生产计划管理ppt.ppt

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1、主讲人：贺邦军主讲人：贺邦军日期：日期：2016.7.21生产计划管理目录生产计划管理的定义和作用生产计划管理的定义和作用1 1生产计划编排的要素生产计划编排的要素2 2月、周生产计划编排流程与月、周出货月、周生产计划编排流程与月、周出货计划计划的的协调协调3 3月、周月、周生产生产计划计划排程排程的编排原则的编排原则4 4生产计划的四种生产模型生产计划的四种生产模型5 5物物计划与存计划与存管制管制6 6生产计划控制管理生产计划控制管理7 7一、一、生产计划管理的定义生产计划管理的定义和作用和作用n n1 1 1 1、生产计划、生产计划、生产计划、生产计划 ：在可用资源条件下，企业在一定时间

2、内，生产什么？生产多少？什在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？么时间生产？n n2 2 2 2、生产计划管理、生产计划管理、生产计划管理、生产计划管理 ：利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程。利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程。n n3 3 3 3、生产计划管理的作用：、生产计划管理的作用：、生产计划管理的作用：、生产计划管理的作用：生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求

3、的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽谈的依据，起了沟通内外的提供可供销售量的信息，作为同客户洽谈的依据，起了沟通内外的作用。作用。MPSMPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个的管理提供一个“控制把手控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。制系统的运作。二、生产计划编排的要素（一）二、生产计划编排的要素（一）1 1、通常的五大要素、通常

4、的五大要素：人、机、物、法、环与现场管的人、机、物、法、环同的是，计划编排时考虑的是负荷及效影响，生产现场管中关注的只是单独的各要素本身(成本和工艺等等)；人人人负荷，=（标准工时生产数）/实有工时 机机设备负荷，=（工序标准工时生产数）/（实有工时实际可动）物物准时到/备，=准时到/备批次/总到/备批次 法法生产效，=实际产出工时/实际投入工时 环环环境因素，工作环境，如天气等因素而对生产效、工艺品质的影响波动二、生产计划编排的要素二、生产计划编排的要素（二）（二）2 2、时间跨、时间跨：n短期短期周生产计划：周生产计划：在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执的标准。通常情况下，我们

5、精确到日生产计划。n中期中期月生产计划月生产计划：每月进整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整（生产、物、销售）；n长期长期年生产计划：年生产计划：结合现有订单预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物和生产的准备、以及订单的需求。二、生产计划编排的要素（三）二、生产计划编排的要素（三）计划需具备的特点：计划需具备的特点：n准确性准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工时.BOM.存货周转、产等）。n稳定性稳定性：第一周的生产计划能随意改、变动，要保持计划的稳定性与权威性。n连续性连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数都必须保持连续性，能断节或自

6、相矛盾。n可执可执性性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执。n异常防范性异常防范性：也即弹性准备，预防、避免生产过程中 的异常发生而致使计划的延误或反复调整订单需求订单需求物料状况分析物料状况分析月生产计划月生产计划设备负荷分析设备负荷分析人力负荷分析人力负荷分析生产效率分析生产效率分析工作环境分析工作环境分析生生产产做做好好前前期期准准备备工工作作研研发发/工工艺艺协协助助周、日生产计划周、日生产计划确确认认物物料料需需求求订订单单需需求求准准备备准备结果追踪与调整准备结果追踪与调整三、月周生产计划编排流程与月周出货三、月周生产计划编排流程与月周出货计划计划的的协调协调3.1 3.1

7、 3.1 3.1 月月月月生产计划编排生产计划编排生产计划编排生产计划编排程程程程3.23.23.23.2 月生产计划编排依据月生产计划编排依据月生产计划编排依据月生产计划编排依据n1.业务提供的交货进度控制表（出货计划）。n2.工务提供的模具明细。n3.车间提供的相关设备产能。n4.财务提供的销售与库存状况分析资料。n5.战略物料状况。n6.工程提供的月度订单的问题点分析。n7.工艺路线及产能表。n8.订单优先安排顺序规则。n9.未来重要供应商的产能评估。n10.未来月度人力负荷的评估。n11.新产品的打样计划。n12.关键设备的保养计划。n13.环境因素。三、月周生产计划编排流程与月周出货

8、三、月周生产计划编排流程与月周出货计划计划的的协调协调3.3 3.3 3.3 3.3 月出货计划与月生产计划应如何协调月出货计划与月生产计划应如何协调月出货计划与月生产计划应如何协调月出货计划与月生产计划应如何协调 限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生产生产部门的部门的月生产计划往往不可能完全一致的，月生产计划往往不可能完全一致的，生产生产部门可根据人力负荷、机器负荷、物部门可根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，

9、最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：出货计划与生产计划协调的方面主要有：1.1.1.1.出哪些订单出哪些订单出哪些订单出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。2.2.2.2.出哪些客户的订单出哪些客户的订单出哪些客户的订单出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。3.3.3.3.出哪些产品：出哪些产品：出哪些产品：出哪些产品：纵观纵观

10、全局，选择出哪些产品最有利。全局，选择出哪些产品最有利。4.4.4.4.产品的数量产品的数量产品的数量产品的数量：产品数量出多少有利：产品数量出多少有利于于生产的安排。生产的安排。5.5.5.5.总数量的多少总数量的多少总数量的多少总数量的多少。6.6.6.6.根据以往的情况根据以往的情况根据以往的情况根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急，保留适当的时间余地，以利于紧急订单的确保订单的确保。三、月周生产计划编排流程与月周出货三、月周生产计划编排流程与月周出货计划计划的的协调协调3.4 3.4 3.4 3.4 周周周周生产计划编排生产计划编排生产计划编排生产计划编排程程程程订单需求物料

11、状况分析2周的生产计划第1周生产计划设备负荷分析第2周生产计划执行计划生产人力负荷分析生产效率分析工作环境分析物控确认物料需求生产做好前期准备研发、工艺协助进度追踪，异常处理计划调整计划与进度的一致生产入库准备结果追踪与调整三、月周生产计划编排流程与月周出货三、月周生产计划编排流程与月周出货计划计划的的协协调调3.5 3.5 3.5 3.5 周生产计划编排依据周生产计划编排依据周生产计划编排依据周生产计划编排依据n1.确认物到状况。n2.生产标准工时。n3.车间实际的生产时间。n4.车间实际的设备能。n5.工序优先安排顺序规则。n6.车间工艺熟悉程度。n7.工序之间的平衡。n8.上一周问题点的

12、跟进。n9.突发因素的处理。三、月周生产计划编排流程与月周出货三、月周生产计划编排流程与月周出货计划计划的的协协调调3.6 3.6 3.6 3.6 周出货计划与生产计划如何协调周出货计划与生产计划如何协调周出货计划与生产计划如何协调周出货计划与生产计划如何协调 周生产计划是生产的周生产计划是生产的具体执行具体执行计划，其准确性应非常高，否计划，其准确性应非常高，否则则，无无充裕的充裕的 时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划货计划基础基础上进行充分协调，应上进行充分协调，应考虑考虑到以下因素：到以下因素：1.1.1.1.人力负

13、荷是否可以充分支持，不能的人力负荷是否可以充分支持，不能的人力负荷是否可以充分支持，不能的人力负荷是否可以充分支持，不能的话话话话，加班、倒班是否可，加班、倒班是否可，加班、倒班是否可，加班、倒班是否可解决解决解决解决。2.2.2.2.机器设备是否准备好，其产能是否能机器设备是否准备好，其产能是否能机器设备是否准备好，其产能是否能机器设备是否准备好，其产能是否能达达达达到到到到预预预预定产能，若人力或机定产能，若人力或机定产能，若人力或机定产能，若人力或机器器器器无法达到无法达到无法达到无法达到，发发发发外包是否可以解決。外包是否可以解決。外包是否可以解決。外包是否可以解決。3.3.3.3.物

14、料是否已到位，未到位是否完全有把握在物料是否已到位，未到位是否完全有把握在物料是否已到位，未到位是否完全有把握在物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规规规规定的时间到位。定的时间到位。定的时间到位。定的时间到位。4.4.4.4.工艺流程是否有问题，有问题能否在工艺流程是否有问题，有问题能否在工艺流程是否有问题，有问题能否在工艺流程是否有问题，有问题能否在规规规规定时间定时间定时间定时间内内内内解決。解決。解決。解決。5.5.5.5.环境是否环境是否环境是否环境是否适适适适合生产产品环境的要求。合生产产品环境的要求。合生产产品环境的要求。合生产产品环境的要求。三、月周生产计划编排流程与月周出货

15、三、月周生产计划编排流程与月周出货计划计划的的协协调调3.7 3.7 3.7 3.7 周生产计划決定周生产计划決定周生产计划決定周生产计划決定后后后后应做应做应做应做的的的的准备准备准备准备工作工作工作工作 1.1.1.1.人人人人员员员员：人力负荷是否合理，人：人力负荷是否合理，人员员是否符合需求数量。是否符合需求数量。2.2.2.2.机器：机器：机器：机器：机器是否机器是否够够用，其产能是否很快提升，有用，其产能是否很快提升，有无无其他其他异异常问题。常问题。3.3.3.3.工模、工模、工模、工模、夹夹夹夹、治具、治具、治具、治具：是否准备充分，其品质是否良好。：是否准备充分，其品质是否良

16、好。4.4.4.4.物料物料物料物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定确定能按时能按时归位归位，其品质是，其品质是 否有否有异常异常。5.5.5.5.生产工艺生产工艺生产工艺生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。：生产工艺、制造流程是否有问题。6.6.6.6.品质控制：品质控制：品质控制：品质控制：品质控制方法、品质控制方法、规程规程是否准确，各控制是否准确，各控制点点是否准备妥当。是否准备妥当。7.7.7.7.培训培训培训培训：人人员员的的培训培训是否到位，是否能熟悉是否到位，是否能熟悉本岗位本岗位的操作，速度如何，是的操作，速度如何，是 否否会会

17、影响生产效率影响生产效率 。三、月周生产计划编排流程与月周出货三、月周生产计划编排流程与月周出货计划计划的的协调协调四四、月周月周生产生产计划的编排原则计划的编排原则 1.1.1.1.交货期先交货期先交货期先交货期先后后后后原原原原则则则则：交期越短，交货时间越紧急越应安排在最早时间：交期越短，交货时间越紧急越应安排在最早时间生产。生产。2.2.2.2.客户客户客户客户分类原则分类原则分类原则分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重其排程应越受到重视视。如有的公司根据销售。如有的公司根据销售额额按按ABCABC法对客户

18、进行分法对客户进行分类类，A A类类客户应受到最客户应受到最优优先的待遇，先的待遇，B B类类次之，次之，C C类类更次。更次。3.3.3.3.产能平衡产能平衡产能平衡产能平衡原则原则原则原则：各生产：各生产线线生产应生产应顺畅顺畅，半成品生产，半成品生产线线与成品生产与成品生产线线的生产速度应相同，机器负荷应的生产速度应相同，机器负荷应考虑考虑，不能产生生产，不能产生生产瓶颈瓶颈，出现停线出现停线待料事件。待料事件。4.4.4.4.工艺流程工艺流程工艺流程工艺流程原则原则原则原则：工序越多的产品，制造时间工序越多的产品，制造时间越长越长，应重点予以，应重点予以关注关注。5 5 5 5.同货号

19、同颜色。同货号、同颜色。同货号、同颜色。同货号、同颜色。五、生产计划的四种生产模型五、生产计划的四种生产模型 1.1.1.1.需求计划型需求计划型需求计划型需求计划型(BIN(BIN(BIN(BIN型型型型)：是销售部门根据产品、是销售部门根据产品、市场状况市场状况以往以往销售业绩销售业绩、增增长长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设来设定最低的成品存量，而定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型有计划进行生产的一种类型（如家电（如家电)。2.2.2.2.订单生产型订单生产型订单生产型订单生产型(BTO(BTO(BTO(BTO型型型型)：是不进

20、行销售预测，接到客户的订单是不进行销售预测，接到客户的订单后后即安排生即安排生产的一种类型。产的一种类型。3 3 3 3.订货制造型订货制造型订货制造型订货制造型：订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产：订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。舶等产品的生产，属于订货型生产。4 4 4

21、 4.订货工程型生产订货工程型生产订货工程型生产订货工程型生产：一般为非重复的单项任务，设计、制造等工作都要：一般为非重复的单项任务，设计、制造等工作都要重新开始。重新开始。5.1 5.1 四种生产模型四种生产模型四种生产模型四种生产模型5.2 5.2 5.2 5.2 需求计划型与订单生产型的需求计划型与订单生产型的需求计划型与订单生产型的需求计划型与订单生产型的优缺点优缺点优缺点优缺点 1.1.需求计划型的优点有：需求计划型的优点有：u备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。u准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。u能调节淡旺季的人力需求，人員较为稳定，

22、产品品质有保障2.2.需求计划型的需求计划型的缺点缺点有：有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。3.3.订单生产型的优点有订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成 大的浪费 4.4.订单生产型的订单生产型的缺点缺点有：有：u人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。u容易造成旺季时的产能不足。u容易造成人力需求上的大起大落，影响員工的稳定性和产品品质。五、生产计划的四种生产模五、生产计划的四种生产模型型 八大原因八大原因 1.紧急订单 2.供应商超期 3.超出预算的损耗 4.产品设计临时改变 5.库存记录正确 6.资转问题 7.人为疏忽 8.突发事件六、物流计划与存

23、六、物流计划与存管制管制6.16.1 物物短缺八大原因和七种预防对策短缺八大原因和七种预防对策七种对策七种对策1.解現在及将来的订单的需求情况（预测计划）；2.解物现在及将来的供应情况（建立物料的预防制度）；3.根据物情况安排生产,定期检查调整（欠料分析与跟进）；4.定期翻阅每个物的供求情况,采取适当行动（备料齐套表）；5.与其他部门紧密联系,尽早觉察变动（建立例会制度）；6.库存记录不正确和不及时（资料及时维护)；7.培训员工6.2 存存管制相关定义管制相关定义n安全存安全存:安全存也叫做缓冲存,這个存一般为平时所用,安全存只用于紧急备用的用途.n安全存=紧急订货所需天数 每天使用n最高存最

24、高存:最高存是指生产高峰固定时期内,某项物(如通用标准物)允许库存的最高存.最高存=一个生产周期的天数 每天使用+安全存n最低存最低存:最低存是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物库存数量的最低界限.n最低存=购备时间 每天使用+安全存六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制6.3 6.3 安全存安全存三种设定方法三种设定方法n1）直觉判断法）直觉判断法n2)A-B-C存货价值分类法存货价值分类法（A类为0库存、B类为安全库存、C类为定量库存）n3)固定比固定比法法n紧急采购的前罝时间 每天平均耗用n必须在需求稳定且连续的情况才有效六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制6.4 计算方

25、法计算方法n 安全库存订购：安全库存订购：由于生产的性质决定有些物只能提前做安全订购。n（1）安全库存的制定选取的物都是一些有代表意义且用相对平 稳，共用性比较强的物，根据统计近3636个月的物用，选择用 最大且代表性比较强的物来进评估，物选定后交由采购部 提供物的正常订购天数和最低订购，本部门主管定下能库存的 天数，根据公式取得安全库存和订购点。n 安全库存安全库存=安全库存天数安全库存天数X X 平均日用平均日用n 订购点订购点=申请所需天数申请所需天数X X 日用日用+安全安全n（2）当库存加上已订购未到数等于或稍大于购买点时,要开 始评估订购与否，当物库存接近或处于安全库存的时候，下

26、批物就应该到厂，若没有则需对物进跟进，确保按期到厂。n（3）安全库存选定的物仅为订购常用物做一个参考值,由于产 品机构的调整,造成某物使用減少,物计划员則会根据实际情况 進调整,并按此进行。安全库存制定表一般半要新一次。必 要时随时可以进新。六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制6.5 物物ABC分析法和运用分析法和运用n分类分类:nA类：品种小，资占用比大。n品种10-15%，资约占75-80%。nB类：介乎A、C之间的物资。n品种20-30%，资15-20%。n C类：品种繁多，资占用比小的物资。n品种60-65%，资占5-10%六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制nA类物资品种少，

27、占用资多，是管的重点，必须 计算每种物资的订货，尽快缩短供应间隔期。选择 最优的订购批，求收库存压缩到最低水平。nC类物资品种繁多，占用资小，可以适应集中大 订货，以简化订购工作，节订购费用;统计、检查、定额控物也却可以采取粗A类为粗的方式,求简 易。以提高管效。n B类物资的重要程及管要求介于A、C两之类之间。6.5 物物ABC分析法和运用分析法和运用六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制建建在在ABC分类基础上的策分类基础上的策：n对A类存货的供应商建战合作伙伴关系（四个加工车间都要有一定的产出能力）n对A类存货的现场控制应严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。n预测A类存货应比

28、预测其他级存货为仔细精心。n对C类存货适当加大进货批，减少进货次数。n对B类存货给予一般控制6.5 物物ABC分析法和运用分析法和运用六、物流计划与存六、物流计划与存管制管制七、生产计划控制管七、生产计划控制管7.1 7.1 生产计划控制途径生产计划控制途径1.制定/协调销售计划2.分析产能负荷3.制订生产计划4.控制生产进度5.生产数据统计6.督促物料进度7.生产异常协调7.27.2协调销货计划实施：（紧急订单的处）n避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”n确定“某期间内生产计划变”的插单原则n预余的产能以应付急需。n调整订单优先级n可调剂的未出货库存n赶工（关键线上的工序）n对在制品的

29、改型（工艺可性）n工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质风险）n 增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）n外委加工（短期生产能应变）n 分批交货n 与客户协调延期交货、产品修改等七、生产计划控制管七、生产计划控制管7.3 7.3 分析产能负荷控制点分析产能负荷控制点n订单分析n 瓶颈产能跟踪n 物分析n 采购进n 委外进n 检验进n 技术资n 设备保养维护n 人需求预估七、生产计划控制管七、生产计划控制管7.4 7.4 生产异常协调（生产异常协调（短期生产短期生产调整八大方法）调整八大方法）1.增加机器台数2.推迟交期3.增加员工4.提升效率5.改良生产工艺和流程6.利用库存调节生产能力(安全库存)7.变动劳动时间调节生产能力(加班/放假及培训)8.利用外部资源增加生产能力(外协加工)七、生产计划控制管七、生产计划控制管