人力资源管理系列指导手册之一岗位分析方法与操作实务.docx

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1、人力资源管理系列指导手册之一岗位分析方法与操作实务引言在开始本手册的内容之前，我们来看一个小故事：一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容：大脑说：最近事情比较多，一直没有关注你们，工作上有什么问题没有啊？手听后，苦笑着说：最近我被搞得焦头烂额，一堆问题。大脑说：说来听听，我们一起解决。手说：让我感觉最辛苦的是：什么脏活、累活都是我们首当其冲，我们的工 作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在很难。大脑听后，说：就这点儿问题？还有其它的吗？手说：当然，以前活少的时候左右手相安无事，但是活一多，他们就整天争 吵。右手说自己太辛苦，而左手没有什么事情做，整天清闲；左手说不是我不做,

2、 而是没有安排他能做的事情让他做。我都快被吵死了。还有大脑听后，也苦无办法。第一部分岗位分析概述任何组织都是由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有员工的共同 努力，任何一个人单独完成组织的目标都是不现实的。每个人在组织中的主要职责是什么？同其他的员工之间的关系怎样？任务 完成的衡量标准是什么？对不同的员工采取何种方式激励？这些问题都是组织 目标实现过程中会出现的，为了避免这些问题的出现，我们就必须从最基本的岗 位分析做起。1、岗位分析的概念岗位分析，又称为工作分析、职位分析或者职务分析，它是指对企业各类岗 位的标识、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件 等信息所进

3、行的系统分析和研究。岗位分析的内容主要包括两个部分：岗位描述，指岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点。 任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技 能与能力要求。图一：岗位分析的主要内容及关系业绩标准分为两类:正向的业绩标准反向的业绩标准1、从正面的角度考察该项职责是否完成，以 及完成的效果。如目标达成率、计划执行 质量、准确性、及时性等。2、适用于那些从正面角度易于衡量的工作 职责。1、从反面角度考察职责的完成效果。如差错 率、失误率等。2、适用于那些从正面角度不易衡量工作效 果和质量的工作职责。五、岗位关系虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的

4、不可分 割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁 的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职 工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。如人力资源部门培训经理的岗位关系如下图：人力资源部经理同僚岗位名称培训经理（该岗位名称）薪酬管理经理绩效管理经理 直接下属岗位名称及数量 培训专员 2个图五：岗位关系示例六、岗位劳动条件和环境岗位劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含 尘量、工作环境的危险性等。对上述因素的定性、定量分析应结合国家各主管行 业公布的各项标准进行。七、岗位劳动资料和对象岗位劳动资

5、料和对象是指从事本岗位工作需要利用或使用的资金、设备、仪 器仪表、工具器、原材料等。1.2任职资格任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与 能力要求。任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格：任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系如图：高绩效显性任职资格:知识技能隐性任职资格: 能力素质岗位要求一、显性任职资格显性任职资格指可通过背景审查、资格证书等方法来进行证明或衡量，具有 很高的准确性的人员特征。主要包括教育程度、工作经验、工作知识、工作技能 等方面。(1)教育程度教育程度是指岗位所需的接受教育的程度。最常见的是通过任职者完成正规 教育的年限与专业来表述。

6、比如，对工程设计人员的教育程度的要求：大学本科 毕业，电力系统自动化相关专业。(2)工作经验工作经验是指任职者所需的工作经历，它可以通过工作年限和所从事的具体工作来表述。比如：对于工程设计人员的工作经验要求是：1年以上工程调试经验。（3）工作知识工作知识是指任职者在其关键工作领域拥有的事实型与经验型信息，它包括 任职者通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。比如，对 工程设计人员的工作知识的要求有：了解电站的一次、二次设备及运行方式；熟 悉继电保护及变电站微机监控系统的构成，原理，应用及二次设计方面的知识等 等。（4）工作技能工作技能是指任职者运用知识完成某项具体工作的能力，可

7、以通过重复性的 培训或其他形式的体验来逐步建立。在实际运用中，由于岗位所要求的工作技能 会随着岗位的不同存在很大的差异，但在岗位说明书中，为了便于对不同岗位的 技能要求进行比较，我们往往只关注对所有岗位均通用的技能，包括：计算机技 能，外语技能与文字处理技能。并对这三项技能要求进行了等级划分，如下表:技能模块主要项目要求或等级外语1、不需要2、国家英语四级，简单读写3、国家英语六级，具备一定听说读写能力4、英语专业，能熟练使用英语表达计算机1、办公软件2、办公系统自动化系统（MIS,财务软件系统等）3、专业软件、系统文字处理1、仅需要看懂一般公文2、熟悉一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且

8、行文符合要求3、能抓住公文要点，并加以归纳整理4、具有较强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅二、隐性任职资格隐性任职资格指难以测量或者测量的准确性较低，但与工作绩效相关性更高 的任职要求，主要指任职者胜任素质要求。胜任素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变。素质要求是指 该岗位对任职者最需要的个性或特质的要求。对于不同岗位的同一种胜任素质的 要求等级也不尽相同。胜任素质要求一般不宜多，常见的素质有：成就导向培养人才影响能力人际理解能力思维能力监控能力收集信息组织意识服务精神灵活性主动性献身组织精神关系建立自信领导能力合作精神坚韧性2、岗位分析的作用图七：岗位分析的作用2.1 人力资源

9、规戈岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才 预测的重要前提。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划， 并且要根据生产任务和岗位发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗 位分析所形成的岗位说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提 供了重要依据。2.2 招聘筛选。岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗 位分析，可以掌握岗位的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心 理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而 详尽的规定。这就使企业在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合

10、岗位数量和质量要求的合格人才。2.3 培训I开发。根据岗位分析的结果，可以判断员工所具备的知识、技能和 能力与岗位要求的差距，从而有助于确定培训计划。同时岗位分析也表明了岗位 对员工的期望，这样的信息可以为员工自我提升指明方向。2.4 绩效评估。员工考核、晋升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极 性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，企业可制 定出各类人员的评估指标和标准，以及晋升的具体条件，为员工的考核、晋升提 供科学的依据。2.5 薪酬管理。通过岗位分析明确了本岗位的主要职责和满足本岗位需要的 任职资格要求。根据这些基本的信息就可以确定岗位的等级，岗位的等级决定本

11、 岗位任职人员的基本薪酬水平，同时根据完成岗位主要职责的绩效来确定员工的 浮动薪酬。2.6 流程优化。通过岗位分析，可以揭示企业生产中的不增值环节，反映岗 位设计、配置中不合理的地方，有利于企业改善岗位设计和优化流程，以便充分 发挥员工的潜能，调动员工的劳动积极性和主动性，进而提高工作的效率。ABC公司岗位分析小组的成员与职责分工如下：1、项目小组的职责： 制定计划，并组织实施岗位分析计划 提供岗位分析所需的工具、方法 指导各部门完成岗位分析工作 撰写岗位说明书，并汇总编辑成册2、项目小组成员及分工：项目组长：ABC公司总经理职责：把握工作目标，全面负责本单位岗位分析工作，督导项目组工作开展,

12、 保证成果输出的有效性。项目执行组长：ABC公司综合管理部经理职责：负责编写并执行岗位分析的工作计划，指导项目小组组员工作，保证 项目顺利开展。组员：ABC公司各部门经理职责： 收集各项资料； 确认岗位数量、名称、类别； 和岗位分析对象及其上级的联络及确认工作； 资料回收后的汇总工作； 岗位说明书的撰写工作。3.2制定岗位分析工作计划项目组成立后，ABC公司进行相应的培训以统一对岗位分析重要性认识， 了解岗位分析的作用，清楚岗位分析的过程、方法和目的。培训后，项目小组讨 论制定了详细的岗位分析工作计划，指导岗位分析工作的开展。岗位分析工作计 划应详细规定以下内容：目标要求：岗位分析工作的总体目

13、标，及分阶段的工作目标和要求。时间安排：岗位分析工作的进度要求，里程碑计划（在什么时间完成分 阶段目标），以及具体在什么时间对本单位的哪一个部门进行问卷调查、访谈、调查访谈结果分析，岗位说明书的撰写等等。 地点安排：相关工作开展所需要的场地条件，如问卷测试地点、访谈地 点等。 人员安排：项目小组人员分工，访谈对象确定等。 资源支持：保证项目开展所需要的人员、相关培训、所需工具等等支持。ABC公司正式进行岗位分析前，综合管理部经理组织召开项目启动会议， 提出了岗位分析的流程、时间安排及配合事项，获得了项目组成员的认同与支持, 并报经总经理批准。工作计划如下表：ABC公司岗位分析项目计划表时间部门

14、/岗位工作内容参加人员2005-3-102005-3-20项目小组前期信息准备项目小组成员2005-3-212005-3-25项目小组设计岗位说明书模板项目小组成员2005-3-282005-3-31项目小组设计调查问卷项目小组成员2005-4-12005-4-3各部门全体人员填写岗位分析问卷任职者2005-4-42005-4-10项目小组整理分析问卷信息项目小组成员2005-4-112005-4-24项目小组拟定岗位说明书项目小组成员2005-4-252005-5-15问卷分析后确定访谈项目小组成员2005-5-162005-6-28问卷分析后确定修订讨论岗位说明书项目小组成员3.3前期信息

15、准备制定项目计划后，项目组成员积极收集岗位分析的相关信息。主要是收集现 存的与工作相关的文档资料、原始信息，并进行系统性分析来获取工作信息，为 编制岗位任务清单初稿做准备。1、信息来源：原有的岗位说明书：提供了原岗位的基本信息，可以在此基础上进行修 改、完善,可以与其他的资料进行对比查看原信息与现岗位的情况一致？工作流程：工作流程中的每一个节点的工作内容，输入、输出是否都有B根据计划进度，安排自己工作。C安排计划，分析结果，决策需要与上级协商。D有下属部门，需要制定公司目标和政策。10、本工作职能对公司的影响范围A例行性工作，如果出错容易发现；难于辨别对完成单位目标达成的影响。B有限范围内协调

16、工作，错误不易发现；对单位目标的达成有间接的影响。C对部门任务目标达成有较大影响；指引行动路线，导致结果的取得。D部门最高主管不在时，负责本部门；对单位目标的达成有显著影响E对单位目标达成起着决定性权威作用11、本工作所需的能力及程度（如果本岗位需要下面的素质请在相对应的素质前面划/,并 在相应的等级上/）是否 需要素质能力及说明等级（一般较强极强）成就导向一一要把工作做得更好的企图和行为。.口思维能力一一明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。口服务精神一一能设身处地为顾客着想、行事。口培养人才一一具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。口监控能力一一设立严格的行为标准并指派人去完成之

17、动机是对“工作”。.口灵活性一一在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司大目标。口影响能力一一为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。口收集信息一一用特殊的方式、方法搜集信息。.口主动性一一有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。口人际理解能力一一在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。,口组织意识一一对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。.口献身组织精神一一能与组织标准、需要及目标保持一致。口关系建立一一工作中能主动建立人际关系。.口自信一一对象是自己。敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见？口领导能力一一能领导人们有效在一

18、起工作，主要目的是促进团队的运作。口合作精神一一强调融入团队，作为团体的一员。.口坚韧性一一在艰苦条件下表现出乐观的态度。口12、用一句话说明您所从事的岗位的主要目的是什么？（它为什么存在，该岗位在公司起什么作用，表述方式为：行为动词+行为对象+所要达到的目标）13、列出您的主要工作责任至少4-8条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可, 不要官话套话），及每项责任的重要程度（）和所用时间（）。工作职责重要程度所用时间14、举例说明您的工作中常发生的工作内容（需要解决的重要问题），发生频率，及每次的 持续时间。工作/任务内容发生频率（日/月/季/年）持续时间/次从谁/哪里（岗位名称而

19、非人名）获得工作任务工作任务产出15、说明您的服务对象或客户是谁（包括内部和外部）？工作中需要和哪些部门、哪些人合作？频率怎样？服务对象/客户需合作部门/岗位频率16、您的工作还需要哪些特长？17、您觉得本调查表的内容涵盖了您实际工作职责的多大比例？ 0-20%21%40%41%60%61%80%81%100%18、您还有其他需要表达的吗？重要事项：检查一下您的岗位信息问卷，以便确认没有忽略 重要的信息。当您完成以后，请将岗位信息问卷送到您的直 员工签名 时间接上级那里。他/她将会与您讨论任何可能需要做的变动。直接上级签名 时间最后，您们确认上面的信息代表了所描述的岗位。在相应的位置上签名。感

20、谢您认真填写本问卷！祝您工作顺利! 访谈准备。明确访谈目标，约定访谈时间、地点，准备相关材料、访谈提纲。 访谈开始。采用较友好的方式，解释访谈的目的、营造一个较为轻松的 气氛。 访谈中。引导整个访谈过程，跑题时，需及时带回主题；为了提高访谈 质量，要让对方有时间思考；切忌获得似是而非的观点或偏见。 结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息，询问对方是否还有什么 需要补充的，总结关键信息并告知下一步行动，感谢对方所投入的时间 和努力。 后续工作。及时整理访谈信息，如果有不够清楚的地方应及时询问，由 访谈对象或直接上级复审。 .3撰写岗位说明书并发布通过对信息的收集、分析与整理，最终形成岗位分析的

21、成果一一岗位说明书。 在岗位说明书中，主要包括两部分核心内容：一是岗位描述；二是任职资格。岗 位说明书反映：在岗位的工作环境下的投入、过程与产出，体现了岗位的价值。工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等投入口过程口产出1、岗位对任职1、通过完成什么职1、公司期望该者知识、技责和任务将投入岗位取得什能与能力有的资源转化为组么样的成何要求？织期望的产品与果？2、完成工作需服务？2、该岗位的成要什么样的2、在这一过程中需果如何与其材料、工具要采用什么样的他岗位相区以及其他非流程、技术与方别？人力资源法？图十：岗位的投入产出模型通过上面的分析，ABC公司工程设计部的设计工程师的岗位目的是：设计 工程

22、项目所需图纸，确保工程图纸按照工程项目要求，保质保量、及时完成， 满足生产和调试需要。4、主要职责1）岗位职责的特点成果导向。以成果为导向，而非以过程为导向，即它要表达的是该岗位要完 成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。完备性。它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。稳定性。岗位职责仅仅包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些 临时授权的、动态的工作内容。独立性。每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职 责之间的交叉与重叠。系统性。同一岗位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任 务的简单拼凑与组合。2）岗位职责的确定岗位职责的确定并非简

23、单地来自于对岗位任职者的现行工作活动的归纳和 概括，而是来自于基于组织目标的岗位目的的界定，通过问卷、访谈所收集到的 关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看是简单的若干 条岗位职责。岗位职责的确定可以通过流程分析，界定在这些职责中该岗位应该 扮演什么的角色，拥有什么样的权限。通过对流程的分析实现两个目的:一是要理清该岗位与其他的相关岗位之间 的职责边界；二是要界定该岗位在各项职责中所扮演的角色，进一步增强职责 描述的准确性和规范性。岗位职责确定的步骤：理清内部流程。进行岗位职责确定的首要工作就是明确部门内部的流程, 理顺各岗位之间的衔接关系，具体的做法是首先确定部门内部最主

24、要的 业务流程，进一步根据具体的职能确定下面细分的流程，层层细分、逐 级确定，直到将流程定位于单独岗位的任务单元。通过在岗位内部的流 程分析，可以理顺岗位的各项职责之间的逻辑关系；通过岗位之间的流 程分析，可以找到岗位的流程入口与出口。对流程中节点1和节点2的分析，我们可以知道岗位A的主要职责之间的 逻辑关系；通过对节点3和节点4之间的分析，我们可以知道岗位A与岗位B 之间的输入输出关系，找到岗位的流程入口与出口。岗位任务汇总。根据流程分析的结果，将涉及该岗位的所有任务单元汇 总，初步形成该岗位的任务信息。在汇总完成所有的任务信息后，将本 岗位的任务信息与相关岗位的信息比较分析，去除岗位之间重

25、叠的信息、, 同时将流程中出现的遗漏信息填补到相关的岗位中。整理形成岗位任务 信息汇总。规范性描述。就是将目前的岗位任务汇总逐条用规范化的语言进行描述。 岗位职责的规范表述包括：行动或角色（动词）、具体对象、职责目标（成 果）三个部分。例如：行动或角色具体对象职责目标组织拟订、修改和 实施公司的人力资源管理政策、制 度以提高公司的人力资源管理水平审核控股子公司的人员编制、机构 设置和人员招聘情况以控制公司系统员工总量和素质结构职责描述常用动词汇总表（主要词汇解释见附录四：岗位描述词典）如下:序号描述对象常用动词1计划、制度、方 案和文件等编制、制定、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提

26、交、 呈报、下达、备案、存档、提出意见2信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、 转达、通知、发布、维护管理3某项工作（上 级）主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头 负责、审批、审定、签发、批准、评估4思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划5直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、 阐明、解释6上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9下级行为检查、核对、收

27、集、获得、提交、制作10其他维持、保持、建立、处理、监控、汇报、经营、确认、概念化、合 作、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、翻译、 操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、承担、否决、预测、 比较、删除、运用另外职责描述还必须要注意下面的几个问题：必须尽量避免使用模糊性的数量词，如许多、一些等；必须尽量避免使用任职者或其上级不熟悉的专业化术语；当存在多个行动或对象时，对可能引起歧义的一定要分别表述。 最后将规范化的职责按照职责的重要程度排列，形成岗位职责的汇总。ABC公司的工程设计部的设计工程师的主要岗位职责。重要性应负责任衡量标准1负责一般工程项目的技术协议内容设计，保证工

28、程 技术协议符合用户需要及设计规范；客户满意度2组织工程合同评审，设计整体工程项目方案，保证 整体设计方案的正确性和经济性；客户满意度、成本3设计一般工程项目的认可图，确保客户或设计院一 次性通过图纸认可；图纸设计的规范性，完整性 和保证程度、出错数量4校核工程项目的生产图、原理配线图的图纸，保证 图纸的设计正确无误；图纸设计的规范性，完整性 和保证程度、按期完成率、 出错数量5沟通落实与其他供应商的设备通信配合问题、技术 协议遗留问题及设计过程中需要解决的细节问题， 确保工程图纸设计工作按时、保质保量完成；图纸设计的规范性，完整性 和保证程度、按期完成率、 出错数量6按工程设计部管理制度的要

29、求及文档模板编制设计 文档，保证文档的完整性和规范性；文档的完整性和规范性5、衡量标准1）衡量标准的提取方法5应用、完善阶段在岗位说明书形成定稿并发布后，岗位分析工作大体已经完成，进入岗位分 析结果运用、修订阶段。岗位分析对于企业的价值，主要体现在两个方面：一是过程价值，即通过岗 位分析,帮助企业提高对自身状况的把握,从而发现企业经营管理中存在的问题, 帮助任职者形成对岗位的系统理解；二是成果价值，即通过岗位分析所获得的信 息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息，为其他人力资源管理工作的 开展奠定基础。过程价值在岗位分析工作过程中体现出来，岗位分析工作结束以 后，我们将进一步总结挖掘，形

30、成组织现状的诊断报告。岗位分析工作并非以岗位说明书的形成为终结，岗位说明书只有在实际运用 中才能发挥出价值。如果将岗位说明书束之高阁，就成了一堆废纸，岗位分析工 作投入的人力、物力、财力也将付诸东流。所以，岗位说明书形成并发布后，我 们要将其运用到人力资源规划、招聘筛选、评估、薪酬管理、绩效管理、流程优 化等人力资源管理的各项工作中。一般来说，在稳定的组织中，岗位说明书具有相对稳定性，但由于岗位分析 是在相对集中的时间内完成，对于各信息板块的分析整理难免会有疏漏之处，因 此对于岗位说明书的管理和使用是一个动态的过程。岗位分析员应在实践过程 中，建立岗位说明书反馈渠道，不断收集反馈信息，对岗位说

31、明书加以完善，同 时总结岗位分析过程中的缺陷和漏洞，为以后新的岗位分析工作积累经验。当组 织重组或岗位发生重大变动的时候，我们需要重新修订岗位说明书。附件一岗位说明书模板岗位名称：岗位编号：（目前可暂时不填写）所属单位：所属部门：工作地点：岗位等级：（目前可暂时不填写）拟订人签字：审核：岗位目的：简要地介绍该岗位的主要目的，突出该岗位组织独一无二的贡献。工作关系:主要职责：请描述岗位48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性 排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等， 应尽可能客观、量化数据易采集。重要性应负责任衡量标

32、准1234附件二网仅分析调查问卷岗位名称岗位等级部门答题须知:请您按照工作岗位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量选择题类，请于选定项字母或口前打/1、本岗位所需教育程度C大专 D本科 E研究生以上）,外语程度要求C书面及口语略通D精通C办公系统自动化系统（MIS,财务软件系统等）AUTOCAD 等等）C书面能力强D表达能力强、并有极强的C 2年-5年D 5年以上A初中（含）以下 B高中、技校2、本岗位所需外语语种（A不需要B书面通3、本岗位所需的计算机水平A不需要 B办公软件（OFFICE）D专业软件、系统（UNIX、VISIO C+4、本岗位所需汉语表达能力A不限 B普通话口头能力

33、强文字功底5、本岗位所需其专业的工作经验A 6个月以下B 6个月-2年6、请描述您的工作地点A 办公室 B 80%室内C 60%室外D 60%出差 E 80%以上出差7、本岗位直接下属人数：人。（无直接下属员工，填写0）8、本岗位管理工作中的责任及能达到的程度（无直接下属员工不答此题）A要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。B要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。C要能解决工作中的矛盾，协调不同部门间的活动，达成目标。D要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的利益最大化。9、本工作的责任A按上级指示工作，上级对结果负责。B根据计划进度，安排自己工作。C安排计划，分析结果，

34、决策需要与上级协商。D有下属部门，需要制定公司目标和政策。10、本工作职能对公司的影响范围A例行性工作，如果出错容易发现；难于辨别对完成单位目标达成的影响。B有限范围内协调工作，错误不易发现；对单位目标的达成有间接的影响。C对部门任务目标达成有较大影响；指引行动路线，导致结果的取得。D部门最高主管不在时，负责本部门；对单位目标的达成有显著影响E对单位目标达成起着决定性权威作用11、本工作所需的能力及程度（如果本岗位需要下面的素质请在相对应的素质前面划/,并 在相应的等级上/）是否 需要素质能力及说明等级（一般较强极强）成就导向要把工作做得更好的企图和行为。口思维能力明确事物之间的关系，有新方法

35、/新角度看待事物。口服务精神一一能设身处地为顾客着想、行事。口培养人才一一具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。口监控能力一一设立严格的行为标准并指派人去完成之，动机是对“工作”。口灵活性一一在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司大目标。口影响能力一一为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。.口收集信息一一用特殊的方式、方法搜集信息。.口主动性一一有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反应。口人际理解能力一一在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎 样？,口组织意识一一对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。.口献身组织精神一一能与组织标准、需要

36、及目标保持一致。口关系建立一一工作中能主动建立人际关系。口自信一一对象是自己。敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见？口领导能力一一能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。口合作精神一一强调融入团队，作为团体的一员。.口坚韧性一一在艰苦条件下表现出乐观的态度。口12、用一句话说明您所从事的岗位的主要目的是什么？（它为什么存在，该岗位在公司起什么作用，表述方式为：行为动词+行为对象+所要达到的目标）13、列出您的主要工作责任至少4-8条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可, 不要官话套话），及每项责任的重要程度（）和所用时间（）。工作职责重要程度所用时间14、举

37、例说明您的工作中常发生的工作内容（需要解决的重要问题），发生频率，及每次的持续时间。工作/任务内容发生频率（日/月/季/年）持续时间/次从谁/哪里（岗位名称而 非人名）获得工作任务工作任务产出附件三岗位类别（示例）本部分主要是提供给各单位在岗位分析中可能会涉及到人员分类时的参考资料，在岗位类别中共分了 4个层次，第三个层次目前尚未仅仅是提供各个单位进行参考。、概述岗位类别分为四个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类，第 四层次是为各部门工作需要所做的一些岗位罗列。二、岗位类别划分的作用L作为制定岗位说明书的基础，岗位说明书中的岗位类别必须和第二层次的类保持一致。2 .作为人力

38、资源调配的依据。3 .工作性质相似的岗位归为一类，为人事评价奠定基础。4 .为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。三、岗位类别的结构1、管理族（1）公司管理类1）副总经理2）董事会秘书3）总工程师4）总经理助理（2）单位管理类a）各职能处（室）处长b）各公司经理c）各公司书记d）各产品线经理e）各事业部总工程师f）各事业部副总工程师（3）部门管理类a）各公司副经理b）各公司副书记c）各产品线、公司总工程师d）各产品线、公司副总工程师（4）基层管理类a）各单位的部门经理b）工段长c）组长2、管理专业族（1）财经类（2）人力资源类（3）生产管理类（4）质量管理类（5）科研管理类（6） IT

39、类（7）证券投资类3、专业技术族（1）系统类a）系统设计b）软件平台设计c）硬件平台设计d）项目经理e）系统集成（2）保护技术类a）高压保护b）发变组保护c）低压保护d）母线保护e）其他（3）软件设计类a）监控软件b）远方转发软件c）保护软件d）数据采集软件e）网络通信软件f）嵌入式软件g）协议软件h）数据库软件i）测控软件j）测试软件设计k）程序员（4）硬件设计类a）单板软件b）单板硬件c）装置硬件d）嵌入式硬件e）测试硬件（5）测试类a）软件测试b）硬件测试C）系统测试（6）结构设计类a）结构设计（7）技术支援类a）技术支持b）工程项目管理c）工程设计d）生产调试e）工程调试f）售后服务（

40、8）专项技术类（基础研究）a）保护算法b）C）（9）制造类a）中试工艺b）高新产品工艺c）制造工艺4、操作族（1）事务类a）事务员（2）技术员类a）技术员软件编程员（数控设备）SMT编程员设备技术员焊接技术员品管技术员 调测技术员 工艺技术员（3）装配类a）装配I 包装工 送料工 母板装配 接收部拆卸工 压件拉手条装配 压接、密接 成型插件b）装配 焊工 装配工 电缆加工 部件装配 老化 外观修理 叉车工c）装配III 整机装配（4）数控设备操作类a） SMT设备操作b）波峰焊设备操作c）数控设备操作d）自动密接机设备操作（5）传统机械加工类f）钳工g）车工h）铳工i）热处理工J）电镀工k）喷

41、涂工附件四岗位描述辞典应负责的（形容词）为某个行动或决定及该行动或决定的结果负责。责任是工作最后结果的测定影响。一个雇员对某些结果负责任的程度取决于： 行动的自由度（即个人或程序控制和指导的程度） 工作对最终结果的影响（即在职者对最后结果的影响程度） 量值（即最受工作影响的区域的一般量值）行动（动词）做某事；扮演角色；执行行动；实行或以明确的形式行使职责；代替某人供职或代替某事物起作用；引起；产生效果；履行职责；以的身份供职，担任或代理；例如，执行副总裁在总裁缺席的情况下可担任总裁以在机构的日常总体运作中保持最高层管理的连续 性。在职者行动的自由是该在职者在没有上级个人或组织的程序控制和指引的

42、情况下被授权作决定的 程度。行动的自主权涉及从直接、详细的指示和密切的监督到最高管理层（一个组织的主要的管理办 公室或执行主管）的一般指引的各种情况。管理（动词）计划，组织，人员供给，指导和控制全过程一位经理对各项职能进行统一和协调，以完成一项共同目标。在此，这位经理是一位策略家，根据他 的理解，他将更高一层的所有总体目标下放给下属，并分成个人和整体目标。制定计划，确定如何完 成这些目标和对下属们的完成进程进行评估。经理将任务分给下属，并要求他们对整个完成过程中的 细节进行监督。建议（动词）给予别人建议和指导；提供忠告，建议；通知；告知；启发；辅导。例如，人事主任可能被要求就经理们招聘、选择和

43、任命少数集团成员的法定义务向经理们通过解释相 等就业机会指引（民权法案标题七）提供意见。设计用于提供为他人在采取行动或作决定中所提供的 起顾问作用的员工服务常常对最终结果有积极影响。例如：在商议租约时，律师可向土地所有者提供建议。分配、分派（动词）为特别的目的指派；为具体的理由留出；按计划分配或分派；委托；划分出；拨出；保留。例如，营销主任可为具体产品的各种广告和促销活动分配不同金额的营销预算。分析（动词）将整体解剖、分开以发现其本质、比例、功能、关系等；仔细研究所有阶段；一点一点或一 步一步地彻底调查；区分或确定要素；分成组成部分；严格地检查以发现组织指定部门中旷工的本质、 程度和原因。预期（动词）事先感觉或意识到；预见