医院绩效管理解决方案.pptx

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1、P医院绩效管理解决方案P5实施建议4常见问题3约束条件2建议方案1绩效综述目录P绩效综述P绩效管理l区内综合医院快速扩张l社会资本办医体制优势凸显竞争需要l市医院快速成长l平均住院日 北大三院、川大华西医院、复旦中山医院交大仁济医院l科研能力标杆学习l病种结构及手术率l第三方支付政策约束l“九不准”具体要求政策要求l药品零差价政策覆盖层次提高P管理目标 跨地区医学中心辐射区域近远行政区划中心医院行政区划内的次级医院弱强综合技术实力专科医院其他小型诊所、社区机构进入壁垒医院战略群组分析P绩效管理是实现医院发展目标的手段学科建设客服管理人力资源科、教、研管理财务管理质量管理资、材管理信息化建设绩效

2、管理战略目标战略成果所有者员工顾客绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合，更需要取得业务部门支持。P管 理 目 标业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）+住院均次费用（HP）*出院人数（N）+其他门诊业务总收入（TCR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）；住院业务总收入（THR）=住院均次费用*出院人数公式个人收入及个人能力0321456医院期望的方向CP在医院投入不变的前提下业务量激励方向员工期望0321456均次费用政府期望的方向CPHPTHRTCR在政府投入不变的前提下就医者的期望方向在服务质量不变的前提下业务量医院作为

3、法人主体的愿望P卖方员工主导消费市场容量与经济发展水平呈正相关存在第三方支付患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度医院品牌是吸引就医者的主要因素医疗行业的特征决定激励体系设计医院品牌是吸引就医者的主要因素P常用绩效工资分配方法经营（财务）导向1战略目标导向2岗位系数法3劳动价值导向4收支节余法：(收入*X%-支出）*Y%绩效费率制：按项目分类直接收入提成5混合法收支节余+KPI或平衡计分卡收支节余+KPI+工作量（RBRVS）5简单工作负荷法-窗口工作定量法-业务部门岗位定量法-行政、后勤多因素评价法关键业绩指标法：CSFKPI平衡计分卡战略指标分解法人力资源导向P收支节余法奖金分配方案优缺点优点

4、奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显兼顾成本，培养节约意识国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例缺点：与医院总体战略关联度不高收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值PKPI-关键业绩指标法原理示意图标杆医院抽取共性要素关键成功要素(CSF，CriticalSuccessFactors)目标医院标杆学习依据行业CSF定义医院KPIP收入目标分解财务指标业务收入客户指标内部管理门诊均次费X门诊人次出院均次费X出院人次+人均业

5、务收入人均门诊人次人均出院人次资产周转率每万元资产服务量床位周转次数创新与成长技术更新新业务开展专科门诊人次病种构成比疾病严重程度指数CMI资源投入效率指标平衡计分卡维度指标间的关联关系P 效率目标分解-以综合医院为例结果指标 平均住院日降低到10天指标分解前置指标术前住院日术后住院日确诊前住院日确诊后住院日外科系（手术科室）内科系(非手术科室)临床科室指标某医院工作目标检查回报及时率手术按时安排率检查回报及时率术后并发症发生率切口感染率院内会诊及时率医技科室指标床位周转次数院级指标临床科室指标关联分解医学工程部供应室P关键业绩指标的纵向分解示例结果指标指标分解协调管理责任行政监管责任技术监督

6、责任商务协调责任副院长药学行政部门指标涉及部门依据和手段药品收入比例至38%院级指标临床科室指标分管院长、临床、医务处、药学部医务处采供办分科的药品占收入比例指标药典指南临床路径合理用药医师监管PRBRVS基本架构R ResourceesourceB BasedasedR RelativeelativeV ValuealueS Scalescales医务人员的劳动价值(WorkRVU)构成WORK RVUNonfacilityPractiseExpenseRVUTotalFacilityRVUsPLIRVURBRVS的基本结构P应用RBRVS的原因（1）对每个诊疗项目，比较了：投入时间、操作复

7、杂程度；不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）；风险程度；（2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应成为可能（3）每一CPT都有确定的点数值，完成CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数（4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验（5）每一年，美国医学会均会发布最新的RBRVS，使得项目确保了时效性及不断修正（6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此基于

8、技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿(7)可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用RVU的值，建立学科发展指数PRBRVS应用示例代码类别项目名称定价CPT代码WORKRVU3298手术费胰腺假性囊肿内引流术11404851017.063292手术费胰十二指肠切除术（Whipple手术）15204815352.61国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，RBRVS较好的解决了这个问题CPT代码项目名称WORKRVU38101Removalofspleen,partial脾切除，部分19.4738115Repairofrupturedspleen破裂脾脏修复21.8038120Lapar

9、oscopy,splenectomy腹腔镜，脾切除术16.97RBRVS的RVU值在腔镜手术上，不符合国情因素项目名称WORK RVUCPT代码代码对应规则经内镜奥狄氏括约肌切开取石(ECT)20.4147460一对一胸腰椎骨折切开复位内固定术20.0722325、22327多对多甲状腺癌根治术联合胸骨劈开上纵隔清扫术35.7860254、39000一对多对应关系示例P绩效总点数计算示例二级科室三级科室执行点数协作点数床日数人次床日分数人次分数成本协作系数人次系数总绩效点数内科普心内科二组病房7663023447481.112.1228680.43540.38472495内科肾内科病房1339

10、6978993821.112.1394110.43540.38475180儿科小儿神经科病房17837946926881.112.1672290.43540.38476044儿科小儿血液内分泌科病房137179439571031.112.1446000.43540.38475714内科血液内科病房21531503916241491.112.11011190.43540.384710082妇产科产科病房93892966821591701.112.11935320.19050.255716173外科儿外普外病房17424516504671.112.1422430.19050.25572951妇产科

11、妇科二病房3662108031230931.112.1533450.19050.25576354妇产科妇科一病房4091129301297941.112.1723170.19050.25577209外科肝胆外一科病房4083111281109601.112.1852660.19050.25576701外科骨关节外科病房28876937886671.112.1661700.19050.25574665P据悉贵院年出院11万人次，如果平均住院日降低1天，相当于增加300张床位，按保守估计预计增加收入1.5-2亿元。50次46次57次35次32次周转次数中山医院仁济医院北医三院河南省医山东省立医院0

12、246810127.267.96.310.211.182013年部分省级综合医院平均住院日平均住院日日间手术、医疗组、医护分开管理是提高床位周转次数的关键手段。标杆学习指标P建议方案P医院战略目标劳动价值评价考核关键指标关注质量成本建立以医院战略目标为导向，以工作量、工作质量评价为基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系建议方案1、服务医院战略，体现正确导向鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构，持续降低成本，提升服务质量。2、符合政策约束，创新分配机制 满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求满足省卫计委转发的国家卫计委“九不准”要求3、满足公平，优化分配结构通过绩效工资增量，依据本院的历史

13、因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构，建议医护分开4、劳动价值主导，统筹学科发展依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配5、建立柔性框架，适应发展调整依据医院实际情况及对市场、政策趋势的预判，建立灵活的绩效框架，用于应对市场、政策调整P利用RBRVS的WORKRVU值替代项目价格公允评价医务人员劳动强度、复杂程度、技术风险因素对临床医生、护理团队、医技提供二次分配指导意见，完善院科两级分配机制，为院科两级管理提供管理手段，尽可能绩效分配调控到个人工作定量评价强化成本控制指导二次分配以工作量为核算基础，使用关键指标作为导向，强化成本控制手

14、段，完善科室二次分配方案，逐步建立起以符合医院发展阶段的效工资分配机制。建立基于工作量评价的体系新方案中先计算绩效工资总量再扣除成本以强化成本意识，提高成本管控效率P绩效工资计算公式（工作项目X项目分值X项目每分值的价格 直接成本)X关键指标考核结果%工作项目：包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等项目分值：简称项目“点数”，临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认CPT_ RBRVS代码中 WORK RVU值。其他窗口服务人次等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。项目每分值价格：简称点单价使用医院2014年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考2013年上述数据，

15、利用回归分析、数据拟合技术、线性规划方法计算出的一个数值，单位为“元”计算框架P激励绩效工资结构激励绩效工资结构激励绩效工资分为三部分：收入、成本、关键业绩指标收入构成 成本构成关键业务指标构成效益指标20%效率指标25%质量指标20%科研教学20%市场竞争15%固定成本 15%执行项目 60%协作项目 25%出院人次/手术台次 15%人力成本 30%其他成本 20%材料成本 100%P使用医务人员劳动价值评价体系RBRVS系统向疑难、危重症倾斜重症和复杂的手术操作，这类项目的收费价格与普通项目收费价格之间的差异，并没有体现出技术难度的差距，RBRVS系统较好的解决了这个问题。如:向新技术、新

16、项目倾斜建议新开展的项目,在原有的点数基础上给予倾斜，支持三到五年，逐年递减综合国情因素RBRVS的评分只是绩效评分的一部分，对于RBRVS点值低但收费贵的项目，在实际操作中，可以适当调整。如腔镜手术，介入技术等存在问题Workrvu的局限性RBRVS本身存在的问题工作项目评价方法及准则P约束条件P财务约束新增或整体预算1234结构调整战略导向预算额度是资源约束结构调整主要是各岗位奖金份额调整，通过预算奖金增量，调整各部门奖金份额，趋向合理以医院发展目标为导向，向技术水平高、操作难度大的项目倾斜。在预算奖金增量中预留一定空间，用于导向调整增量在30%左右可以使用“淹没法”无增量可以通过不同科室

17、使用不同的系数过渡总预算和使用方向约束P如何将收费项目转到RBRVS系统？不是一一对应的关系，4000收费项目对应15000多个RBRVS代码，一个代码下有多个点值，需要请专业人员参与确定RelativeValueUnitsCPT代码及修复医疗项目TotalFacilityRVUs器械类相对价值单位合计WorkRVU工作相对价值单位NonfacilityPractiseExpenseRVU非器械类相对价值单位FacilityPractiseExpenseRVU器械类相对价值单位PLIRVU专业责任保险TotalNon-facilityRVUs非器械类相对价值单位合计MedicarePaymen

18、tNonfacility（）非器械类医疗付费MedicarePaymentNonfacility非器械类医疗付费（）GlobalPeriod广泛阶段PaymentPolicyIndicators(asdefinedbelow)付款政策的因素（定义如下）11300Shaveskinleision剔除损伤皮肤0.760.511.130.220.031.6760.2327.41000A+,M11301Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.290.851.400.400.042.2982.5946.53000A+,M11302Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.601.051.6

19、40.500.052.7498.8257.71000A+,M11303Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.881.241.910.570.073.22116.1367.81000A+,M11305Shaveskinleision剔除损伤皮肤0.970.670.990.230.071.7362.4034.98000A+,M11306Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.460.991.320.400.072.3885.8452.66000A+,M11307Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.721.141.600.510.072.81101.3562.03000

20、A+,M11308Shaveskinleision剔除损伤皮肤2.081.411.630.540.133.17114.3375.02000A+,M11310Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.100.731.310.330.042.0875.0239.67000A+,M11311Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.611.051.540.510.052.6495.2258.07000A+,M11312Shaveskinleision剔除损伤皮肤1.851.201.790.590.063.05110.0066.72000A+,M代码对照准确性和难度约束技术约束P手术项目权

21、重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔1.000颅骨切除术4.309头颅成形术4.037脑瘤切除手术时间在小时以内8.986脑瘤切除手术时间在小时12.864脑瘤切除手术时间在小时以上13.561脊髓切断术5.812后根切断术5.740椎间盘切除术颈椎7.807椎间盘切除术胸椎6.223椎间盘切除术腰椎5.056某医院RBRVS法手术项目权重医生直觉是横向用基准手术定义科室之间权重，结果必然是点单价无法一致。成功的方案应当是说服医生接受标准的RBRVS的点值。技术约束RBRVS的RVU值的对应和确定示例P技术约束-每点单价计算和使用l简易方案用历史奖金额度计算用预算奖金额额度计算l推荐方

22、案数学建模大多可归集为一元线性关系y=a+bx少数模型较为复杂，首先进行数据清洗回归分析建议一年以上口径一致的数据教学案例理想状态是全院一个单价，由于历史奖金和成本因素影响，各科系一个单价是比较符合常识的一个结果，每科一个单价，基本上可给予失败的评价。技术约束P某医院泌尿外科建模过程通过方差分析和数据拟合，初步确定模型回归统计Multiple R0.993592R Square0.987225Adjusted R Square0.876114标准误差9191.471观测值10方差分析dfSSMSFSignificance F回归分析15.88E+105.88E+10695.52274.59E-

23、09残差97.6E+0884483131总计105.95E+10Coefficients标准误差t StatP-valueLower 95%Upper 95%下限 95.0%上限 95.0%Intercept0#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A绩效总点数11.274580.42750926.372767.83E-1010.3074912.2416810.3074912.24168技术约束P回归分析确定点单价技术约束P常见问题P如何确定护理的工作量l确定主要的参照指标护理床日数出院人次数l存在问题不同科室之间的劳动强度不同，不同科室间的风险不同出院人次数与平均住院日的关系l

24、解决办法制度方法护理分级方法（权重分析，德尔菲法）工时测量简易工时计算工时现场测量护理分级数据测算实务1、代数均值系数法2、聚类分析法3、几何系数法1、量表设计2、人员选择3、信度分析4、系数计算5、数据利用过程系数计算经验信度公式=k/(k-1)*(1-Sii/Sij)P医技工作量定量存在问题l参照标准的客观性难以让医技人员接受l成本波动显著影响最终奖金l历史基数影响点值l建议：工作量考核+收支节余法工作量考核参考医师RBRVS方案每类医技部门一个单价P成本口径对绩效工资的影响l以工作量为基础的奖金分配方法，建议使用直接成本为成本口径l成本的口径与计算方式，对奖金最终结果影响较大l建议在回归

25、方程中测算出的常数项保留l其他具体问题固定资产折旧计入成本带来的波动问题收费材料和不可收费卫生材料的成本分摊问题奖金是否计入核算成本问题医护如何分摊成本问题l权衡开源与节流，正确设定成本负担比率P成本口径及分摊原则成本类型分摊原则成本动因分开方式人力成本完全分开人员归属直接分开医护成本专有医疗设备成本指病区、门诊、医技部门的专用设备谁受益，谁承担收入或劳务价值点数归属医护专有设备分别分摊给医护。不能区分受益人的，平均分摊成本。病房成本包括床单元设施、房租、被服洗消费用等公平分摊/平均分摊占床日数或平均数。医用材料收费材料不漏费，不收费材料少浪费计价卫生材料需要医嘱收费的归医生，不需要的原则上归

26、护理。不计价材料平均分摊办公用品打印纸等谁使用、谁承担使用者数量或使用者数量1.分别领用，分别记账2.按医护人数分摊3.护医护人数和设备数分别分摊4.病区三次计量计价病区或公用办公空间的水电费公平分摊占床日数员工人数建议简单平分其他费用谁受益，谁承担按成本动因分摊P二次分配问题l医师二次分配分配到组三级分科还是平行组？分配到个人按年资系数还是按工作量、年资加权分配l护理二次分配护理垂直管理护理分层管理护理人员职业生涯管理专科护士与医疗组l行管二次分配岗位系数*关键业绩指标岗位定量定性评价法IPE3、海氏法、6因素法、36因素法、28因素法P行管人员的绩效管理方案l行管人员绩效工资总额近两年行管

27、人员奖金总额/近两年业务收入(药品支出+材料支出)X本年度业务收入(药品支出+材料支出)l处室绩效工资总额（工资总额-行管人员岗位绩效工资）/行管人员岗位总系数X本部门人员总岗位系数X本部门岗位关键业绩指标考核结果%l个人绩效工资（工资总额-行管人员岗位绩效工资）/行管人员岗位总系数X个人岗位系数X个人岗位关键业绩指标考核结果%l行管人员岗位系数依据工作分析、岗位职责进行岗位定量测评得出的一个相对分值l行管人员关键业绩指标医院战略目标平衡计分卡P岗位评价方法清岗列岗位清单编制岗位说明书确定评价方法评前准备确定试评岗位试评价正式评价数据处理全部岗位分值排序不合理岗位重评总结报告定性方法：序列法、

28、分类法、因素比较法定量方法：美世国际法、28因素法、海氏三因素法、翰威特六因素法P例：通过专业医疗组实现二次分配计算公式组奖金=科室净奖金50%（组收入科收入）+科室净奖金50%（组出院病人数科出院病人数）专科病种达标率l术语说明l科室净奖金是科室奖金总额扣除科室公共人员奖金之后的余额。l组收入是可归入医疗组的整体收入，组收入的计算建议以入组病人为准。如果按医师归集组收入，未入组人员的收入平均分到各组。l专科病种达标率，是指各组专业病种占整个出院病种的比率达到目标的比率，各专科病种的目标建议为60%。新设学科第一年、第二年可以从30%、40%开始。计算公式为：专科病种达标率=期间专科病种出院例

29、数期间本组出院人次数目标值l如果计算结果大于1，按1计算，小于1，据实计算。二次分配问题P例:直接分配方案l计算公式医师奖金=科内医师总奖金科内医师总积分(个人积分个人扣分)l参数说明医师科内积分=年资积分+行政职务积分+工作量积分二次分配问题P实施建议P实施建议1、组织保障领导小组：党政一把手应当担任组长，副组长或成员由分管各条线的副院长、工会主席担任，工作小组组长兼任秘书长，视情况相关处室领导可以进入领导小组工作小组：应当由财务或绩效考核办的主管担任工作组组长，至少由以下五类人员进入工作小组具体进行工作财务人员：负责成本数据，兼顾收入数据、价表数据管理、奖金数据收集等工作；医务处(部)人员

30、负责向处长汇报工作，协调临床科室确认数据等工作，如果使用RBRVS，需要核对数据字典。护理部人员：负责向护理部主任汇报工作，协调护理团队。处理护理相关的数据。信息中心人员：建议由数据库管理员（DBA）或精通HIS数据的同事参加项目工作小组，为测算提供数据涉及行政后勤岗位评价的项目，需要人事部门人员参与P资源匹配2、财务预算支持增量改革容易获得支持，即通称的“淹没法”比较容易成功3、连续六个月以上的同口径数据4、关键问题的及时决策在涉及到结构比例调整、预算额度等问题时，需要领导小组或主要领导及时决策5、充足的测算和模拟运行时间6、必要的问卷调查，以获得员工认可的数据P数据测通确定点数确定核算单元确定公式公式中数据准备(包括成本、历史绩效工资、各类项目完成数量)计算出每个核算单元的预期绩效工资及点单价计算出每个科系的点单价数据校准回归分析预期绩效工资与工作量是否具有较高的相关性，并确定点单价计算模型准确发现错误及查找原因校准点数校准完成项目数量及归属科室校准成本及历史绩效工资校准点单价校准公式或计算模型结果校平使用科系点单价计算各考核单元的绩效工资查看结果是否符合约束条件及医院预期通过校正项目点数及点单价适用范围，满足约束条件要求发现错误后，重新完成数据测算循环关键节点P谢谢！