上海企业KPI绩效管理绩效计划.docx

《上海企业KPI绩效管理绩效计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上海企业KPI绩效管理绩效计划.docx（8页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、上海企业KPI绩效管理绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。1绩效计划的含义绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公

2、司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保生力源总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则：1 .价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。2 .系统化原则。与战略规划、资本计划

3、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。3 .与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设出口选择。4 .突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。通常,公司绩效指标一般包括常规KPl指标3-7个，

4、改进KPI指标不超过5个，管理要项不超过5个。部门绩效指标一般包括常规KPI指标6-10个，改进KPI不超过3个，管理要项不超过7个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，员工绩效指标中改进KPI一般不超过3个，行为指标一般不超过6个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。5 .可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时,确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低

5、不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。6 .全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。7 .足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。8 .客观公正原则。

6、要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。9 .综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重,实现对职位全部重要职责的合理衡量。10 .职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之T更是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目

7、标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。2绩效计划阶段常用工具绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标的主要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。“鱼骨图解法为日本东京大学的尹什卡瓦(IShikaWa)教授首创(玛伽洛，19911其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。故而得其名鱼骨图解法。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核指标。其主要步骤包括：1,确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2 .确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3 .确定

8、关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4 .关键绩效指标的分解与落实例如，销售公司的目标是完成公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工作，如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、销售费用、应收帐款回收率。平衡记分卡(theBalancedScorecard)是美国哈佛商学院RobertS.K叩Ian与DavidRNorton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前100O位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，8

9、8%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫综合平衡记分卡，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。见下图：绩效首理工具平街记分卡（BSC）一套完善的平衡计分

10、卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：例如：投资回报率现金流量盈利率利润例如； W度 布场份 用户数量 平均用户收苴财务类指标内部营运类指标公司战略公司愿景公司使命例如，断业务服务收入内部员工清意度部门的作清意度每员工收入学习发展类指标例如，安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量.返工率3公司及部门绩效计划制定公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目标的层层分解的过程,也是各部门之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会的形式确定目标，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩效成绩进行评议

11、又要对下期工作目标计划进行确认。（一）绩效计划的要素公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素主要包括以下几方面：1 .绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类KPI指标、改进KPI指标和管理要项。2 .权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3 .目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4 .绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为（月度+年度）考核。（二）部门计划的步骤1 .根据某某绩效管理委员会下达的绩效管理系统实施文件及某

12、某发展战略和年度经营计划，确定山东某某的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的KPl指标、改进KPl指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和权重。2 .生力源高层根据公司当期经营计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工，并确定当期分管工作目标与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于公司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指标和分管部门指标权重分布为70:30,其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分布为40:603 .各部门根据经营计划会上公司经营目标分解，确定当期工作计划和工作目标，确保将公司的经营目标具体

13、落实，保证公司当期经营目标的顺利完成。公司各级管理者在确定了当期工作目标后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具有对公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改进潜力或者公司迫切需要改进等特点，并将绩效指标提交企业管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订当期目标责任书。4 .通常各项考核指标权重分配的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，常规KPI指标权重大于改进KPI指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于5%

14、不高于30%。5 .通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进KPl进行适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整，由绩效管理委员会讨论确定。（三）生力源计划制定形式：经营计划会生力源公司绩效管理开始于经营计划会，绩效管理主要体现在对当期工作的管理，对工作目标和工作计划的管理，根据公司经营指标规划当期工作，并需要采取哪些行动来支持这些目标实现。在实践中，经营计划会和经营检讨会可以合并召开，即经营检讨会既对上个考核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解。具体可参见第二章经营检讨会部分。5员工绩效计划制定员工绩效计划

15、过程即评估箭口被评估者（各级员工和直接上级史间进行充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括KPI指标、改进KPI指标和行为指标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。一般情况下，公司高层和部门经理的绩效计划即所管辖部门的绩效计划。普通员工的绩效计划确定的主要流程如下：1 .明确员工职位的职责确定职位职责的方法是通过工作分析的方法,对职位的各项关键工作内容和工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源

16、部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。2 .确定各项绩效指标、指标值和权重通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则大致相同，此外还要注意绩效指标必须对员工具有激励作用，指标分解后部门员工必须具有能力控制，即与部门工作职责密切相关，不超过人员能力范围，指标必须具有较强的可测性，以便于数据收集和计算。3.指标检验作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检杳设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。4 .制定能力发展计划在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。5 .绩效计划的修正在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进KPI指标进行相应修正。