结果的整理与研究，我们认为可以从经过对访谈内容和调查问卷结果的整理与研究，我们认为可以从企业文化、公司战略、组织结构、人力资源和营销体系这五个企业文化、公司战略、组织结构、人力资源和营销体系这五个层面对层面对*目前所存在的问题进行梳理和系统分析。目前所存在

27、的问题进行梳理和系统分析。q这五个层面的问题既反映出了这五个层面的问题既反映出了*运营中的种种外在表象，也揭运营中的种种外在表象，也揭示出了导致这些外在表象的深层次根源。通过对这些问题的结示出了导致这些外在表象的深层次根源。通过对这些问题的结构性分析可以清楚地界定构性分析可以清楚地界定*问题所在，找出解决问题的正确问题所在，找出解决问题的正确思路，为我们下一步的工作打好基础，为思路，为我们下一步的工作打好基础，为*发展战略指明方发展战略指明方向，为向，为*的管理改进与组织变革提供参考。的管理改进与组织变革提供参考。第29页一、企业文化一、企业文化第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系

28、统分析q企业文化是一种氛围，是企业在经营管理实践中，逐步形成的统企业文化是一种氛围，是企业在经营管理实践中，逐步形成的统一的基本价值取向和价值立场。企业文化是可以感知的，它将一的基本价值取向和价值立场。企业文化是可以感知的，它将直接影响人们的行为。直接影响人们的行为。q企业文化具有极强的稳定性、延续性和影响力。良好的企业文化企业文化具有极强的稳定性、延续性和影响力。良好的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分。是构成企业核心竞争力的重要组成部分。q我们将从企业文化的核心理念和外在表现对我们将从企业文化的核心理念和外在表现对*企业文化进行系企业文化进行系统的分析。统的分析。第30页一、企业文

29、化：核心理念一、企业文化：核心理念q企业文化的核心理念主要来自于企业家的价值观。企业文化的核心理念主要来自于企业家的价值观。*的创业者的创业者受成长环境的熏陶，具备严肃的军人气质，做事严谨、执着、受成长环境的熏陶，具备严肃的军人气质，做事严谨、执着、遇事镇定，遇事镇定，“越遇大事越冷静越遇大事越冷静”。这是。这是*创业成功的非常重创业成功的非常重要的一个因素。要的一个因素。q*的企业精神的企业精神“勇于拼博进取，发挥团队力量，共创勇于拼博进取，发挥团队力量，共创*辉煌辉煌”，也，也表明了企业对这一核心理念的倡导。表明了企业对这一核心理念的倡导。q分析显示，员工对分析显示，员工对*企业文化的核心

30、理念的认同度很高，对企企业文化的核心理念的认同度很高，对企业所倡导的经营精神较为满意，更确切的说，这种满意是来自业所倡导的经营精神较为满意，更确切的说，这种满意是来自于对企业家成功的钦佩之情和企业家的个人魅力。于对企业家成功的钦佩之情和企业家的个人魅力。q员工对核心理念的认同导致了员工对组织的认同以及对企业未来员工对核心理念的认同导致了员工对组织的认同以及对企业未来的信心。的信心。第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第31页一、企业文化：外在表现一、企业文化：外在表现q但是在制度和行为层面上，员工对企业文化的评价并不很高。主但是在制度和行为层面上，员工对企业文化的评价并不很高

31、主要表现在：要表现在：公司的工作氛围压抑，员工思维不活跃公司的工作氛围压抑，员工思维不活跃严密的制度使创新意识受到限制，影响了员工积极性严密的制度使创新意识受到限制，影响了员工积极性公司对冲突和错误的容忍度不高公司对冲突和错误的容忍度不高公司上下沟通不畅，缺乏对员工的了解和关怀公司上下沟通不畅，缺乏对员工的了解和关怀q这说明这说明*的核心理念并没有完全贯彻到企业的管理制度之中，的核心理念并没有完全贯彻到企业的管理制度之中，或者说企业现行的管理模式和方法与企业的核心价值观有所偏差。或者说企业现行的管理模式和方法与企业的核心价值观有所偏差。q这种情况长此以往会动摇员工对核心理念的认同，降低企业的

32、凝这种情况长此以往会动摇员工对核心理念的认同，降低企业的凝聚力和士气，抑制企业的变革活力和创造性，最终影响企业的运聚力和士气，抑制企业的变革活力和创造性，最终影响企业的运营效率和未来发展。营效率和未来发展。第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第32页二、公司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第一、战略管理层面的主要优势第一、战略管理层面的主要优势q企业最大的成功就是战略的成功。我们感到企业最大的成功就是战略的成功。我们感到*的发展正是证明的发展正是证明了这一点。从对企业访谈和调查结果的分析可以发现，员工对公了这一点。从对企业访谈和调查结果的

33、分析可以发现，员工对公司的总体战略较为认同和理解。表现在：司的总体战略较为认同和理解。表现在：对本公司的使命和愿景的清晰认识对本公司的使命和愿景的清晰认识对公司事业定位的认可对公司事业定位的认可对公司核心竞争力和资源的信心对公司核心竞争力和资源的信心对公司目前优势地位的普遍满意对公司目前优势地位的普遍满意q这说明从战略管理角度来看，这说明从战略管理角度来看，*拥有较为明显的优势，对这些拥有较为明显的优势，对这些优势的认真总结和分析可以帮助我们找到成功的关键因素，并使优势的认真总结和分析可以帮助我们找到成功的关键因素，并使这些因素在未来发挥更大的作用。这些因素在未来发挥更大的作用。第33页二、公

34、司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第一、战略管理层面的主要优势（续第一、战略管理层面的主要优势（续1 1）q发展战略与行业特点、市场环境的匹配性发展战略与行业特点、市场环境的匹配性*率先在行业内提出并一直坚持的使命和战略目标，不但率先在行业内提出并一直坚持的使命和战略目标，不但符合国内丝印行业的特点和发展趋势，而且得到了客户和供应商符合国内丝印行业的特点和发展趋势，而且得到了客户和供应商的广泛认同和肯定，牵引企业迅速发展，并在以往战略实施和不的广泛认同和肯定，牵引企业迅速发展，并在以往战略实施和不断达到阶段性目标时，逐渐培养出企业的核心能力和积累了企业断达

35、到阶段性目标时，逐渐培养出企业的核心能力和积累了企业的核心资源。的核心资源。q战略与组织能力的动态匹配性战略与组织能力的动态匹配性这不仅说明这不仅说明*的员工对组织目标的设计和理解上是明确和的员工对组织目标的设计和理解上是明确和认同的，而且认为组织目标是与企业的能力相匹配的。我们认为认同的，而且认为组织目标是与企业的能力相匹配的。我们认为这种企业目标和组织能力的均衡是这种企业目标和组织能力的均衡是*过去成功的战略要素之一，过去成功的战略要素之一，可以肯定这将继续引领我们获得更大的成功。可以肯定这将继续引领我们获得更大的成功。第34页二、公司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问

36、题总结与系统分析第一、战略管理层面的主要优势（续第一、战略管理层面的主要优势（续2 2）q战略设计与规划的领先性战略设计与规划的领先性随着竞争对手的逐步增多和实力的增长，客户的不断成熟与随着竞争对手的逐步增多和实力的增长，客户的不断成熟与理性，以及供应商向市场的进一步渗透，使得理性，以及供应商向市场的进一步渗透，使得*员工建立起了员工建立起了高度的危机意识，使得组织保持了较高的创新意识和学习动力，高度的危机意识，使得组织保持了较高的创新意识和学习动力，如率先在行业内建立全国性的营销服务网络，率先提出坚持完美如率先在行业内建立全国性的营销服务网络，率先提出坚持完美客户服务和率先构建企业形象和品牌

37、等等，所以客户服务和率先构建企业形象和品牌等等，所以*战略上保持战略上保持了相对于竞争对手的领先性。了相对于竞争对手的领先性。q战略执行的一致性和稳定性战略执行的一致性和稳定性*长期致力于成为丝印器材分销服务商，并坚持即定的战长期致力于成为丝印器材分销服务商，并坚持即定的战略方向和业务领域，形成了公司内部高度认同的略方向和业务领域，形成了公司内部高度认同的“培育优秀人才、培育优秀人才、实施完善体制、共享企业成果实施完善体制、共享企业成果”的经营理念。的经营理念。第35页二、公司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第二、战略管理层面的主要问题与分析第二、战略管理

38、层面的主要问题与分析q对企业整体发展战略缺乏具体和系统的阐述和说明，使得在企业对企业整体发展战略缺乏具体和系统的阐述和说明，使得在企业经营计划、策略制定和业务拓展等方面重大决策中表现出犹豫、经营计划、策略制定和业务拓展等方面重大决策中表现出犹豫、善变和分歧等现象，已经开始影响到企业的正常运作，导致竞争善变和分歧等现象，已经开始影响到企业的正常运作，导致竞争优势开始有所削弱。优势开始有所削弱。q对新的竞争环境（对新的竞争环境（WTO、技术发展等）对战略的重新思考和认识技术发展等）对战略的重新思考和认识较为含糊，高层缺乏统一和系统的认识，使得一些具体的竞争策较为含糊，高层缺乏统一和系统的认识，使得

39、一些具体的竞争策略、营销策略和供应商策略等没有统一的指导思想和方向感，全略、营销策略和供应商策略等没有统一的指导思想和方向感，全体员工普遍表现出缺乏理解，制约了对各项政策的理解和运用。体员工普遍表现出缺乏理解，制约了对各项政策的理解和运用。第36页二、公司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第二、战略管理层面的主要问题与分析（续第二、战略管理层面的主要问题与分析（续1 1）q在供应商市场战略调整、客户要求个性化和快速化和竞争对手策在供应商市场战略调整、客户要求个性化和快速化和竞争对手策略发生重大的时候，略发生重大的时候，*表现的战略适应性和柔度不够，没有在表现

40、的战略适应性和柔度不够，没有在战略层面上进行审视和相应的调整。战略层面上进行审视和相应的调整。q缺少对战略定期和不定期的研讨和调整的机制。缺少对战略定期和不定期的研讨和调整的机制。q战略对其他相关业务单元的发展指导作用较小，对他们之间的协战略对其他相关业务单元的发展指导作用较小，对他们之间的协同缺乏具体的说明和引导，导致实际的协同效能较弱。同缺乏具体的说明和引导，导致实际的协同效能较弱。q对于企业定位、使命和战略的宣达沟通不够，缺乏具体的战略计对于企业定位、使命和战略的宣达沟通不够，缺乏具体的战略计划、实施路径和策略落实和研讨，导致企业战略对市场竞争的引划、实施路径和策略落实和研讨，导致企业战

41、略对市场竞争的引领性和指导性不强（如供应商的关系管理、分销商策略制定、相领性和指导性不强（如供应商的关系管理、分销商策略制定、相关业务领域的拓展等）。关业务领域的拓展等）。第37页二、公司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第二、战略管理层面的主要问题与分析（续第二、战略管理层面的主要问题与分析（续2 2）q应该看到以上方面的问题都是企业发展阶段的问题，是发展中的应该看到以上方面的问题都是企业发展阶段的问题，是发展中的问题、是行业环境变化中的问题。问题、是行业环境变化中的问题。q这些企业战略管理方面的问题的出现都是正常的，尽管它已经影这些企业战略管理方面的问题

42、的出现都是正常的，尽管它已经影响到我们现实的运作和未来的发展，但并没有动摇我们事业的基响到我们现实的运作和未来的发展，但并没有动摇我们事业的基础，也没有严重削弱我们的综合竞争优势。础，也没有严重削弱我们的综合竞争优势。q只要引起我们的高度重视，开始进行发展战略的重新审视和规划，只要引起我们的高度重视，开始进行发展战略的重新审视和规划，并借此机会引领组织的理性思考和全体员工参与，在回顾和总结并借此机会引领组织的理性思考和全体员工参与，在回顾和总结我们过去成功经验和关键要素的同时，面向未来规划和明确发展我们过去成功经验和关键要素的同时，面向未来规划和明确发展的方向和路径，统一认识和达成共识。的方向

43、和路径，统一认识和达成共识。q相信这样的战略规划和管理必将引领我们未来取得更大的成功，相信这样的战略规划和管理必将引领我们未来取得更大的成功，最终实现我们共同愿景。最终实现我们共同愿景。第38页二、公司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第三、相关业务分析第三、相关业务分析q*设备：目前存在的问题主要是：设备：目前存在的问题主要是：运营机制不灵活：尽管有一定的客户积累、组织资源和运作运营机制不灵活：尽管有一定的客户积累、组织资源和运作经验等业务基础，但由于运营机制的限制，使人员的积极性经验等业务基础，但由于运营机制的限制，使人员的积极性不能充分发挥，营销队伍不

44、稳定，业务增长不快。不能充分发挥，营销队伍不稳定，业务增长不快。协同效应不显著：协同效应不显著：*设备与主营业务间没有统一的客户开设备与主营业务间没有统一的客户开发计划，没有清楚的利润分配机制，使得相互的配合很少，发计划，没有清楚的利润分配机制，使得相互的配合很少，基本上处于各自为政状态，与主业无法形成有效互动。基本上处于各自为政状态，与主业无法形成有效互动。业务发展方向不明确：由于公司总体发展战略还未完全明确，业务发展方向不明确：由于公司总体发展战略还未完全明确，设备事业部没有找到清晰的战略定位和发展路径，没有找到设备事业部没有找到清晰的战略定位和发展路径，没有找到与其他事业部良性互动的合作

45、模式。与其他事业部良性互动的合作模式。第39页二、公司战略二、公司战略第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析第三、相关业务分析（续）第三、相关业务分析（续）q*物业：物业：*物业现在定位为主业和相关业务单元的物业管理物业现在定位为主业和相关业务单元的物业管理和后勤支持，并作为利润中心进行考核，某种意义上导致服务水和后勤支持，并作为利润中心进行考核，某种意义上导致服务水平和支持力度的得不到完善和加强。平和支持力度的得不到完善和加强。q*学院：没有发育出培训专业技术人才，培养未来客户基础的学院：没有发育出培训专业技术人才，培养未来客户基础的功能，没有起到服务主业、支持主业的战略目的

46、功能，没有起到服务主业、支持主业的战略目的。q*工业：在资源、技术、客户、供应商和信息等竞争要素上与工业：在资源、技术、客户、供应商和信息等竞争要素上与主业的共享性较弱，没能为主业的拓展起到显著的推动作用；由主业的共享性较弱，没能为主业的拓展起到显著的推动作用；由于规模较少，设备和技术一般，导致既没有专业化的的差异化优于规模较少，设备和技术一般，导致既没有专业化的的差异化优势，又没有成本领先优势，更缺少规模经济优势，处于产业链低势，又没有成本领先优势，更缺少规模经济优势，处于产业链低端的尴尬境地。（详见附件：关于端的尴尬境地。（详见附件：关于*工业的初步诊断意见）工业的初步诊断意见）第40页

47、三、组织结构三、组织结构第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析q组织结构是企业执行战略规划的保障和平台，是影响企业运营效率和组织结构是企业执行战略规划的保障和平台，是影响企业运营效率和员工积极性的主要因素。员工积极性的主要因素。q*在组织体系方面的问题主要表现在：在组织体系方面的问题主要表现在：缺少有效的分权、授权体系，并在此基础上让各部门主动承担管缺少有效的分权、授权体系，并在此基础上让各部门主动承担管理责任，致使总经理直接管理幅度过大。理责任，致使总经理直接管理幅度过大。各部门的职责范围和工作任务界定并不十分明确，尤其是后台的各部门的职责范围和工作任务界定并不十分明确，尤其

48、是后台的市场部分割不合理，在统一对区域提供服务的过程中，交叉很多，市场部分割不合理，在统一对区域提供服务的过程中，交叉很多，协调成本太高。协调成本太高。权责体系不分明，经常有无人负责的情况权责体系不分明，经常有无人负责的情况,员工对组织的机构及员工对组织的机构及职位设置、权限与授权和部门协作方面持批评态度。职位设置、权限与授权和部门协作方面持批评态度。管理和服务资源配置不合理，配置重心较高、较后。作为一个流管理和服务资源配置不合理，配置重心较高、较后。作为一个流通型企业通型企业,后台无论在机构后台无论在机构,还是在人员和资源配置上都相对较还是在人员和资源配置上都相对较大大,而营销一线而营销一线

49、尤其是区域平台的建设相对滞后。尤其是区域平台的建设相对滞后。第41页三、组织结构（续三、组织结构（续1 1）第三部分第三部分 问题总结与系统分析问题总结与系统分析q*在业务流程方面的问题：员工对组织流程运行的满意度很低，在业务流程方面的问题：员工对组织流程运行的满意度很低，可以预见现行的业务流程严重制约了业务开展。可以预见现行的业务流程严重制约了业务开展。q这些问题主要集中于企业的订货和配送流程、信息管理流程、财这些问题主要集中于企业的订货和配送流程、信息管理流程、财务控制流程和技术服务流程等方面。务控制流程和技术服务流程等方面。订货和配送流程：外部的原因主要有供应商响应不够、国订货和配送流

50、程：外部的原因主要有供应商响应不够、国际运输状况、进口贸易手续、从香港到深圳的运输等环节；际运输状况、进口贸易手续、从香港到深圳的运输等环节；内部的原因则集中体现在，市场人员承担了全部订货责任，内部的原因则集中体现在，市场人员承担了全部订货责任，由于市场的离散性，承担全部订货责任的市场人员非常谨由于市场的离散性，承担全部订货责任的市场人员非常谨慎，反馈给采购部门的订货信息与实际情况差距太大，给慎，反馈给采购部门的订货信息与实际情况差距太大，给采购工作造成困难，造成缺货现象严重。采购工作造成困难，造成缺货现象严重。第42页三、组织结构（续三、组织结构（续2 2）第三部分第三部分 问题结构定位与系