成本管控的三大核心工具.docx

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1、成本管控的三大核心工具1、BOM管控有人说：“不懂BOM,就谈不上真正的成本管理”，可见异常成本的管控，必须抓住BOM这个关键点。那么BOM管控可以有哪些管控点呢？以下列举常见的BOM管控点：1、监控BOM成本：审查BOM物料成本促使研发部达成目标设计成本；2、对比实际成本与报价成本及BOM物料成本的差异，为成本基线建立提供数据支持；3、根据成本核算的要求，推动公司优化和管理BOM发布、更正、清理规则和流程；4、BOM成本管理：根据车型收益目标，结合竞品BOM成本情况，确定BOM成本目标，与各部门寻找BOM降本方案并跟踪方案落地情况，按时汇报BOM成本变动情况，及时提示风险，推动BOM目标达成

2、5、车间辅料管理制度建立，辅料使用量大且未键入bom表管控，找研发，制造等单位制定使用标准，按照标准进行控制，定期组织检讨，月度节约和超标均作相应考核；6、对产品标准成本的检查，将错误反馈给相关部门，使得产品错误的BOM及工艺路线能得到及时的修正，减少了标准与实际成本的差异,使得成本核算的误差减少，有利于管理层做出决策；7、推动端到端专项降本，成立由销售、研发、工程、工艺、采购、PMC等成员组成的降本小组，深入公司业务前端流程和生产现场，寻找降本机会点，组织降本专项会议深入细致讨论BOM成本的降本可行性，做好降本专项任务登记、落实到具体责任人和跟进实施效果；统计分析达成效果与提报奖惩建议；8

3、成本差异管理：根据物料标准管控要求，进行订单差异分析、BOM准确性核查、强化BoM定额以外的物料管理和责任追溯，降低材料损失与浪费；以上是企业对于BOM管控的常见点，企业可以根据自身产品及BOM特点，制定具体的管控措施。BOM管控核心是针对异常成本，制定针对性的工作措施，比如数豆职人工厂，BoM存在变更频繁，导致BOM未及时更新，对于此问题，企业需要制定如下管控措施：1存在的问题BOM存在着技术变更频繁现象。技术部门在建立技术BOM时可能存在着电子版BOM不是最新BOM,造成系统BOM与实际不符。虽然计划员在BOM完整性检查时不存在问题，但与实际BoM不符。2采取办法2. 1从11月I日起必

4、须通过系统进行运行，不得在系统外运行2.2由生产部根据当天的销售计划将系统中的BOM与最新技术BOM进行核对，并将核对后需维护的BOM当天上传技术部当天进行维护2.3系统中的BOM与实际不一致的，计划主管可通过修改成实际的生产任务单,这样就不会影响到下步操作员的运行。3操作流程2.1 生产前出现技术变更，则先检查BOM完整性及准确性，修改完成后再下计划3.1.1新增加物料，需先在物料中添加，并通过BOM维护新增新添加的物料BOM表（审核、使用，具体操作参照技术部基础资料录入&考核管理办法执行3.1.2修改的BOM表，将需新增物料添加进去，同时将取消物料删除3.L3编写技术变更通知单，将变更信息

5、详细说明，并注明“系统BOM已经修改”2.2 已经制定生产计划，未下达生产订订，参照生产操作流程执行3.2.1将计划订单按销售订单号及源单行号筛选出，手工关闭3. 2.2重新进行MRP运算（只运算技术变更的销售订单中对应产品）4. 3已经制定生产计划，并下达生产订单，则依据变更通知，对订单进行变更或关闭，并同时修改BOM,参照生产操作流程执行5. 3.1取消的生产订单,将生产订单按销售订单号及源单行号筛选出，手工关闭。3.3.2新增加的物料，手工新增生产订单，并审核下达3.3.3对装配生产订单或后置生产订单依据变更要求，对投料单进行手工修改，并在技术变更单上签字确认3.3.4已经下达生产订单，

6、在生产领料过程中发现错误，直接在生产领料单上修改，并将修改情况编写变更说明，电子档发给生产部计划主管，由生产计划主管转发给技术部进行BOM修改维护。BOM管控是将成本异常问题进行溯源，通过对BOM的审视，并制定相关措施，将异常成本问题控制住，并从预防角度，防止类似异常成本问题发生。2、工单管控生产管理其实就是管理产品从原材料到半成品再到成品的过程,包括制定生产计划，组织生产要素，掌握生产进度，把控生产结果,即产品质量。而工单在生产管理的过程中，就像一条线串起来各部门的数据信息：工单材料数据、工单工时数据、工单耗用。如果说BOM管控只是在系统层面对成本异常问题进行管理，那么工单管控，则不只是对系

7、统工单进行管控，而是开始从系统衍生到生产现场。工单管控，我们至少需要从以下方面去管控：1、工单管理对生产部门的工单进行检查分析，处理发现的异常工单；2、物料管控每天导出订单超需求报表，对超需求订单及时通知计划减少后续订单；严格控制生产部门超产入库；3、监控生产工时，核查成品人工和费用分摊权数并结合实际生产情况，跟进生产完工工单，监控每一份完工工单的生产工时是否异常;4、监控工单结单，审查超期未结工单和投料异常工单，协调Pn)c,生产部，工程部及时纠正误差，确保工单及时接单，实现产品成本完整及时结转；5、工单日常检核分析，对标准成本与实际成本进行比对，针对工单实际投入与标准产出差异部分，进行工时

8、工序良率及效率分析，并监督改善；6、关注车间生产，制作车间工单关闭率报表，提醒生产部门对异常工单进行处理；7、工单日常检核分析，对标准成本与实际成本进行比对，针对工单实际投入与标准产出差异部分，进行工时工序良率及效率分析，并监督改善；8、每周与运营召开生产绩效相关的检讨会议并会议记录与追踪（如每周关闭工单损耗率、每周人均小时产值、工单结案率、呆滞存货新增及消耗情况）；9、生产工单分析：量产工单和试产工单分析；结案工单和异常未结案工单分析；10、生产工单监督：定时监督生产工单状态,及时发现问题并与生产、PMC.仓库等部门迅速协调解决问题，提升工单周转效率。工单管控不只是以上的“泛泛而谈”，核心是

9、需要针对生产业务现场和ERP系统中的问题，制定相关管控措施。比如对于工单异常工时,如果只是按照以上管控要点：监控生产工时，监控每一份完工工单的生产工时是否异常；进行工时工序良率及效率分析，并监督改善；很显然是不够的。因此我们需要制定如下工单异常工时管控制度，将异常工单工时管控作为一项重点实现，通过对异常工单工时场景分析，形成长效管控机制。1、定义：工单工时：凡是生产工单所必须要产生的工时视为工单工时2、职责：运筹部根据研发部的标准工时,负责对工单工时进行合理的计划,针对松紧的订单作出合适的安排,通知厂务部主管经协调提出合适的调班或者人力的支援需求,跟厂务部主管进行沟通确认,后报公司高层领导批准

10、后,呈管理部门人事出具正式的文件公告.3、实施办法：3. 1运筹部生管根据实际接单状况,发现工单工时不够,无法满足短期的出货需求，由运筹部开出工单工时异常单3.2o工单工时异常单必须确认一是工时支援;二是工时溢出（如果是工时溢出会有三种方案选择:调休/无薪放假/人力借调）3.2.1工时支援:但生产工单的工时超过目前人力工时,无法如期完成订单.为了公司整体利益能及时完成出货，需求外借工时.此时生管应开出工单工时异常单，在“主旨”一栏反应工单工时需求的状况,需求的各个部门的人力支援的工时,各个部门针对生管的需求,在签核一栏给出人力支援的名单,当天内给出回复,如果主管回复跟生管需要求工时有差异时由总

11、经理来核准调动人力.3.2.2工时溢出:但生产工单的工时达不到目前人力工时,工时有多余产生,结合实际的情况,对多余的工时作出人力借调，由厂务部主管跟各部门确认是否有需求,如有知会生管在开工单工时异常单在主旨上反应清楚,各部门会签工单工时异常单需注明需求人员名单及所需工时,对剩余的无法借调人员进行调休或者无薪放假,各部门给出意见,当天内签核完毕,最后由总经理来核准确认.工单是连接生产现场和ERP系统的桥梁，要保证生产现场的一手信息和数据，要能够准确传达到ERP系统，要保证企业成本核算不只是限于核算本身，就必须对工单进行有效管控。3、现场管控当下“业财融合”、“财务BP”或“成本BP”已经成为财务

12、人人尽皆知的词语。但是具体怎么做，怎么做才能落地，以及做了之后能否推动业务，似乎大家并没有清晰的路径。一些企业设置的成本BP岗位，从其如下岗位职责中，似乎你也看不出其与传统成本管控有什么不同。1、审核相关产品成本报表，稽核BOM数据的准确性，结合产品生产费用的执行结果，分析成本变动，找出差异原因，出具产品生产成本分析简报，及时反馈给前端业务部门，帮助业务部门根据生产经营计划与成本目标进行事前成本控制与改善。2、公司内部各管理维度的管理成本核算、分解与分析；包括目标成本、责任成本与项目成本，建立与完善管理成本核算报表体系；独立核算单元产品报价、毛利率分析，毛利率分析报告，根据各层级管理者的需求，

13、及时提供准确、简洁、有效的与成本相关的数据。3、业务支持。参与研发生产等业务部门的降本项目，审核相关责任部门上报的降本项目在实际应用过程的合理性，测算核实降本金额,评估降本措施的可行性，更新降本指标，按项目周期定期复盘目标达成，对未达成指标开展根因分析，调查定位最小责任单元，形成行动计划并推动改善行动落实；参与重点研发项目的价值工程降本讨论,为物料选型与成本指数测算提供支持；4、了解公司各部门的业务模型与流程，掌握业务成本构成方式，从业务角度分析各项成本的发生，评估成本预算与公司业务发展需求的合理性和有效性；发现业务成本控制的风险和机会，及时反馈预警;结合公司的经营目标，对不同的业务提出相应的

14、成本控制目标，跟进业务部门的落实情况。持续提供合理、有效的成本管理方案，助力作出科学的决策，推动业务部门贯彻执行。以上对于成本BP的描述，看上去与一般的成本核算会计不同，如果在制造业干过一定年限的成本会计，其实花点心思也不是不能干好。但是你要说必须做过成本BP岗位的才能胜任，我是不太赞同。因为对于制造业来说，我们不要“业财融合”、“成本BP”的表象所吓唬住，其实如果深耕制造业的财务，什么业务和财务融合，什么财务推动业务，如果有扎实做过成本管控和降本增效，其核心就是融合，就是财务推动业务。只不过你以前的岗位不叫成本BP而已。那为什么不少在制造业企业做过多年的成本，面对成本BP岗位的职责，也存在发

15、悔呢？那是因为我们在成本核算圈呆舒适了，就会不太想跳出这个圈子。而不管叫成本BP,还是业财融合，心态上首先是需要跳出核算圈，挑战业务圈。而这个快速熟悉业务圈的核心就是从“账务管控”到“现场管控”，如何实现现场管控，这里并不是要求你去做厂长或者生产负责人，而是说通过对于现场业务的熟悉，能够快速发现异常成本问题，然后结合财务数据和财务工具，对异常成本进行管控。怎么样发现异常成本，只有当发生问题的时候，要亲临“现场”，亲眼确认“现物”，认真探究了解“现实”，才能发现异常成本问题。这其实也是精益生产管理的基本原则，也就是“三现主义”（现场、现物、现实）。对于三现主义“有没有可以让财务人快速进入的路径呢

16、个人认为,在企业精益生产管理的环境下，至少需要从以下方面对现场管控。现场关键点现场主要事项生产管理1依据生产纲领与计划制定了生产作业时间与人员配置方案2围绕产品与数量变化，针对瓶颈工序制定了应对措施3制定了人员作业规范，推行了人员作业“标准化”工作4建立了日常监控生产作业进度与生产信息传递、汇总等管理机制5建立了生产异常信息传递与管理机制，并在现场配置了相应管理工具品质管理1生产现场系统化配置了生产过程质量监控的文件资料与管理表单2建立了生产前准备、生产过程中、生产后整备的质量管理运行规则3现场建立了质量异常处置的行为规范与防止再发生的实施对策4现场制订了返工、返修品追溯和不良品流动与处置的

17、管理对策5制订了现场4M变化点管理的规范标准成本管理1建立了成本管理机制和成本控制实施计划2掌握了生产现状的水、电、气等能源的实际耗用量3掌握了生产现状的生产辅料与低值易耗品的实际消耗状况4制定了能源与生产辅料及低值易耗品的耗量规范标准人员效率改善1应用了操作平衡图等工具对生产人员作业进行了平衡效率分析2结合设备布局特点，开展标准作业研究与应用3通过人机作业研究，制订了提高人员生产效率的改善实施计划4通过人员效率改善活动的推进，显著提高作业人员的工作效率在制品存量控1制定了示范区在制品控制标准和管理办法制2设定了降低在制品存量的改善策略、工作目标和工作计划3通过改善活动，在制品数量较试点前有明显降低班产能力改善1根据顾客（市场）要求设定了生产线（班组）的班产量与生产节拍（TT）2采取了“目视化”的有效监控措施，管理生产节拍与班产数量3定期分析班产实绩和节拍目标差异4制定了提升产能的改进措施5班产能力稳定并得到有效保证生产工艺优化1应用程序分析技术绘制了工艺流程图或流程程序图2有实际案例表明通过ECRS改善，工艺流程得以优化