顺丰绩效考核方案设计.doc

《顺丰绩效考核方案设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《顺丰绩效考核方案设计.doc（9页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、顺丰绩效考核方案设计一、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，已完成其社会使命。（一）绩效预算管理的特点1战略性绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编

2、制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。 2资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。3系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。4“标杆”性绩效预算管理为企业

3、日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。 （二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预

4、算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。二、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为，建立起除财务指标考评之外的社会效益、生

5、态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。 企业绩效预算的目标 企业绩效预算的编制 企业绩效预算考评、差异分析 （一）经济效益评价指标企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广泛的指标，因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的，经济效益评价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下，为了有效反映企业综合业绩，使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩，经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。1. 财务指标：包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明

6、状况等。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。2非财务指标：主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业经营业绩 （二）社会效益评价指标考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行，如是否合法地进行生产经营，是否导致严重污染，是否正确对待少数民族员工，是否恰当处理社会关系，是否正确处理顾客问题等。这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置，知道公司资源应重点分配给哪些利益相关者，还能促进公司经理与利益相关者的沟通。在绩效预算管理下，企业及企业

7、内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目的，还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的指标如：重大事故发生率，安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方面反映综合业绩。上述企业综合业绩评价指标体系如下表：公司综合业绩经济效益指标财务评价指标指标类型指标名称赢利能力 1销售净利率 2总资产报酬率 3净资产收益率 4经营净现金流量偿债能力 1资产负债率 2负债现金流量比率3现金支付保障率资产管理能力 1总资产周转率 2存货周转率 3应收账款周转率 成长能力 1总资产增长率 2主营业务增长率 3净利润增长率 非财务

8、评价指标主营业务鲜明状况 1主营业务鲜明率 顾客指标 1顾客满意度 2质量衡量 3合同交货率内部经营指标 1生产周期时间 2研发费用率3市场占有率4质量管理 创新能力指标 1产品及工艺创新 2新产品开发率3新产品销售率社会效益指标1重大事故发生率2泄密率3职工薪酬费用支付率 4社会积累率5排污达标率6环境保护状况7安全生产率三、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目

9、标达成的行为。（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：绩效考核体系人员测评体系战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训开发 招聘选拔 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 （二）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向 二、考核指标的设计工作结果绩效考核内容工作态度 工作结果指标工作态度指标工作结果指标

10、 依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标: 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标 行为指标 三、绩效指标体系企业战略直接相关是 否关键绩效指标 一般绩效指标 是否绩效指标体系 公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位 不承担关键绩效指标的岗位 四、分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。某公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级KPI 部门级KPI利润1、利润额 2、人均利润3、投资收益率4、

11、利润增长率销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计开工面积、竣工面积1、生产计划完成率1、规划进度2、施工进度3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉2、质量事故如下为顺丰提供的资料： 表12-1 C分部和D分部某年度的预算达成率比较 单位：元项目C分部D分部实际发生额预算指标预算达成率实际发生额预算指标预算达成率 主营业务收入8,600,425.608,958,425.6096.00%7,937,456.807,913,442.50100.30% 成本费用8,307,218.3

12、88,510,218.3897.61%7,596,245.457,557,337.67100.51% 人工成本4,237,512.104,255,960.2199.57%3,764,528.603,785,824.6099.44% 专机空运费955,330.11863,787.17110.60%752,337.24768,842.1597.85% 散航空运费846,505.55936,124.0290.43%826,527.62816,095.47101.28% 车辆成本872,257.93808,470.75107.89%721,262.73712,361.67101.25% 材料成本689

13、499.13692,731.7899.53%626,428.18632,865.9698.98% 行政管理费456,897.01595,715.2976.70%476,745.33487,928.3597.71% 其他费用249,216.55357,429.1769.72%408,415.75353,419.47115.56%税前利润293,207.22448,207.2265.42%361,211.35356,104.83101.43%税前利润率3.41%5.00%4.55%4.50%C分部和D分部某年度预算执行情况如表12-1所示。财务部对C分部的预算执行情况做出如下分析：1. C分部本

14、年收入860万元，预算达成率96%，未达成本年收入预算目标；同比增长5.6%，未达到10%的年度收入预算增长目标。原因分析：从收件量来看，达成率99.55%，高于收入达成率，其中航空件预算达成率94%，陆运件预算达成率104%。虽然收件量达成率接近预算，但因航空件的预算达成率较差，且航空件价格高于陆运件，所以拉低了收入额；从收件类型来看，航空件与陆运件实际比例为3.5：6.5，未达到4：6的预算比例，也对收入达成率产生影响。2. C分部本年成本费用831万元，预算达成率97.61%，虽未超出预算，但从收入达成情况分析，成本费用率超出预算1.6%。原因分析：人工成本预算达成率99.57%，从人数

15、来看，本年人员配置按照年初人员规划执行，基本工资与预算接近；因本年收件量达成率为99.55%，单位提成未变，收派件提成接近预算。空运费包括专机运费和散航运费，空运费达成率100.11%，其中，专机运费预算达成率110.6%，散航运费预算达成率90.43%。本年航空件预算达成率为94%，类型占比量也未达成预算，原因之一，今年因油价上涨辐度较大，使航空运费大辐增加；原因之二，因下半年营运对空运规划有所变化，减少散航，增加专机投入，使散航费用减少，专机费用增加。车辆成本预算达成率107.89%，下半年营运对线路规划的调整，增加两条支线，使车辆成本增加；同时，因油价上涨，车辆成本也相应比预算增加。材料

16、成本预算达成率99.53%，与件量预算配比，单票物料消耗成本与预算相近。行政管理费和其他费用预算达成率74%，其中装修费节约5.5万元，服装制作费和印刷费共节约费用9.5万元（实际执行时制作单价低于预算单价），IT设备维修费比预算节约10万元，以上几项费用的原因，使行政管理费和其他费用预算达成率较低。针对顺丰速运关于结合全面预算体系建立绩效评价体系的建议系统的预算绩效评价体系为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准，最终导致预算无法的很好的执行，预算目标无法实现。因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情

17、况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，执行有准确的度量，这样才能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。为进一步加强顺丰速运的管理和控制，使公司的整体目标衡量依据的标准化，财务控制的制度化，建议公司在全面预算体系基础上建立绩效评价体系。具体方案如下：一、公司级绩效考核工作小组组成：公司相关部室及专业人员二、考核对象：各合资公司三、考评依据：1，财务指标：结合各合资公司的财务预算量化财务指标，该指标应包括多方面的财务指标如：现金能力指标、偿债能力指标、盈利能力指标等等，不能仅局限于利润指标和箱量指标。 2，业务指标：单耗，单船成本，单机成本，翻捣系数、装卸效率，

18、船时产量，堆场利用率、泊位利用率，船舶在港停时等等，排除客观因素的影响：如地区差异、内外贸差异等，制定一个相对合理的量化标准。四、考核需建立的辅助模块：1、建立成本控制模块：该模块包括基础建设成本控制及日常生产成本控制。通过对合理的量化指标的考核促进各合资公司的效率、效益、效能三者同时提高。2、建立物质采购审核模块：需建立一个相对完备的数据库，对目前各合资公司所购买的设备、物质、单项大的投资（如油改电项目）建立一个物质库，内容包括品牌、性能。价格、区域等。借鉴数据库的资料对合资公司然后对各合资公司所采购的大型设备、或金额较大的成套设备、大宗物资，进行审核。这两个模块在建立之初，必须得有大量真实可靠的原始数据和专业人员的配合，不断完善和改进量化的指标。五、进行跟踪考核，不断整改提高。顺丰需要改进的地方快件托运步骤（物流配送）