企业管理咨询项目计划书.ppt

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1、瑞 邦管理咨询1 装饰有限公司企业管理咨询项目计划书管理咨询瑞 邦管理咨询2 目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公司战略咨询4组织与业务系统优化5检讨及固化瑞 邦管理咨询3战略规划程序的目的和原则目的（为什么需要经营战略?）为在竞争中得以生存（我们的成本是很大的，退出的代价很大）应对竞争明确业务的方向性，达成经营目标（让所有员工都清楚，和员工达成共识）为持续提升管理水准与改善能力经营战略：使企业活动整体性、计划性地适应环境变化，能动地应对企业环境，谋求企业永续与成长。瑞 邦管理咨询4战略规划的目标 总体目标提高企业的整体服务和管理水平(找出企业的核心竞争力，核心竞争力既选择企业的发

2、展方向。我们和王总一起找出核心竞争力。核心竞争力的内涵：）核心竞争力是企业或个人相对竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。一个企业能够长期获得竞争优势的能力。“老虎吃天无从下口”一、确定目标；二、制定这个规划；三、将战略规划形成文字建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础瑞 邦管理咨询5战略规划的目标详细目标勾画企业未来即整体管控模式和组织结构在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的指标体

3、系，并以此完善分公司激励机制建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策瑞 邦管理咨询6战略规划的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围瑞 邦管理咨询7

4、创造惊喜是让顾客满意的唯一手段 如何真正做到让顾客满意?作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现，把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。做足一百分是本分，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。瑞 邦管理咨询8 目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公司战略咨询4组织与业务系统优化5检讨及固化瑞 邦管理咨询9实施程序和计划 检讨固化内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研评估时间第一周第二周第三周第四周第五周目的了解企业目前状况，了解企业目前状况，特别是业务流程和

5、管特别是业务流程和管理流程，并了解目前理流程，并了解目前IT系统和组织架构，系统和组织架构，寻找差距寻找差距重新设计操作性强的业务和重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织管理流程并设计相应的组织结构框架结构框架制订切实可行制订切实可行的业务和管理的业务和管理流程实施计划流程实施计划沟通交流沟通交流并修改实并修改实施计划施计划推行重组推行重组计划并不计划并不断完善断完善工作方法内部调查、专家访内部调查、专家访谈、讨论会谈、讨论会外部客户访谈、座外部客户访谈、座谈会谈会团队讨论分析团队讨论分析头脑风暴会头脑风暴会专家访谈专家访谈试点试点团队分析团队分析为推广实施为推广实施进行的培训进行的

6、培训访谈调查访谈调查头脑风暴头脑风暴会会调查、讨调查、讨论会论会最终结果细分企业主要客户细分企业主要客户群群现有业务流程和管现有业务流程和管理流程的业绩改善目理流程的业绩改善目标标业务流程和管理流程手册业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册部分业务管理流程手册对对IT系统的需求系统的需求基层组织结构基层组织结构高层组织结构框架方案高层组织结构框架方案在试点及整个在试点及整个企业进一步推企业进一步推广关键业务与广关键业务与管理流程的计管理流程的计划划内部共识内部共识全面推行全面推行取得实效取得实效主要工作信息收集 访谈企业管理层 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 对企业现有业务流程的

7、诊断 对企业现有管理流程的诊断 在企业内进行业绩理念调查瑞 邦管理咨询10主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式瑞 邦管理咨询11示例一：企业高级主管访谈表问题类型问题描述市场变化竞争对手策略变化政府政策变化其它需 求需求描述求生存预防落后扩张其它负责人姓名：瑞 邦管理咨询12主要方法：2、构建问题，并解决问题陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环瑞 邦管理咨询13业务流程评估市场推广流程促销费用分配流程产品研发流程供应

8、链流程业务流程 评估瑞 邦管理咨询14示例二：现行流程了解调查表部门说明衡量（时间）A部门B部门.说明一说明二说明三表单一表单一表单一瑞 邦管理咨询15 目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公司战略咨询4组织与业务系统优化5检讨及固化瑞 邦管理咨询16组织与业务系统设计组织职能定位业务流程设计瑞 邦管理咨询17IT技术支持流程部门职能总体思路我们的方案瑞 邦管理咨询18业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 业 绩基于业绩评估打分，ABC或五分制强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级

9、明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25失败者5-10失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量瑞 邦管理咨询19 目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公司战略咨询4组织与业务系统优化5检讨及固化瑞 邦管理咨询20实施程序和计划 检讨固化内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研评估时间第一周第二周第三周第四周第五周目的了解企业目前状况，了解企业目前状况，特别是业务流程和管特别是业务流程和管理流程，并了解目前理流程，并了解目前IT系统和组织架构，系统和组织架构，寻找差距

10、寻找差距重新设计操作性强的业务和重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织管理流程并设计相应的组织结构框架结构框架制订切实可行制订切实可行的业务和管理的业务和管理流程实施计划流程实施计划沟通交流沟通交流并修改实并修改实施计划施计划推行重组推行重组计划并不计划并不断完善断完善工作方法内部调查、专家访内部调查、专家访谈、讨论会谈、讨论会外部客户访谈、座外部客户访谈、座谈会谈会团队讨论分析团队讨论分析头脑风暴会头脑风暴会专家访谈专家访谈试点试点团队分析团队分析为推广实施为推广实施进行的培训进行的培训访谈调查访谈调查头脑风暴头脑风暴会会调查、讨调查、讨论会论会最终结果细分企业主要客户细分企业主要

11、客户群群现有业务流程和管现有业务流程和管理流程的业绩改善目理流程的业绩改善目标标业务流程和管理流程手册业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册部分业务管理流程手册对对IT系统的需求系统的需求基层组织结构基层组织结构高层组织结构框架方案高层组织结构框架方案在试点及整个在试点及整个企业进一步推企业进一步推广关键业务与广关键业务与管理流程的计管理流程的计划划内部共识内部共识全面推行全面推行取得实效取得实效主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据

12、评估中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计。根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对企业内相关部门干部和员工进行技能培训瑞 邦管理咨询21优化改进流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围瑞 邦管理咨询22实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持 实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时

13、间最终结果瑞 邦管理咨询23 目录2组织与业务系统评估3组织与业务系统设计1公司战略咨询4组织与业务系统优化5检讨及固化瑞 邦管理咨询24评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题里面绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断对新数据采取灵活态度团队内分享良计预见困难勇于创新检讨及固化瑞 邦管理咨询25注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重战略性和执行中战术性的统一注重将人力资源的基础组织因素同企业发展的根本性目标结合起来我们需要：瑞 邦管理咨询26改进程度时间新模式开始时并不一定比现有的更好，但有巨大的发展潜力。实施的效果瑞 邦管理咨询27谢谢大家！