两化融合示范试点企业申报书范本.doc

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1、 2015年度省两化深度融合计划项目推 荐 资 料 梅轮电梯股份二O一五年三月省2015年两化深度融合项目情况表和可行性报告（2015年）企业名称 梅轮电梯股份 （盖章）项目名称 ERP+PLM整体信息系统建设项目示方向：智能制造梅轮电梯股份2015年3月28日省2015年两化深度融合项目情况表单位基本情况单位名称梅轮电梯股份法人代表钱雪林所属县（市区）注册地址市柯北工业园区梅中路576号注册资本贰亿叁仟万元市柯北工业园区梅中路576号注册时间2000年5月23日联系人与施燕亮 07电子shiylzjml.cc截至上年年末项目单位基本情况职工人数（人）500中级以上职称人数（人）85总收入（万

2、元）55273利润总额（万元）6829资产总额（万元）68285负债总额（万元）38847上缴税金（万元）4122近三年企业信息化投入（万元）480项目基本情况项目名称ERP+PLM整体信息系统建设项目主要容（200字以）通过ERP和PLM系统的上线将企业中的各种资源和资金、生产、人员与所处的外部供应链通过计算机系统形式集成起来，实现财务业务一体化，实现生产流程无纸化系统传递，将机器设备数据，生产过程数据，质量控制数据集中管控、汇总，自动化汇集生产数据，实现无人管控，成本降低和生产优化等运营管理效益。总投资（万元）300其中：硬件（自动化、智能设备引进等）80其他20软件200项目期限2014

3、年10月至2016年1月项目地址市柯北工业园区梅中路576号预计达到的经济效益和社会效益（200字以）PLM为产品研发提供了先进开发手段，提高了产品数据的查找速度和产品设计的效率与正确性，降低了设计成本 缩短了产品设计开发周期，并提升了工艺管理水平，为生产制造提供了正确数据，ERP+PLM系统上线运行每年可实现节约企业管理成本约500万元，信息化程度的提高可降低企业人力资源成本约100万元，业务信息化系统可大大提高准确率。2015年省两化深度融合示项目可行性研究报告梅轮电梯股份2015年3月28日一、项目单位概况26 / 26梅轮电梯股份，1995年进军电梯行业并以电扶梯生产作为公司发展主业。

4、公司注册资金23000万元，占地面积为6.8万，其中厂房建筑面积4.8万，是一家专业设计制造自动扶梯，自动人行道、客梯、货梯、医梯、观光梯、立体停车库与配套件的生产厂家，系国家级高新技术企业、中国驰名商标、省名牌产品、省著名商标。公司秉承“以质取胜，满足需求，持续改进，不优不休”的质量方针。经过10多年的精心经营，在电梯行业上享有极高的声誉。公司随着管理队伍的加强，建立现代化企业管理模式。公司技术力量雄厚，多项产品指标均保持国领先水平，公司生产的自动扶梯的最高提升高度能达21米，自动人行道能达80.2米，乘客高速电梯已达到每秒6米，目前公司公司拥有实力强劲的管理团队，现有职工500余人，管理人

5、员80人，并于2001年成立研发中心，专门从事电梯机械技术研发工作，2009年被市科技局认定为“市级工程技术研究开发中心”；2010年被省科学技术厅认定为“省级高新技术企业研发中心”，研发中心现有技术人员65名，其中高级专家6人，技术中心负责人对公司的研发工作做整体规划和管理。近三年来公司自主研发的项目中有6个项目通过省级科技成果鉴定，1个项目被列为国家火炬计划项目，1个项目被评为省级技术创新项目。公司现具有年生产电扶梯15000台的生产能力，产品远销欧亚、南北美洲、非洲、澳洲与中东国家地区。公司销售额连续三年保持30%的增长速度，2014年累计销售6亿元，盈利2500万元，预计2015年出货

6、电梯6500台，销售突破8亿元，纳税3000万元。公司建有严格的质量保证体系，产品均已通过欧盟CE认证，和ISO9001：2008质量体系认证书。生产的一系列产品经国家权威机构检测，取得了A级制造许可证。产品技术成熟，性能良好，整机性能达到国同类产品的先进水平。窗体底端二 项目概要、背景、目的和意义根据梅轮电梯股份团总体发展规划，利用电梯整机与配套件的制造资源优势为电、扶梯进行配套，制造资源共享。制造资源整合后，梅轮电梯股份与旗下的富士力电梯品牌、施塔德电梯的主要生产和经营业务包括电、扶梯整梯生产、立体停车库的生产、电梯配件生产、电气装配生产以与对外贸易等多种产品和业务。对于ERP系统的原理和

7、实施，国外有很多专著论述，但针对每个企业的生产的类型，各有不同，特别是本企业制造资源整合，既有多品种小批量备货生产(MakeToStock，MTS)电梯配件制造，也有多品种小批量订单生产(MakeToOrder，MT0)电梯整机制造，而且电梯制造业作为比较典型的多品种小批量生产离散式的制造业，实施ERP必须研究行业的生产特点，找到适宜的规划策略。特别是在众多的管理技术上找到结合点，适应行业特点和企业特色显得尤其重要。随着梅轮电梯股份规模的不断扩大和市场竞争的加剧，对企业应变能力和整体动态控制、协调能力的要求越来越高。企业外信息量也极度膨胀，与市场的多变性和人为因素矛盾越来越突出，现有的管理方式

8、已不能完全准确、与时地提供企业现有资源(如物料、设备、人力、资金等)和管理上的动态信息，使企业整体动态控制协调能力无法满足企业未来发展与市场竞争之要求。企业现行管理存在一些不足，某些管理环节在一定程度上保留了经验管理的痕迹。同时也存在民营企业常见的业务流程不够严谨、事件的事后控制等问题。整体上讲，企业缺乏科学的管理模式和有效的控制手段，存在手工管理难以克服的弊端。由于企业管理信息系统尚未健全，现有的应用系统相互独立，不能有效地发挥信息集成共享的作用。存在的主要问题如下：1成本核算的问题 成本核算的问题主要是核算的不与时和不准确两个方面。不能与时产生准确的实际成本分布信息，将成本信息反馈至销售价

9、格的参考、也难以为管理者提供有力的成本分析的依据，并进行不断的成本优化。2成本控制的问题 目前配件的库存主要包括整机、制成品、半成品、外购外协件、在制品、原材料等几大类，其中库存金额主要集中在整机成品和外购外协部件部分上，其余小部分为制成品和在制品，按目前的库存成本分成，整机的库存控制是首要解决的问题，其次是外购外协的控制；这些问题直接加大了的企业运营成本，降低了企业的竞争力。3产品BOM的问题 工号的BOM数据不能够与时地反馈和准确地指导后续的整个计划、外购外协和生产过程，工程的变更也不能与时准确地管理。设计变更不能与时反映到生产管理中去，信息传递缺乏整体性和与时性。公司目前的BOM管理手段

10、和工具还不能完全满足企业产品按工程配置多变的BOM管理需求，缺乏有效的按工程形成工号BOM的手段，也难以对配置进行精确的管理。4企业资源整合的问题 企业资整合的问题反映在两个方面，第一方面是生产资源的组合，就是如何将是配件整合制造资源进行有效组合和充分利用，既要符合产品多样性要求，又能高效率的处理二者资源两地状况，形成既统一、协作和准确、高效的生产制造体系。第二方面是整合信息化资源的有效扩展，需要为上流的独立于本信息系统外的PDM、CRM等系统预留数据接口，以便于整个信息管理环境的一体化集成。5供应链协作问题 企业对供应商的和企业对客户的协作关系没有效的建立，造成供需矛盾。公司不能提供给供应商

11、有效、相对准确的需求信息，造成供应商交期的延误并直接影响配件的整个制造周期和成本。6质量管理问题 公司缺乏有效的将质量管理向上游和下游延伸的手段，不能从源头分析、改善和控制重要物料供应的质量，给物料的JIT（准时生产）送料造成压力，对于售后的产品也缺乏高效的质量追踪和回溯。物流的现状与质量信息没有形成实时、统一的信息流和共享平台，质量信息无法实际反馈至销、供、产的各个控制环节并提供控制和改善的依据。7.信息沟通问题 信息沟通存在不与时、不准确和效率不高的现象，目前企业信息系统的应用只是停留在各单个业务部门的手工操作上，不能形成全厂共享的信息平台，横向沟通不畅，相互之间的信息沟通仍依赖于报表人工

12、传递，部各方面最新信息汇总上传不力，公文传输不畅，一定程度上形成了企业信息的“孤岛”，降低了工作效率。8.系统缺乏集成，单项应用多，系统集成化少。信息资源不能共享，统计多分析少，过程控制、调节等项管理容基本上没有纳入计算机管理。 以上这些问题是传统的管理手段所无法解决的，也是企业经营机制转变过程中不可避免的问题。有些问题不是没有解决的思路，而是缺乏先进的手段。这些问题如果不与时克服和解决，必将拖住企业发展的步伐。企业高层认识到，只有改变目前传统的封闭、低效率、粗放式的管理模式，促进企业向透明、协同、规、精益的管理模式转变，才能支撑企业战略目标的实现。否则企业想要发展，也会被没有先进管理手段所限

13、制，甚至由于没有先进管理手段导致项目进展缓慢、延时、甚至失败。以前可能大家都想采用一定的方法，手段来提升管理水平，但是一直苦于没有找到适宜的方法，有的甚至根本就没有想过要采取什么方法来改进，一直想要维持现状，不愿意改变。9、企业变革的需要变革是企业对外部环境和部因素结合的产物。作为外部环境，企业表象面对更多的是国外同行和客户的压力，实际面对的是互联网时代高速发展的信息化带来的高效率的的工作模式的应对，也是企业综合竞争力的问题。对于梅轮集团旗下的富士力电梯、施塔德电梯来说，如何通过资源的整合将自身的优点融入优化后的资源中，并提升整个公司的管理，实际是流程重组的问题。而变革的成功与否是提升资源效率

14、的基础，而作为这次变革的重点制造资源的的整合是成功的根本，作为现代先进生产管理思想的载体企业信息系统，将梅轮集团所最需要的准时化生产和精益生产以与供应链的管理融入其中，并通过流程的固化快速形成一种工作模式。因此信息化系统的建设成为这次变革最需要工具。公司的变革不是目的，目的是让企业有一个长远的的发展。这种发展是要有效地整合制造资源，提高生产能力和产能利用率，而多种产品的管理不能是依靠简单通信工具和人工加纸的方式来实现企业多数据和信息的处理，而是必须依靠信息系统提供的这种信息共享和数据快速处理的方法和高效手段来解决。同时现代企业的发展不是孤立的，必须进行多方胁作，信息系统为这种需要信息交换的要求

15、提供窗口，并为企业形成动态联盟的生产运作模式提供条件。制造资源整合是企业当前需要做的项极为重要的工作。二者资源的整合是企业不改变本身的生产运作的基本特点，通过优化企业资源将企业既能满足用户多样化的需求，又能满足大量个性化定制的高效率，并将客户、供应商、协作单位纳入生产体系具有竞争优势的综合生产模式。因此这种基于流程重组的变革，必然要满足以生产多种产品配件为前提的战略思想上，而不仅仅是实现现有产品的配件生产资源的优化，因此这次变革必然通过信息化的支持实现其预期的目标。10、企业生产运作特点的不同梅轮电梯股份旗下富士力电梯、施塔德电梯主要生产和经营业务包括电梯整梯生产、扶梯整梯生产、扶梯配件生产、

16、电梯配件生产、电气组装生产、后续将要做的停车设备与对外贸易等多种产品和业务。其生产组织特点包括MTS（按存货生产）和MTO（按订单生产模式）相结合的生产模式。由于整机的制造是按照市场部所下订单来技术处理并生产制造的，因此是属于订单型的生产。而由于其产品的特点，其运作模式更接近MTO（按订单生产模式）。因为最终产品的是通过工程装配来实现，每一个订单形成一个产品，因此工程设计成为企业生产运作的基点，而通用部件的生产库存量成为生产组织的难点和重要控制点，而工程的安装成为生产的延伸是企业产品质量和协作生产的一个关注点。在进行扶梯生产时，除了给整机的总装生产进行配件配套外，还给其它品牌包括日立、OTIS

17、KONE等进行扶梯的整机OEM、配件配套供应。因此，如何保证自身产品和多家电梯类型保持一致和适应多种电梯产品，快速分解电梯的需求和形成产品成为配件管理的基点，满足用户订单要求而尽可能降低库存成为公司管理的难点，而产品的备货量成为生产组织的主要控制点。11、推广应用价值除了解决企业制造资源整合带来的问题，提升企业竞争优势外，ERP的实施也为多品种小批量MTS和MTO相结合的生产模式下的ERP系统实施应用带来借鉴作用。三、项目前期开发情况与所具备的基础 ERP是Enterprise resource planning企业资源计划的缩写。ERP一词是由著名的IT分析公司Gartner group

18、inc于上世纪90年代初根据当时的计算机信息处理技术的发展以与企业对供应链管理的要求，对管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP这个概念。指将企业(或组织)中的各种资源和资金、生产、人员与所处的外部供应链集成起来，实现成本降低和生产优化等运营管理效益，从而帮助企业取得竞争优势的管理信息系统。ERP是目前企业管理信息系统中十分流行的一种形式，大多数的企业ERP系统在全面解决企业进销存、财务、计划、质量、制造等核心业务方面均能起到良好的作用并产生效益。ERP的意义在于以经营资源最正确化为出发点，整合企业整体的业务资源，并最大限度提升企业经营效率。ERP的概念也是有一

19、个发展的过程，从企业最早关注物料、库存(MRP物料需求计划)，后延伸到生产计划和制造(MRP制造资源计划)，随着管理外延和软件功能的不断发展，一个比较完整的制造业ERP系统应该包含MRP和MRP，不过今天的ERP的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。1、电梯生产特点分析电梯产品的生产分为两种形式：梅轮电梯的整机生产、配件生产。1.1 整机生产特点分析梅轮电梯面向客户提供电梯整机。一般，若客户提出个性化需求，在签订销售合同时，客户会明确提出产品配置方面的要求，并支付预付款。设计部门根据产品配置的情况，进行选配，或者进行设计。必要时，也会将配件的选配要求和图纸等资料发送到配件公司，一般

20、不在工厂进行成品组装部分，而是在客户现场进行组装，调试，即出货时是以装箱散件的形式出货。电梯产品结构有自己的确特殊性：结构复杂，层次深，组合件多，结构性连续变化。每台电梯不仅各种型号、规格之问有区别，就是同一型号、规格的电梯由于层楼高度、机房位置等不同而亦有区别。但是各种型号之间、同一型号、不同规格之问、相同型号、规格之间的电梯又有许多通用件。电梯产品结构是根据客户的电梯井道、土建图等技术参数而配置出来的。因此，电梯生产需要用特性选项来构造产品结构，特性选项不只表现在最终装配层次上，而是表现在多个层次上。梅轮电梯下设多个车间，分别完成整机各组成部分的加工。这些车间之间的关系可以理解为“并行的，

21、独立的”，也就是一个车间加工的半成品一般不需要再进入另一个车间，而是进入仓库。再根据工号，组织发货。整梯配件来自配件车间和其他供应商。1.2 MTS和MTO相结合的生产模式分析订单生产(Make ToOrder，简称MTO)是一种能够制造多种产品，但只保持少量产品库存的制造方法。订货生产的企业，由于产品生产的提前期较短，所以交货期也短，能取得较大的竞争优势，而赢得服务的信誉。订单生产的企业主要关心生产计划与控制。因为在订单生产中，大部分是新的订单，重复作业的比率不高，所以迅速地报告问题与更快地作出反应，以解决机器安装、物料计划更改等问题就变得非常重要了。备货生产(MakeToStock，简称M

22、TS)是在承受订单之前就开始组织生产，具有多个地点的产成品库存供客户选择。在备货生产中，由于掌握了生产计划和控制的主动权，所以提前期较短，交货准时，也很可靠。在备货生产中必须着眼于生产计划，着重投入与产出的控制，在机床安装或设备方面能进行合理的安排。通过观察备货零件的需求，在生成个别订单之前，就计划好机床安装和机器能力等，它的库存又为需求与供应的变化提供缓冲，客户服务可得到相当大的改善，生产计划将更加有效。在备货生产企业里，往往例行反复生产同样的一些产品，原材料也将反复地采购。生产控制部门注意那些比预测销售得快的产品，以免库存降低而引起缺货；也注意那些比比预测销售得慢的产品，以便重新安排计划，

23、将时问让给急需生产的产品，这就需要从车间与库存两方面得到反馈信息，是产品库存状态的变化能够反映在与时更新的制造优先级中。在公司制造资源整合后，既有订单生产又有备货生产。在这种情况下备货生产和订货生产会竞争同一些制造设备，而订货生产比备货生产有更高的优先权，需要某种对两种产品分摊恰当的物料与能力的机制。2、国外同类企业ERP系统应用研究电梯是一个面向用户设计的、个性化的产品，电梯制造业是典型的多品种、小批量、按订单设计和配置产品生产模式。在同行业其它企业实施ERP系统时，总结出两种实施策略：一种是处于行业领先地位的跨国公司的独资或合资企业，它们一般选用国外高端的ERP产品，投入资源巨大，实施时间

24、跨度大，见效时间长。例如，三菱电梯从1997年开始规划，选用德国SAP公司的SAPR3产品，历时5年，耗资超过1亿人民币，正在见效也是近几年的事。一种实施策略是国中小企业普遍采用的，就是选用国比较成熟的ERP产品，直接套用，无须二次开发，投资少，见效快，但不一定适合企业的实际情况。ERP软件的通用性，一直都是业界探索的问题。由于企业结构的复杂性，单纯从业务上去考虑，采用直接而简单的方法建模难以成功，大量可能的方案将会因为应用程序与模型间的冲突而进退两难，无法成功的实施数据库蓝图。如何才能使ERP软件与制造资源整合而产生业务流程变化相适应，又可让用户更好地凭藉管理信息系统的优势，提高工作效率，减

25、低经营成本，为客户提供更好的服务，是企业实施ERP系统的策略重点。在前期的ERP选型调研中，我们经过对多个国外的ERP产品进行了解和咨询，发现产品化的ERP都存在这样的共性，就是融合了先进的管理技术和信息技术，但其不是适合MTS的生产模式，就是适合MT0的生产模式，没有完全适合MTS和MT0两者相结合的生产模式。另外，其出发点是在产品设计目标确定之后，其BOM(材料明细表)按制造角度，将零部件和装配看成同样的集合，与设计信息存在难以弥合的“间隙”，导致在每个产品设计或变更后，均需编制其BOM表，工作量十分庞大，从而难以满足电梯行业特殊生产模式需求。因此，我们选择国类似行业成熟ERP系统，并与有

26、相关ERP系统实施丰富经验的专业公司对ERP产品进行二次开发3、梅轮电梯企业信息化发展现状分析梅轮电梯股份旗下有富士力品牌、施塔德电梯，主要生产电梯、自动扶梯、自动人行道和液压电梯为主导产品，集研发、设计、生产、销售、售后服务为一体的专业化企业。公司始创于1979年，1985年开始生产电梯，是中国专业化程度最高，亚洲最大的OEM制造基地之一。通过多年来对引进技术的消化、吸收、创新，梅轮电梯股份无论在技术水平、产品质量、性能等方面，已进入全国电梯同行的前列。梅轮和施塔德两个公司现有员工约近800人，年产电、扶梯近10000台，销售近10亿。作为一家民营企业，由于技术上引进现代扶梯技术，通力扶梯技

27、术、OTIS电梯技术，使梅轮电梯技术拥有强大的研发设计能力。对于业绩每年都以30%以上的额度在不断上升的企业梅轮电梯来说，企业信息化却非常落后于国同等规模的企业510年。企业信息化建设已经迫在眉睫。 梅轮电梯目前在用的软、硬件设施有：（1）网络系统现状：已经建立了局域网，但是梅轮和施塔德之间的局域网络还没有架设成功。 （2）设计系统的信息化建设。在研发中心与制造工厂的技术部门运用AutoCAD、Solid edge&solid edge三维设计系统，合同处理ODS数据处理系统。（3）财务系统的信息化建设。在财务部门使用金蝶财务软件。随着市场竞争的日益激烈，以上信息化状况难以满足企业发展的需要，

28、很有必要建立一个集成的企业管理信息系统，用信息技术与网络技术改造、规和提升企业的综合管理水平，以信息化提高企业管理效率，改善经营管理。并应用信息技术提升产品设计开发效率和工艺制造水平，做到设计、制造一体化，缩短产品设计和制造周期，提高产品质量，从而增强产品的市场应变力和企业核心竞争能力。四、项目实施方案4.1梅轮现行管理需求与业务流程评估与讨论执行目的：项目顾问透过与各部门种子人员之访谈会议，仔细了解企业之实际作业模式与数据流，并初步为企业诊断信息化问题与差异。执行模式：以讨论会议型态进行；以ERP模块和实际作业分工对应分别进行。参与人员：各部门专责人员（Key User, 简称KU）、上下关

29、联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。事前准备：于各模块会议举行前三天，请负责该模块的IT应用人员促请对应之KU完成企业部相关档收集之事宜，应收集档有：该模块之现行作业流程图表、与其相关异动单据、统计分析管理报表；应尽可能收集完整，并提早交付项目顾问事前研读准备，可减少双方在会议上沟通的时间，快速拉近认知差距，并集中关键问题进行咨询和讨论，以提高会议效率工作大纲：项目顾问将依据各个模块之作业流程与细节诊断问卷，逐一审视、检讨各模块之现行作业模式的优劣点，特别要厘清现行作业之不合理性，为未来可能与系统之间的差异分析做准备。执行规：基本上一个模块举行一天会议，务求项目顾问详细了解实际状

30、况；请对应之AE事前通知、敲定预计参与人员之时间，并安排适当之会议室。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要讨论容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。产出结果：将由项目顾问提出现行作业不合理或可改善之处，并产出初步差异分析档，以说明现行状况与ERP标准功能之间的差异；此为步骤三中，作业流程拟定之重要参考依据。4.2TOP GPERP标准功能应用培训执行目的：通过到场（On-site）教育训练方式，让KU真正了解ERP建之标准作业流程，并针对所有异动单据与重要管理报表进一步详细检视；并于会后，由KU提出以他们的角度所发现与系统之间的差异；这是首要目的

31、另外，此步骤还需要让身为种子的KU能实际在系统上操作与其相关的核心作业，以作为后续训练其它End User之用。于教育训练过程中，顾问师将软件所包含于数千个企业管理应用之经验与企业关键管理人员进行分享，以利于标准作业流程的优化和制定；执行模式：以实地系统投影演示说明；准备实机可供操作练习；区分模块进行之。参与人员：各部门KU、上下关联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。事前准备：于各模块训练举行前一周，由项目顾问将各模块之标准作业流程图、教育训练手册和报表格式交予对应之AE负责准备文件，转交给KU着手了解相关模块之作业流程、功能涵和报表格式，并应于会议前适度研读、列出待讨论了解之

32、问题清单，以求提高教育训练之效率与效果。工作大纲：项目顾问将依据各个模块之标准作业流程图和相关手册，以实地演示（Live-demo）方式逐一详细介绍系统，并现场针对疑问或需求进行深入的讨论和建议可行解决方案。执行规：基本上一个模块举行一天训练课程，项目顾问务求让KU真正了解系统标准做法，并达到熟悉系统操作之程度；于训练前一天，请对应之AE事前确定系统已安装完成，并可顺利使用，并准备投影设备和供KU练习之计算机；请预先通知、敲定预计参与人员之时间，并安排适当之会议室。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要演示容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。产出

33、结果：需由项目顾问协助并促成KU提出以其角度所发现的差异报告，制作成文件，以说明现行状况与ERP标准功能之间的差异；同样可作为步骤三中，作业流程拟定之重要参考依据。4.3梅轮业务流程优化与标准业务流程拟定执行目的：KU与项目顾问针对作业流程逐一检讨，并详加考虑产业型态、结合企业现行运作模式和未来经营策略所衍生之信息化需求，追求合理化、标准化与适用性，最后拟定所有涉与之作业流程，并以ERP之S.O.P.档为基础制作档档案，作为双方认同之共识基准。执行模式：以讨论会议型态进行；区分模块进行之。参与人员：各部门KU、上下关联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。事前准备：由AE于各模块会议

34、前，先行主导KU至少一次的部检讨会议，针对重要议题和已发现之差异或问题适度检讨并做出初步决议，并予以档化，以达成部一定程度的认知与共识；而项目顾问则先行准备，汇总整理步骤一和步骤二双方所提出的差异、问题和新需求，并予以文件化；如此，于真正的S.O.P.拟定会议中，双方才能将讨论专注在真正的焦点上，以求迅速、有效地达成共识，做出合理、贴切的S.O.P.。工作大纲：以项目顾问所汇总整理之S.O.P.为主轴，逐一展示并说明，且与KU所提出之S.O.P.进行完整性比对，针对有所遗漏或认知有差异者进行深入讨论和确认拟定；若仍有争议者，则应详实纪录、列出清单，提交最终仲裁的项目委员会作出适当决议。执行规：

35、基本上一个模块举行一天拟定会议，AE务求部已达成初步共识；请事前确定当天可随时联机系统，并可投影演示，以作为讨论之用；请预先通知、敲定预计参与人员之时间，并安排适当之会议室。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要演示容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。产出结果：以ERP系统的标准作业流程图档案（MS Word格式）为模板，针对新增或修改的部分，制作最后底定的人机配合作业流程图，此文件之重要性很高，其目的有四：一、作为上线前，进行差异分析与后续程序修改的依据；二、作为上线模拟时，KU训练End User之教材；三、作为上线后，部新进员工或工作轮调之

36、参考手册；四、作为上线后，系统持续改善之参考依据。4.4流程优化后差异分析与客制化修改执行目的：双方拟定的S.O.P.进行分析，列出其中的差异要点，并进行讨论其解决方向；其中，可能差异有三种类型：ERP系统的不满足、现有流程的不合理和新的信息化需求；针对这些差异，有三种处理方式：一、调整系统参数予以满足现行作业模式；二、调整现行作业以适应系统合理做法；三、系统进行适度客制化（TOP GP Customization），以抹平两者之间的差异或满足新需求。执行模式：差异分析以讨论会议型态进行；区分模块进行之；客制化修改则交由项目顾问进行系统分析，并交由DIGIWIN程序服务人力依照预期时程完成之。

37、参与人员：各部门KU、上下关联作业之KU、会计或稽核人员；模块对应之项目顾问。事前准备：由项目顾问于各模块会议前，先行完成差异分析，并将可参数化的部分和待修正的建议整理出分类清单，并做出差异分析与解决建议清单文件，作为会议讨论之依据。工作大纲：以项目顾问所汇总整理之差异分析与解决建议清单为主轴，逐一说明并讨论其可行性，应针对待厘清的参数再次进行系统做法之说明与确认，并针对建议修正的现行作业进行修正之确认；针对必须以客制化解决的部分，应进一步讨论并经双方确认新增或修改程序的需求和规格，以利项目顾问于会后制作程序修改清单与其需求规格确认书。执行规：项目顾问有责任秉持其专业和经验，确实、仔细地发觉现

38、行与未来之可能需求，以避免遗珠之憾；KU则应主动积极提出不同的看法和建议，确保讨论之完整性和执行效率。一旦会议进行，请参与人员专注在会议主题上，不要轻易离开过久，以免遗漏重要演示容，影响项目后续之进度。建议所有参与人员关掉手机。产出结果：项目顾问应先列出程序修改清单，交由KU确认并适度提出修正；一旦确认完成，项目顾问将进行需求规格确认书之制作后，交由KU确认并适度提出修正。4.5基础数据的整理、移植与输入执行目的：将旧系统（Leg项目顾问y System）现存之企业部各种基本数据和余额，透过转文件程序快速移植（Migration）到TOP GPERP数据库之中；有不足的数据或余额，则辅以人工输

39、入方式补足。此一步骤较繁杂，转文件程序需要时间撰写、测试与调整，另外还有数据的比对问题，是以，未必在步骤四完成后才着手进行，应于系统安装完成后，即可提早准备、演练其工作。执行模式：区分基本数据之类型分别进行之。参与人员：对应之AE、各部门KU和End User；模块对应之项目顾问。事前准备：由AE印制新、旧系统之数据检验表，交给KU和项目顾问进行两边比对工作，如有数据型态不同或不足之处，应提列清单以利后续准备转文件程序或准备相关不足数据和余额。工作大纲：比对两边系统之档案架构，其对应的共同可用之数据或余额，以与两者差异之处；针对数据型态，评估是否可以经由撰写转文件程序进行数据移植？如有不足，应

40、列出清单并委请KU和End User着手数据收集之工作，以利系统上线的数据完整性。执行规：AE全权负责转文件程序之撰写和数据移植进度掌控；项目顾问有义务将TOP GPERP的档案架构完全传授予AE，以协助其深入了解系统技术，此为技术移转的一环；KU和End User应负责转文件后的数据和余额比对工作，并针对不足的部分，负责数据收集与输入作业。产出结果：AE所规划之资料移植时程表和KU整理之资料移植验收对照表。4.6主要系统业务流程上机模拟运行执行目的：以双方拟定的人机配合作业流程图进行实际上机模拟和演练，由各模块KU完整教授未来真正操作系统的End User，使其了解新的作业流程并确实熟悉各自

41、的系统操作接口，真正上线时才不会手忙脚乱，方可顺利上线完成。执行模式：以训练课程型态进行；区分模块进行之。参与人员：各部门KU和End User；模块对应之项目顾问。事前准备：双方PM应确认所有前面的步骤皆已经完成；并由AE于各模块训练课程前，准备好足够数量的练习用计算机，以与足够数量的人机配合作业流程图文件，以供End User使用和参考。工作大纲：以KU为种子教练，End User为主要受训对象，按照各个作业之流程详细说明每一个系统接口的操作方式，随时让End User以实际上线学习操作，并必须确认每一位End User能独立完成其相关作业为止；训练课程后，KU应于平时敦促End User

42、进行练习，以确保上线时End User确实熟悉系统之操作。执行规：项目顾问有责任于此训练期间，到现场提供协助，并确认KU正确且完整传授相关训练容；AE则应依据规划之进度，紧盯着End User在此期间全程投入学习，并协助安排其自我练习时间；KU除了教授之外，应适时验收考证End User之熟练度，以示负责。产出结果：KU应列出个别End User之熟练度验收评分报告，此份报告将提列为项目委员会决定系统上线时机的重要参考依据。4.7系统期末数据、余额之验收与导入执行目的：此为系统上线前的最后准备步骤，其目的在确认新系统之初始开帐数据的正确性和完整性。执行模式：上线前一天，以数据型态分组进行之。参

43、与人员：所有KU、End User、AE和项目顾问。事前准备：PM确认所有程序修改、转文件程序、数据来源和End User都已经准备完成。工作大纲：确认旧系统停用，数据停止改变；之后，利用转文件程序将大量数据和余额快速将就系统数据转入新系统之数据库；进行人工输入数据的工作；打印两边系统的对应数据和余额，以利KU和End User进行最后的正确性和完整性比对。执行规：双方执行小组全体动员，务求最后新系统数据的正确性和完整性，才不会导致新系统上线初期的混乱。产出结果：由KU和End User共同提出新旧比对后之资料和余额验收报告，以作为上线期间参考索引之用。4.8系统正式上线执行目的：TOP GP

44、ERP系统正式独立上线，放弃旧系统并行之模式。执行模式：系统上线期间，项目顾问应依照上线状况安排到厂进行问题解决。参与人员：所有KU、End User、AE和项目顾问。事前准备：项目顾问应准备好人机配合作业流程图和数据和余额验收报告以随时备查。工作大纲：End User应完全依照人机配合作业流程图之指示，将日常作业之数据输入TOP GPERP中，遇到问题时，随时反应给KU、AE或项目顾问，随时解决问题；项目顾问应随时纪录所发生之问题，并尽快提出解法，满足现场操作需要，以利系统上线顺利。执行规：项目顾问于上线期间应尽可能安排到厂服务，主动出击而非只是待命；End User应主动积极提出问题，要求

45、协助解决，并先以作业流程的顺利进行与否为主，不应单纯专注在报表格式或单据的次要字段上；SE则应确保系统的稳定度和执行速度。产出报告：上线期间可能维持一到两个月，其间问题不断，应由项目小组分工，陆陆续续整理最后的上线问题反应与解决清单，作为后续上线检讨之依据。TOP GP在上线后，双方应选择适当时机，进行第一阶段的上线状况检讨会议；其重点在于检讨本阶段在实施上可改善之要点，并藉由审视上线后之初步效果进一步检讨流程之合理化与改善方向；另外，项目团队应提出下一阶段实施或改善计划，作为未来信息化进步的目标。企业信息化绝对是长期的工程，不是一次成功就算完成的。毕竟企业是在不断成长、变化的主体，我们期待系

46、统上线后，企业能持续以TOP GP的尽善尽美为长期信息化目标，配合企业的演进与改造，建构更优化的实质竞争力。五、 项目资金预算梅轮电梯企业信息化规划方案自2015年1月份正式开始规划，项目实施周期1年，预计硬件100万，软件费用400万元，包括企业上市前所有正版电脑软件的购买。1 执行层管理系统建立根据部调研，了解企业目前最大的矛盾点，确立系统上线容和进度第一期工程（2015年1月2015年4月）：网络开通、网络线路改造硬件费用100万。第二期工程（2015年4月2016年1月）：ERP系统、PLM系统、OA办公自动化、HR人力资源系统。软件费用200万六、 技术经济和社会经济效益分析PLM使

47、产品生命周期信息透明化。PLM使管理者能够清楚地了解产品的有关信息，而以前管理者经常面对的是不透明的和相互矛盾的信息。PLM给管理者提供了管理水平的机会，基于真实的信息，管理者能够作出更好的决策。PLM系统的实施给公司带来的主要技术经济效益包括以下各个方面：l、高效协作，缩短产品开发周期PLM是用数字方式组成协同小组，设计人员、销售人员和规划人员可以轻松地获取、处理和即时访问基于网络的同一版本产品信息，使得每个环节都在为同一个目标服务。它可以帮助企业改进不同部门、原料商、供货商以与不同地域间的协作，提高产品开发效率，企业可以通过网络进行企业与产品开发过程中相关部门的协作与实施进度管理，这样很大程度上减少了沟通过程中不必要的时间浪费，缩短了产品投入市场的时间。2、统筹全局，