超市运营管理PPT课件.ppt

《超市运营管理PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超市运营管理PPT课件.ppt（145页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、超市运营管理商店运营管理概述商店运营管理概述一、一、运营管理运营管理二、二、时间管理时间管理三、三、商店运营中心概述商店运营中心概述运营管理运营管理一、一、运营管理的基本概念运营管理的基本概念二、二、运营管理的内容运营管理的内容三、三、运营管理的方法运营管理的方法运营管理的基本概念运营管理的基本概念运营管理的定义：运营管理的定义：指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运营过程进行计划、组织、控制，运营在满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。运营管理的基本概念运营管理的基本概念管理的原始意思是驯马（意大利语）管理的原始意思是驯马（意大利语）什么是管理？什么是管理？不同的时代、不同

2、知识背景的人有不同的理解不同的时代、不同知识背景的人有不同的理解如如：“确确切切了了解解希希望望员员工工干干什什么么，设设法法使使他他们们用用最最好好、最节约的方法完成。最节约的方法完成。”“实行计划、组织、指挥、协调和控制实行计划、组织、指挥、协调和控制”运营管理的基本概念运营管理的基本概念“通过他人将事情办妥的艺术通过他人将事情办妥的艺术”“一系列的决策活动一系列的决策活动”“设设计计和和保保持持一一种种良良好好的的环环境境，使使人人们们在在群群体体内内高高效效完完成既定目标成既定目标”“通通过过计计划划、组组织织、领领导导和和控控制制诸诸过过程程来来协协调调所所有有资资源源，达到既定目标

3、达到既定目标”“计划、组织、控制职能的连续循环上升过程计划、组织、控制职能的连续循环上升过程”等。等。运营管理的基本概念运营管理的基本概念因此，管理是一个不断发展的概念。因此，管理是一个不断发展的概念。对对运运营营管管理理来来说说，虽虽然然可可以以定定义义为为关关于于运运营营的的计计划划、组组织织、控控制制过过程程，但但由由于于运运营营种种类类、过过程程的的快快速速发发展展它它的的内内涵涵在在不不断断扩扩大大，因因而而，运运营营管管理理的的定定义义更更是是一一个个动动态态发发展展的的概概念念，有有待待进一步发展、完善。进一步发展、完善。返回目录运营管理的内容运营管理的内容运营管理的内容包括：运

4、营管理的内容包括：运营系统设计和运行管理运营管理的目标：运营管理的目标：使生产运营系统的输出（产品或服务）的质量、成本、时间、柔性等几个方面都取得最优的效果。运营管理的内容运营管理的内容质量（质量（Quality）：）：是一切企业的生存之本.运营系统必须提供达到质量标准的产品和服务，让顾客满意，这是对运营系统绩效的最基本评价。成成本本（Cost）：成本高低是企业运营系统经济绩效的标志，只有按低于社会的平均劳动消耗成本水平在市场上销售，企业才能赢利，才能够发展。运营管理的内容运营管理的内容时时间间（Time）：指生产周期和交货期两个方面含义。周转快、滞留期短才能转化为竞争的优势。柔柔性性（Fle

5、xibility）：即在一定的生产率和有效性前提下，还要能够在品种和数量上满足用户千变万化的要求，能够在最短的时间内响应市场需求的变化，这就要求企业的生产系统必须能够将效率和适应性统一起来，具有较高的柔性。返回目录运营管理的方法运营管理的方法简单地说，如果我们把企业比拟为一个人体的话，那么，其财务系统就相当于人的血液循环系统，市场营销系统相当于人的四肢，而运营系统则相当于人员心脏，心脏的重要性自不待说，维持其高效运转的方法也多种多样，但如何以“事前”的预防维护代替“事后”的补救治疗，对“心脏”如何进行有效管理，我们可以借鉴全息观点，（即自相似理论）运营管理的方法运营管理的方法从从点点、线线、面

6、面、体体、链链的的不不同同层层次次来来理理解解运运营营管管理活动的整体性。理活动的整体性。点点：对作业单元的管理，应着重具体事物的管理，做好“5S”。“5S”在日本企业中广泛实行，被视为“日本现代文明的基石”运营管理的方法运营管理的方法整整理理（Seiri）把要与不要的人、事、物分开，并将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理。整整顿顿（Seiton）把需要的人、事、物加以定量、定位，以便在最简捷、有效的规章制度流程下完成相关事务。清清扫扫（Seiso）创建明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率的工作。运营管理的方法运营管理的方法清清洁洁（Seikeetsu）在整理、整顿清扫基础上加以认

7、真维护，保持完美和最佳状态。素素养养（Shitsuke）即遵守纪律，形成良好的习惯，养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素质是“5S”的活动核心。“5“5S”S”始于素质，也终于素质。始于素质，也终于素质。运营管理的方法运营管理的方法线线：主要指生产要素在空间上的转移和时间上的占用，是各个“点”的有机连接。1、作业进度的安排：将各项活动在时间上加以展开；2、能力平衡：匹配任务与能力（最薄弱环节）3、标准（定额）制定：做出衡量各项活动绩效的依据4、各种库存控制：减少原材料，在制品和成品的库存数量；5、过程控制：对各项活动的监督，核查、评价、调整。运营管理的方法运营管理的方法上上述

8、述工工作作涉涉及及多多个个部部门门，并并且且他他们们之之间间互互相相联联系系，互互相相制制约约，形形成成复复杂杂的的生生产产现现场场管管理理系系统统。即即一般所说的一般所说的“5“5P”P”：People,Plants,People,Plants,Parts,Process,Parts,Process,和和Planning and controlPlanning and control运营管理的方法运营管理的方法面面：一般由多条生产线组成，需要多个部门的共同参与，共同形成动态管理网络，计算机在运营系统中应用的效果如何，如MRP、ERP等的推广，在很大程度上取决于“面”的管理有效与否；运营管理的

9、方法运营管理的方法体体：指企业各个部门相互作用而形成的主体管理系统，对应于企业发展的战略（高层管理决策层次）由以上我们可以看出：以生产要素为核心，企业运营管理过程中存在着点、线、面、体的有规律的相似性。（见下表）运营管理的方法运营管理的方法运营管理相似性对应关系序号序号 企业资源企业资源点（基础）点（基础）线（职能）线（职能）面（综合）面（综合）体（战略）体（战略）1对象整理库存供应市场2手段清扫能力设备质量3劳动整顿标准技术人力4资金清洁进度车间财务5信息素质控制经营规划返回主目录返回主目录时间管理时间管理时间管理：时间管理：个人计划的指南个人计划的指南（TimeManagement）时间管

10、理时间管理首先请看下列做法是不是对你的描述：首先请看下列做法是不是对你的描述：v先拣那些有兴趣的事做v先做容易的事，再做困难的事v先做紧急的事，再做重要的事v按事情发生的先后顺序处理它们v到事情接近最后期限的时候才真正投入精力处理时间管理时间管理时时间间管管理理实实际际上上是是一一种种个个人人的的作作业业计计划划，那那些些有有效效利利用用自自已已时时间间的的管管理理者者知知道道他他们们打打算算从从事事什什么么活活动动，这这些些活活动动最最佳佳次次序序是是什什么么以及应该在什么时候完成这些活动。以及应该在什么时候完成这些活动。时间管理时间管理1、作为一种稀缺资源的时间作为一种稀缺资源的时间时间是

11、一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢复，虽然人们总是在谈论节约时间，但事实上时间是不能被节省下来的，它不能被储存起来供未来某个时期使用。每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天。区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有意义。时间管理时间管理2、专注于可支配时间专注于可支配时间管理者不能控制他们的全部时间，他们的日程总是被日常工作所打断，或是不得不处理那些意外的事件。因此，区分被动时间和可支配时间是非常重要的。时间管理时间管理管理者的主要时间是花在应付下属的请求，顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间（ResponseTime）它是一种管理者不可控的时间。能够由管理者控制

12、的时间称为可支配时间（DiscretionanyTime），不幸的是，绝大多数的管理者，特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25左右。时间管理时间管理因此，管理者面临的挑战是，知道因此，管理者面临的挑战是，知道什时间是可支配时间，然后对活动进行什时间是可支配时间，然后对活动进行适当的组织，以便将零散的可支配适当的组织，以便将零散的可支配时间积累成大块的时间，从而能够时间积累成大块的时间，从而能够有效地利用这些时间。有效地利用这些时间。时间管理时间管理3、怎么利用时间怎么利用时间尽量坚持记日记，一旦这项工作完成，你将会有一个详细的时间和活动记录，然后你就可以分析你利用时间的

13、有效程度，并按照重要性和紧急性排列每种活动的顺序，见表所示：时间管理时间管理活动的重要性和紧急性分析 每种活动的等级每种活动的等级重要性A：非常重要，必须做B：重要，应当做C：不太重要，可能有用，但不是非做不可D：不重要，没有任何效果紧急性A：非常紧急，必须马上做B：紧急，应当赶紧做C：不紧急，推迟一段时间再做也行D：时间不做为考虑的因素时间管理时间管理4、有效管理时间的有效管理时间的5个步骤个步骤时间管理实质是有效地利用你的时间，它要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行哪些活动以及每种活动的重要性和紧急性。有效的时间管理过程包括的有效的时间管理过程包括的5 5个步骤：个步骤：时间管理时间

14、管理1）列出你的目标列出你的目标你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？如果你采用目标管理方法，这些目标应该已经设定好了。2）按照重要性排出目标的次序按照重要性排出目标的次序并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制，你要确保给最重要的目标以最高的优先级。时间管理时间管理3）列出实现你的目标所必须进行的活动列出实现你的目标所必须进行的活动4）对对于于每每一一个个目目标标，给给实实现现目目标标所所需需进进行行的的各各种种活动分派优先级活动分派优先级5）按照你分派的优先级安排活动的日程按照你分派的优先级安排活动的日程时间管理时间管理5、注意要点注意要点1）遵循遵循10/90法则法则大多数管

15、理者90的决定是在他们10的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事物中，那些有效地利用他们时间的管理理者，总是确保最关键的10活动具有最高的优先级。时间管理时间管理2）了解你的生产率周期了解你的生产率周期每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高，凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率，他们在生产率周期率最高的时间，处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。时间管理时间管理3）记住帕金森定律记住帕金森定律帕金森定律（Parkinson，sIaw）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间，时间管理隐

16、含着你可以认为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。时间管理时间管理4）把不太重要的事集中起来办）把不太重要的事集中起来办5）避免将整块时间拆散避免将整块时间拆散只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量让自己与外界隔离开，你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化。你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是人你在组织中的位置。一般来说，你在组织中的地位越高，你就越不必在任何紧急情况下都必须到场，相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。时间管理时间管理6）当心糟糕的会议所浪费的时

17、间当心糟糕的会议所浪费的时间会议占去了管理者大部分时间，而且趋向于越开越长，如果由你来主持会议，你应当在会议开始就宣布会议时间，并准备一份书面的会议日程。时间管理时间管理其其实实，现现代代人人的的生生存存有有大大同同小小异异规规律律性性，根根据据一一份份调调查查材材料，一个人活了料，一个人活了7272岁，他的一生时间是这样度过的：岁，他的一生时间是这样度过的：睡觉睡觉 2020年年吃饭吃饭 6 6年年生病生病 3 3年年工作工作 1414年年读书读书 3 3年年体育锻练看戏、看电影体育锻练看戏、看电影 8 8年年饶舌饶舌 4 4年年打电话打电话 1 1年年等等人人 3 3年年旅行旅行 5 5年

18、年打扮打扮 5 5年年当然这是一个平均数。当然这是一个平均数。时间管理时间管理一个人有什么样的时间观念，一个人有什么样的时间观念，就会占有什么样的时间，就会占有什么样的时间，时间的含金量，时间的含金量，取决于生命的质量。取决于生命的质量。返回目录返回目录商店运营中心概述商店运营中心概述 商店运营中心流程控制系统商店运营中心流程控制系统 商店运营中心商品管理控制系统商店运营中心商品管理控制系统 商店运营中心成本控制系统商店运营中心成本控制系统 商店运营中心防损控制系统商店运营中心防损控制系统 商店运营中心顾客满意度控制系统描述商店运营中心顾客满意度控制系统描述商店运营中心商品管理控制系统商店运营

19、中心商品管理控制系统 一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图三、工作时段流程三、工作时段流程二、商品管理控制实施流程图二、商品管理控制实施流程图一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图 运营副总裁运营副总裁各门店店长各门店店长采购中心督导采购中心督导各门店店助各门店店助各门店商品部经理各门店商品部经理各门店收货部经理各门店收货部经理杂货处杂货处处长处长家电处家电处处长处长纺织处纺织处处长处长家用百货家用百货处处长处处长生鲜处生鲜处处长处长运营中心商品督导运营中心商品督导采购中心各部门采购经理采购中心各部门

20、采购经理二、商品管理控制实施流程图二、商品管理控制实施流程图(一一)、对店内滞销商品的控制流程图、对店内滞销商品的控制流程图(三三)、商品订单控制流程图、商品订单控制流程图(四四)、商品库存的控制流程图、商品库存的控制流程图(五五)、堆头、端架摆放执行的控制、堆头、端架摆放执行的控制(六六)、商品送货履约的控制流程商品送货履约的控制流程(七七)、商品的展示控制流程图商品的展示控制流程图(二二)、商品的断货控制流程图、商品的断货控制流程图(八八)、上刊促销商品的控制上刊促销商品的控制(一一)、对店内滞销商品的控制流程图、对店内滞销商品的控制流程图(1)(1)对店内滞销商品的控制对店内滞销商品的控

21、制各店商品部经理统计滞销商品各店商品部经理统计滞销商品商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱传至运营中心商品督导信箱传至运营中心商品督导信箱商品督导回复各店商品部处理结果商品督导回复各店商品部处理结果交由店店长、店助签字交由店店长、店助签字运营中心给采购中心行文要求给予解决运营中心给采购中心行文要求给予解决采购经理将处理意采购经理将处理意见回复商品督导见回复商品督导采购经理在七天采购经理在七天内做出处理意见内做出处理意见采购中心采购中心(一一)、对店内滞销商品的控制流程图、对店内滞销商品的控制流程图(2)(2)1.各店商品部经理统计期段未滞销商品的明细

22、2.食品四周无销售库存0的商品各店店长店助监督执行非食品八周无销售库存0的商品。3.商品部经理将滞销商品明细传至运营中心采购经理、采购督导处。4.运营中心行文给采购经理要求给予解决。5.采购经理必在七天内回复运营中心对滞销商品处理的意见。6.采购经理对可返厂的商品进行状态通知各部门经理做返厂，对不能返厂的要求采购必须说明原因经营此商品的必要性。7.采购经理将必须经营滞销商品的明细传至运营中心。8.由运营中心给各店商品部下发经营此类商品必要性的通知和SKU明细。(二二)、商品的断货控制流程图、商品的断货控制流程图(1)(1)商品的断货控制商品的断货控制将将供供货货商商断断货货明明细细传传给商品督

23、导给商品督导对店内自行断货对店内自行断货的给予处罚通报的给予处罚通报商品部经理商品部经理传至运营中心商品督导信箱传至运营中心商品督导信箱商品督导对各门店巡回检查商品督导对各门店巡回检查采购经理将处理意见反馈至商品督导采购经理将处理意见反馈至商品督导采购经理三天内对供应作出处理意见采购经理三天内对供应作出处理意见采购经理采购经理商商品品督督导导将将供供应应商商断断货货明明细传至采购理要求解决细传至采购理要求解决采购经理提供抽查断货明细采购经理提供抽查断货明细每周对断货进行自查每周对断货进行自查(二二)、商品的断货控制流程图、商品的断货控制流程图(2)(2)1.每个期段初各部门采购经理提供抽查断货

24、商品明细报至商店运营中心。2.运营中心商品督导对各门店进行巡回抽查。3.每周店内综合部对商品各部门的断货进行自查。4.对店内自行断货的给予店内通报批评并张贴断货商品明细。5.对供应商造成断货的由运营中心发邮件给采购督导和采购经理要求在三天内回复断货原因并回复运营中心。6.对连续断货7天以上的商品可压缩空缺的排面并报至运营中心不可自行下架。7.运营中心将明细传至采购督导和采购经理要求对断货供应商进行处罚（原料和运输问题除外）。8.采购经理对供应商做出处理意见及馈给运营中心由运营中心回复店内办理结果。(三三)、商品订单控制流程图、商品订单控制流程图(1)(1)运营中心行行文至采运营中心行行文至采购

25、中心要求处理意见购中心要求处理意见商品订单控制商品订单控制订单小组统计期段订单总票数订单小组统计期段订单总票数商品督导商品督导将明细传至商品督导信箱将明细传至商品督导信箱交由各店店长、店助签字交由各店店长、店助签字电脑部、订单小组统计电脑部、订单小组统计期段关闭订单总票数期段关闭订单总票数将被关闭订单的供应商传将被关闭订单的供应商传至采购督导和采购经理至采购督导和采购经理采购经理三天内对采购经理三天内对供应商品做出处理供应商品做出处理商品督导将处理意商品督导将处理意见反馈给订单小组见反馈给订单小组按订单捧排序表和商品按订单捧排序表和商品库存周转情况下订单库存周转情况下订单顾客服务部及时提顾客服

26、务部及时提供团购商品明细供团购商品明细收货部及时统计商收货部及时统计商品返厂明细品返厂明细采购经理将处理意采购经理将处理意见回复商品督导见回复商品督导订单小组订单小组(三三)、商品订单控制流程图、商品订单控制流程图(2)(2)1.各店订单小组统计整个期阶段下订单总票数。2.各店订单小组统计供应商未按订单数量送而关闭订单的票数。3.各店订单小组将统计关闭订单票数的明细传至运营中心。4.由运营中心将关闭订单的供应商的明细传至采购经理要求处理意见。5.采购经理三天内对供应商做出处理意见并反馈给运营中心。6.由运营中心将对供应商的处理意见反馈给店内商品部。7.店内收货部要及时将返厂的商品明细通知订单小

27、组。8.店内顾客服务部要及时将团购的商品明细通知订单小组。(四四)、商品库存的控制流程图、商品库存的控制流程图(1)(1)采购经理三天内做出解决方案采购经理三天内做出解决方案运营中心行文至采购中心要求解决运营中心行文至采购中心要求解决商品督导将明细传至采商品督导将明细传至采购督导和采购经理信箱购督导和采购经理信箱商品督导商品督导将统计明细传至商品督导信箱将统计明细传至商品督导信箱统计期段末库存金额大，统计期段末库存金额大，库存数量大的商品明细库存数量大的商品明细由商品督导回复由商品督导回复收货部解决办法收货部解决办法收货部收货部采购经理将解决情况回复商品督导采购经理将解决情况回复商品督导店内无

28、法解决店内无法解决报所属店长助理及商品部经理解决报所属店长助理及商品部经理解决(四四)、商品库存的控制流程图、商品库存的控制流程图(2)(2)1.各店收货部每期段末统计库存金额、库存数量大的商品。2.各店收货部将统计的商品明细传至运营中心。3.运营中心对库存金额大、数量大的商品传至采购督导、采购经理要求说明原因。4.采购经理需在三天内回复运营中心并说明原因及解决办法。5.由运营中心将大库存原因及解决办法反馈给各店收货部。(五五)、堆头、端架摆放执行的控制、堆头、端架摆放执行的控制(1)(1)采购经理采购经理采购经理三天内做出解决采购经理三天内做出解决商品部经理商品部经理采购经理采购经理将处理意

29、将处理意见回复商见回复商品督导品督导店内严格按照店内严格按照采购经理签署采购经理签署的协议摆放的协议摆放提拱堆头、端架的商品明细提拱堆头、端架的商品明细商品部经理将协议商品部经理将协议中摆放冲突的区域中摆放冲突的区域明细传至商品督导明细传至商品督导传至商品督导信箱传至商品督导信箱传至店内商品部经理传至店内商品部经理商品督商品督导要采导要采购经理购经理解决解决商品督导及时解商品督导及时解决未按协议摆放决未按协议摆放的堆头、端架的堆头、端架商品督导商品督导商品督导对各门店商品督导对各门店进行不定期的抽查进行不定期的抽查运营中心按协议摆放运营中心按协议摆放的店进行通报批评的店进行通报批评商品督导回复

30、采商品督导回复采购经理处理意见购经理处理意见(五五)、堆头、端架摆放执行的控制、堆头、端架摆放执行的控制(2)(2)1.月初采购经理提供端架推头的商品明细。2.营中心商品督导监督各店执行情况。3.商品督导及时解决各店未按要求摆放的端架、堆头。4.对未能按要求摆放的店做出通报批评。(六六)、商品送货履约的控制流程、商品送货履约的控制流程(1)(1)收货部统计履约数据收货部统计履约数据交由店长或店助签字交由店长或店助签字传至商品督导信箱传至商品督导信箱商品督导传至采商品督导传至采购经理要求解决购经理要求解决采购经理解决问采购经理解决问题回复商品督导题回复商品督导商品督导回复收商品督导回复收货部办理

31、意见货部办理意见(六六)、商品送货履约的控制流程、商品送货履约的控制流程(2)(2)1.收货部统计上期段送货供应商订单达成情况。2.将统计的数据传至运营中心。3.运营中心将履约率差的供应商传至采购经理并要求对供应商处罚。4.采购经理需三天内对供应商做出处理意见反馈给运营中心。5.由运营中心将处理意见反馈给店内收货部。(七七)、商品的展示控制流程图、商品的展示控制流程图(1)(1)采购经理绘采购经理绘制单制单BAY图图备案一式四份备案一式四份采采购购中中心心运运营营中中心心经经营营管管理理处处各各店店商商品品部部采购经理需采购经理需调整布局调整布局运营副总运营副总裁审批裁审批采购督导审批采购督导

32、审批同意调整方同意调整方案并备案案并备案采购经理将调整方采购经理将调整方案传至商品督导案传至商品督导商品督导检查执行情况商品督导检查执行情况运营中心对店内进行奖罚运营中心对店内进行奖罚商品督导回复商品督导回复采购奖罚措施采购奖罚措施(七七)、商品的展示控制流程图、商品的展示控制流程图(2)(2)1.由采购经理和经营管理处绘制各店部门的单bay图并以备。2.单aby图备案后一式肆份，采购中心、运营中心、经营管理处店内商品部各一份。3.各店商品部必须严格按照单bay图的商品进行陈列摆放严禁私自调整排面。4.采购经理对部门区域调整时必须报至采购处长采购督导、运营中心总监审批。5.同意后方可执行。6.

33、采购经理经营管理处从新绘制调整后的单bay图并注明调整的年月日进行二次备案。(八八)、上刊促销商品的控制上刊促销商品的控制(1)(1)采购经理采购经理采购经理将上刊明细距上刊前七采购经理将上刊明细距上刊前七天传至商品部经理和商品督导天传至商品部经理和商品督导确定上刊商品确定上刊商品讨论上刊的商品销量、价格、竞争讨论上刊的商品销量、价格、竞争能力对手的价格、商品选择的合理性能力对手的价格、商品选择的合理性上刊前上刊前20天运营副总裁、采购督导、采购处天运营副总裁、采购督导、采购处长、采购经理、店长、店助、商品督导讨论长、采购经理、店长、店助、商品督导讨论将上刊明细提前将上刊明细提前23天传至店长

34、店助信箱天传至店长、店助信箱商品督导商品督导商品督导将明细传至采购督导、采购经理商品督导将明细传至采购督导、采购经理运营中心行文至采购中心运营中心行文至采购中心要求对未到货商品相对应采购经理进行处罚要求对未到货商品相对应采购经理进行处罚采购中心在采购中心在7天内将对采购天内将对采购的处理意见反馈运营中心的处理意见反馈运营中心商品部经理商品部经理上刊结束后电脑部出上刊结束后电脑部出具上刊销售分析报表具上刊销售分析报表统计上刊未变价的商品统计上刊未变价的商品及未送货的供货商明细及未送货的供货商明细门店店长、店助、门店店长、店助、相关商品部经理相关商品部经理上刊结束上刊结束7天后计论上刊商天后计论

35、上刊商品的销售效果及存在的问题品的销售效果及存在的问题备案为下次上刊备案为下次上刊提供分析数据提供分析数据(八八)、上刊促销商品的控制上刊促销商品的控制(2)(2)1.采购经理将上刊明细于上刊前23天传至店长店助信箱。（注：不含价格）2.上刊前20天讨论上刊的预算销量、上刊商品的价格、竞争对手价格状况及商品选择的合理性。3.参加人员：运营副总裁、采购督导、采购处长、采购经理、各店店长、商品督导。4.上刊结束后电脑部制作上刊分析表传至采购中心和运营中心。5.上刊结束7天后讨论上刊商品的销售效果及存在的问题。（参加人员同上）6.各门店对上刊期间未到货的商品和未提前变价的商品做以统计并传至运营中心。

36、7.运营中心将商品明细传至采购督导处要求给未到货商品相对应的采购给以处理意见。8.采购督导在二天内做出对采购经理的处理意见并回复运营中心。三、工作时段流程三、工作时段流程(一一)、运营中心商品督导工作时段流程、运营中心商品督导工作时段流程(二二)、门店商品部工作时段流程、门店商品部工作时段流程 (一一)、运营中心商品督导工作时段流程运营中心商品督导工作时段流程每周一早晨9点参加徐总主持的周例会。每月8日参加大区召开的中心集会议。每天早晨8：30-9：00查看日、周、月销售记录，了解分析商品销售动态及各门店商品库存情况。9：00-10：00解决各门店在前一天出现的某些问题。10：00-12：00

37、巡店检查订单小组流程的执行情况。13：00-16：30巡店检查商品的丰满情况，断货情况、价签、POP、堆头、端架的摆放情况。16：30-17：30总结一天对所巡门店发生的问题。(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-1)(5-1)(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-2)(5-2)(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-3)(5-3)(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-4)(5-4)(二二)、门店商品部工作时段流程门店商品部工作时段流程(5-5)(5-5)商店运营中心成本控制系统商店运营中心成本控制系统一、目

38、的一、目的三、成本控制系统流程图三、成本控制系统流程图四、成本控制报表四、成本控制报表五、成本控制制度五、成本控制制度六、成本控制系六、成本控制系统操作描述操作描述七、成本控制督七、成本控制督导时段工作流程段工作流程二、成本控制单位二、成本控制单位一、目的：一、目的：将门店及运营中心的成本控制纳入系统管理之中，以运营中心成本控制督导为中心，以费用预算指标为基础，把商店各基层部门做为费用控制前沿，通过日常监督、指导和门店自身的实时控制，以及通过对成本数据信息快速、积极分析、评价并及时下达成本控制的合理指令、建议，最终在保证公司正常运营和长期发展需要的。二、成本控制单位：二、成本控制单位：运营中心

39、成本控制系统是由不同层级的成本控制单位搭建而成，其框架图如下：运营中心总监运营中心总监财务部财务部大区财务中心大区财务中心综合部综合部门店店长门店店长成本控制督导成本控制督导商商品品部部收收银银部部防防损损部部收收货货部部服服务务部部人人事事部部电电脑脑部部 商店运营中心总监：商店运营中心总监：运营系统成本的全盘控制，超预算费用的审批，向门店下达预算指标及考核。财务中心：财务中心：下达成本费用预算，按时出具财务报表，超预算费用的调整、审批。成本控制督导：成本控制督导：以预算指标为执行标准，合理控制门店各项运营成本；对财务报表进行分析，总结各店费用超、节支原因及提前预警，对不合理的超支和浪费现象

40、应立即制止。提供费用节约的合理化建议并落实实施。每月初上报运营中心总监成本控制月报表及可控费用水平门店排名。门店店长：门店店长：门店各项成本的全盘控制；资金计划的审批，各项费用支出的审批，向门店各部门下达预算指标及考核。门店财务部：门店财务部：按时出具财务报表，及时向店长提供各项成本数据信息，资金计划的编报，各项费用支出的审核、入帐。门店综合部：门店综合部：根据预算对门店各部门的耗材、办公用品的领用进行合理控制，根据预算对门店水费、电费、维修费、汽车费等可控制费用进行合理控制。及时与各部门沟通和向店长反馈信息。门店其他各部门：门店其他各部门：各项成本的日常控制。三、成本控制系统流程图三、成本控

41、制系统流程图月、季、年度财务报表月、季、年度财务报表对各项成本数据信息分类对各项成本数据信息分类不可控成本数据信息不可控成本数据信息可控成本数据信息可控成本数据信息汇总汇总总结超标及节约原因总结超标及节约原因已超标或临近指标的成本数据信息已超标或临近指标的成本数据信息合理合理不合理不合理追究相关人员责任并实施成本控制计划追究相关人员责任并实施成本控制计划对对不不合合理理超超标标成成本本提提出出理理论论事事实实依依据据及及可可实实施的成本控制节约方案施的成本控制节约方案反馈反馈下发全年成本费用指标下发全年成本费用指标财务中心财务中心各费用项目分拆到部门各费用项目分拆到部门门店综合部门店综合部商店

42、运营中心商店运营中心各连锁门店各连锁门店信息反馈、及时沟通信息反馈、及时沟通对各部门费用进行日常控制对各部门费用进行日常控制门店财务部门店财务部大区财务大区财务运营中心总监运营中心总监成本控制督导成本控制督导门店店长门店店长分析、总结、评价分析、总结、评价对运营系统成本支出情况进行日常监督和控制对运营系统成本支出情况进行日常监督和控制四、成本控制报表四、成本控制报表 成本控制必须要以数据为依据，这就要求各相关成本控制单位以统一、规范的报表形式将真实的成本费用数据按要求及时传至成本控制督导处，以供其进行控制分析。报表明细及报送要求如下：四、成本控制报表四、成本控制报表1四、成本控制报表四、成本控

43、制报表2五、成本控制制度（五、成本控制制度（1）1.西安大区设备、耗材合同签定流程2.大区内部办公设备申报、订货、领用流程3.大区八家门店办公设备的申报、订货流程4.大区八家门店办公设备、耗材验收货、领用流程5.大区内部办公设备维修流程6.大区八家门店办公设备维修流程7.大区设备、耗材付款流程8.设备维修付款流程9.办公设备、耗材报废增补流程10.大区内部办公耗材申报、订货、领用流程11.大区内部办公耗材急需领用流程12.大区八家门店办公耗材申报、订货流程五、成本控制制度（五、成本控制制度（2）13.大区八家门店办公耗材收货、领用流程14.大区物流部营业耗材申报、订货、领用流程15.大区八家门

44、店营业耗材申报、订货流程16.大区八家门店营业耗材赔偿流程17.大区八家门店营业耗材调拨流程18.大区物流部保洁用品申报、订购、领用流程19.非自用耗材统一管理领用流程20.耗材赔偿流程21.联营商耗材前台购买流程22.系统耗材管理规范23.非系统耗材联营商领用规定六、成本控制系统操作描述（六、成本控制系统操作描述（1）：）：1.年初财务中心财务中心下达年度费用预算指标。2.运营中心运营中心将预算下发各店，并由各门店各门店按一定标准在部门之间进行分拆。3.门店综合部门店综合部根据预算对全店各项费用实行日常控制，包括对其他部门耗材、办公用品领用的合理控制和对本店水、电费、维修费、汽车费等可控费用

45、的控制。门店店门店店长长在费用计划审批时，也应做到有效控制，合理把关。4.门店财务部根据财务报表对各项成本数据进行分类并对超标及节约原因进行分析，及时反馈给门店各部门和门店店长。5.门店店长对不合理的超指标费用应追究相关人员责任并实施费用控制计划，对合理的超标费用，应详细阐明理由并报商店运营中心成本控制督导。六、成本控制系统操作描述（六、成本控制系统操作描述（2）：）：6.成本控制督导每月初根据财务报表和各店综合部上报费用明细，对运营中心及各店的成本费用支出情况进行分析、总结和评价，对不合理的超标成本提出理论依据及可实施的成本控制节约方案并反馈门店，同时上报运营中心总监。对合理的超标成本提出指

46、标调整建议，并上报运营中心总监。7.成本控制督导每月不定期的对各店物耗使用情况和帐务进行盘查，对各项费用中超标及临近超标的项目及时提醒门店，由其对不合理的支出和浪费现象要立即予以制止，并要求门店店长追究当事人责任。成本控制督导应积极致力于运营成本降低途径的开发和研究上。六、成本控制系统操作描述（六、成本控制系统操作描述（3）：）：8.每月初，成本控制督导应根据各项成本数据信息，制作“运营系统成本控制报表”，（反应各店的成本超、节支现象、原因、合理化建议等）上报运营中心总监。9.运营中心总监根据财务月报、成本月报，及时掌握和了解门店及运营中心的成本状况并实施控制，对成本控制督导的合理化建议进行决

47、策，及时与财务总监沟通，对超预算的合理开支做预算调整或预算外申请。10.成本控制督导按季、半年及年进行门店可控费用水平排名，报运营中心总监，运营中心总监将此做为店长绩效考核的重要依据之一。七、成本控制督导时段工作流程七、成本控制督导时段工作流程（1）：）：七、成本控制督导时段工作流程七、成本控制督导时段工作流程（2）：）：各店防损专项奖金汇总发放流程（各店防损专项奖金汇总发放流程（1）各店财务部汇总防损部季度赔偿金双方核对赔偿数额无误签字确认各店防损部文员汇总季度赔偿金各店防损部文员依据考评原则计算店内员工的考评成绩报大区防损部大区防损部依据各店数据进行汇总并测算发放比例及金额并计算出各店节余

48、防损基金上报大区人力资源中心商店运营中心审核大区总裁审批转大区防损部大区人力资源中心人力资源中心通知各店人事部按审批结果发放奖金并将剩余奖金记入防损基金报各店财务部核对并由财务部建帐管理重新测算重新测算YNNY各店防损专项奖金汇总发放流程（各店防损专项奖金汇总发放流程（2）1、各店财务部与店内防损部核对季度赔偿金总额是否相符；2、各店防损部汇总员工考评业绩报大区防损部；3、大区防损部根据各店上报情况确定发放比例及员工；4、大区防损部报人力运营中心审核；5、上报总裁审批；6、审批后由大区防损部转人力资源；7、总裁审批后转人力资源，通知店内人事部发放奖金；8、各店提取奖金未发部分进入各店防损基金由

49、各店财务部建帐管理。商店运营中心商品商店运营中心商品流程流程控制系统控制系统 一、一、流程系统控制描述流程系统控制描述三、三、系统运作版块说明系统运作版块说明 二、二、管理流程系统管理流程系统 四、四、流程督导工作时段安排流程督导工作时段安排 六、六、门店门店SOPSOP档案管理制度档案管理制度 五、五、表单明细表单明细七、七、大区现行的流程目录大区现行的流程目录 一、流程系统控制描述一、流程系统控制描述 把门店内部的营运流程以及门店与大区各中心的业务往来程序纳入系统的管理网络，使店内的各项工作程序进入标准化的运作状态，减少人为因素的影响。整个管理系统以运营中心流程督导为中心枢纽，以信息反馈、

50、巡店核查为实际与理论联系的阶梯，把宏观管理框架与微观流程操作细节进行有机的结合，建立全息的流程库和流程运作体系，目标是使门店最终达到每一个工作细节有章可依，有章必依的无人化管理境界。二、管理流程系统二、管理流程系统1 1、流程控制系统运作模式流程控制系统运作模式3 3、系统运作版块说明系统运作版块说明 2 2、流程运作子系统流程运作子系统 4 4、流程督导工作时段安排流程督导工作时段安排 6 6、门店门店SOPSOP档案管理制度档案管理制度 5 5、表单明细表单明细7 7、大区现行的流程目录大区现行的流程目录 1、流程控制系统运作模式、流程控制系统运作模式门店巡查子系统发现问题分析、分类启动流