医院绩效管理解决方案.pptx
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1、P医院绩效管理解决方案P5实施建议4常见问题3约束条件2建议方案1绩效综述目录P绩效综述P绩效管理l区内综合医院快速扩张l社会资本办医体制优势凸显竞争需要l市医院快速成长l平均住院日 北大三院、川大华西医院、复旦中山医院交大仁济医院l科研能力标杆学习l病种结构及手术率l第三方支付政策约束l“九不准”具体要求政策要求l药品零差价政策覆盖层次提高P管理目标 跨地区医学中心辐射区域近远行政区划中心医院行政区划内的次级医院弱强综合技术实力专科医院其他小型诊所、社区机构进入壁垒医院战略群组分析P绩效管理是实现医院发展目标的手段学科建设客服管理人力资源科、教、研管理财务管理质量管理资、材管理信息化建设绩效
2、管理战略目标战略成果所有者员工顾客绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革,不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合,更需要取得业务部门支持。P管 理 目 标业务总收入(TR)=门诊均次费用(CP)*门诊人数(N)+住院均次费用(HP)*出院人数(N)+其他门诊业务总收入(TCR)=门诊均次费用(CP)*门诊人数(N);住院业务总收入(THR)=住院均次费用*出院人数公式个人收入及个人能力0321456医院期望的方向CP在医院投入不变的前提下业务量激励方向员工期望0321456均次费用政府期望的方向CPHPTHRTCR在政府投入不变的前提下就医者的期望方向在服务质量不变的前提下业务量医院作为
3、法人主体的愿望P卖方员工主导消费市场容量与经济发展水平呈正相关存在第三方支付患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度医院品牌是吸引就医者的主要因素医疗行业的特征决定激励体系设计医院品牌是吸引就医者的主要因素P常用绩效工资分配方法经营(财务)导向1战略目标导向2岗位系数法3劳动价值导向4收支节余法:(收入*X%-支出)*Y%绩效费率制:按项目分类直接收入提成5混合法收支节余+KPI或平衡计分卡收支节余+KPI+工作量(RBRVS)5简单工作负荷法-窗口工作定量法-业务部门岗位定量法-行政、后勤多因素评价法关键业绩指标法:CSFKPI平衡计分卡战略指标分解法人力资源导向P收支节余法奖金分配方案优缺点优点
4、奖金直接与收入挂钩,激励创收效果明显兼顾成本,培养节约意识国内普遍使用,方法简明,可以自行更改方案和分配比例缺点:与医院总体战略关联度不高收支节余法基于价表的项目定价体系,而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高,难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值医护一体的奖金分配制度,制约医院效率提升项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值PKPI-关键业绩指标法原理示意图标杆医院抽取共性要素关键成功要素(CSF,CriticalSuccessFactors)目标医院标杆学习依据行业CSF定义医院KPIP收入目标分解财务指标业务收入客户指标内部管理门诊均次费X门诊人次出院均次费X出院人次+人均业
5、务收入人均门诊人次人均出院人次资产周转率每万元资产服务量床位周转次数创新与成长技术更新新业务开展专科门诊人次病种构成比疾病严重程度指数CMI资源投入效率指标平衡计分卡维度指标间的关联关系P 效率目标分解-以综合医院为例结果指标 平均住院日降低到10天指标分解前置指标术前住院日术后住院日确诊前住院日确诊后住院日外科系(手术科室)内科系(非手术科室)临床科室指标某医院工作目标检查回报及时率手术按时安排率检查回报及时率术后并发症发生率切口感染率院内会诊及时率医技科室指标床位周转次数院级指标临床科室指标关联分解医学工程部供应室P关键业绩指标的纵向分解示例结果指标指标分解协调管理责任行政监管责任技术监督
6、责任商务协调责任副院长药学行政部门指标涉及部门依据和手段药品收入比例至38%院级指标临床科室指标分管院长、临床、医务处、药学部医务处采供办分科的药品占收入比例指标药典指南临床路径合理用药医师监管PRBRVS基本架构R ResourceesourceB BasedasedR RelativeelativeV ValuealueS Scalescales医务人员的劳动价值(WorkRVU)构成WORK RVUNonfacilityPractiseExpenseRVUTotalFacilityRVUsPLIRVURBRVS的基本结构P应用RBRVS的原因(1)对每个诊疗项目,比较了:投入时间、操作复
7、杂程度;不同专科之间执业成本(包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑);风险程度;(2)明细到了每一个诊治项目(CPT),使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应成为可能(3)每一CPT都有确定的点数值,完成CPT与本院诊疗项目的对应表后,就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数(4)RBRVS点值表在美国已应用多年,美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给医院,其公正性和可操作性得到了实践检验(5)每一年,美国医学会均会发布最新的RBRVS,使得项目确保了时效性及不断修正(6)我们将其应用于绩效考核,目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出,并就此基于
8、技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿(7)可用于纵向和横向评价学科发展水平,可以使用RVU的值,建立学科发展指数PRBRVS应用示例代码类别项目名称定价CPT代码WORKRVU3298手术费胰腺假性囊肿内引流术11404851017.063292手术费胰十二指肠切除术(Whipple手术)15204815352.61国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况,RBRVS较好的解决了这个问题CPT代码项目名称WORKRVU38101Removalofspleen,partial脾切除,部分19.4738115Repairofrupturedspleen破裂脾脏修复21.8038120Lapar
9、oscopy,splenectomy腹腔镜,脾切除术16.97RBRVS的RVU值在腔镜手术上,不符合国情因素项目名称WORK RVUCPT代码代码对应规则经内镜奥狄氏括约肌切开取石(ECT)20.4147460一对一胸腰椎骨折切开复位内固定术20.0722325、22327多对多甲状腺癌根治术联合胸骨劈开上纵隔清扫术35.7860254、39000一对多对应关系示例P绩效总点数计算示例二级科室三级科室执行点数协作点数床日数人次床日分数人次分数成本协作系数人次系数总绩效点数内科普心内科二组病房7663023447481.112.1228680.43540.38472495内科肾内科病房1339
10、6978993821.112.1394110.43540.38475180儿科小儿神经科病房17837946926881.112.1672290.43540.38476044儿科小儿血液内分泌科病房137179439571031.112.1446000.43540.38475714内科血液内科病房21531503916241491.112.11011190.43540.384710082妇产科产科病房93892966821591701.112.11935320.19050.255716173外科儿外普外病房17424516504671.112.1422430.19050.25572951妇产科
11、妇科二病房3662108031230931.112.1533450.19050.25576354妇产科妇科一病房4091129301297941.112.1723170.19050.25577209外科肝胆外一科病房4083111281109601.112.1852660.19050.25576701外科骨关节外科病房28876937886671.112.1661700.19050.25574665P据悉贵院年出院11万人次,如果平均住院日降低1天,相当于增加300张床位,按保守估计预计增加收入1.5-2亿元。50次46次57次35次32次周转次数中山医院仁济医院北医三院河南省医山东省立医院0
12、246810127.267.96.310.211.182013年部分省级综合医院平均住院日平均住院日日间手术、医疗组、医护分开管理是提高床位周转次数的关键手段。标杆学习指标P建议方案P医院战略目标劳动价值评价考核关键指标关注质量成本建立以医院战略目标为导向,以工作量、工作质量评价为基础,统筹效率、质量、成本的绩效工资体系建议方案1、服务医院战略,体现正确导向鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构,持续降低成本,提升服务质量。2、符合政策约束,创新分配机制 满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求满足省卫计委转发的国家卫计委“九不准”要求3、满足公平,优化分配结构通过绩效工资增量,依据本院的历史
13、因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构,建议医护分开4、劳动价值主导,统筹学科发展依据工作量、工作质量(劳动强度、技术含量、风险程度)、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配5、建立柔性框架,适应发展调整依据医院实际情况及对市场、政策趋势的预判,建立灵活的绩效框架,用于应对市场、政策调整P利用RBRVS的WORKRVU值替代项目价格公允评价医务人员劳动强度、复杂程度、技术风险因素对临床医生、护理团队、医技提供二次分配指导意见,完善院科两级分配机制,为院科两级管理提供管理手段,尽可能绩效分配调控到个人工作定量评价强化成本控制指导二次分配以工作量为核算基础,使用关键指标作为导向,强化成本控制手
14、段,完善科室二次分配方案,逐步建立起以符合医院发展阶段的效工资分配机制。建立基于工作量评价的体系新方案中先计算绩效工资总量再扣除成本以强化成本意识,提高成本管控效率P绩效工资计算公式(工作项目X项目分值X项目每分值的价格 直接成本)X关键指标考核结果%工作项目:包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等项目分值:简称项目“点数”,临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认CPT_ RBRVS代码中 WORK RVU值。其他窗口服务人次等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。项目每分值价格:简称点单价使用医院2014年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据,参考2013年上述数据,
15、利用回归分析、数据拟合技术、线性规划方法计算出的一个数值,单位为“元”计算框架P激励绩效工资结构激励绩效工资结构激励绩效工资分为三部分:收入、成本、关键业绩指标收入构成 成本构成关键业务指标构成效益指标20%效率指标25%质量指标20%科研教学20%市场竞争15%固定成本 15%执行项目 60%协作项目 25%出院人次/手术台次 15%人力成本 30%其他成本 20%材料成本 100%P使用医务人员劳动价值评价体系RBRVS系统向疑难、危重症倾斜重症和复杂的手术操作,这类项目的收费价格与普通项目收费价格之间的差异,并没有体现出技术难度的差距,RBRVS系统较好的解决了这个问题。如:向新技术、新
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