售前技巧培训.ppt

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1、售前技巧培训议程议程PART 1:SSM 销售方法销售方法PART 2:销售沟通技巧销售沟通技巧 PART 4:展示技巧展示技巧PART 3:售前活动流程售前活动流程PART 5:讨论交流讨论交流PART 1:SSM 销售方法各个行业全球通用的销售七个步骤模式标准的销售方法论销售工具箱为所有合作伙伴采用何为何为IBM的的Signature Selling Method(SSM):何为Signature Selling Method(SSM):对销售活动理解的基本立场1.销售是一门科学，意味销售活动的结果销售是一门科学，意味销售活动的结果是可以重复的。是可以重复的。2.某些人天生就算销售员，某些

2、人不是。某些人天生就算销售员，某些人不是。但是，通过适当的技巧培训，所有的人但是，通过适当的技巧培训，所有的人都可以成为成功的销售员。都可以成为成功的销售员。3.总结前人高效、行之有效的销售方法和总结前人高效、行之有效的销售方法和模式是销售活动成功的关键。模式是销售活动成功的关键。n对各种资源强有力的支配。对各种资源强有力的支配。n理解客户业务的长短期目标和所面临的挑理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战。战。n对客户的查询和要求迅速的反应。对客户的查询和要求迅速的反应。n让别人感觉你有强烈的责任心让别人感觉你有强烈的责任心。和高层管理人员打交道要求:和他们站在同一阵线和他们站在同一阵线采取行

3、动前总是有详细计划采取行动前总是有详细计划你不是在卖东西，是在提供价值你不是在卖东西，是在提供价值全面的解决方案全面的解决方案通过SSM，让客户在你身上看到:解决客户疑难，推动作出决定选定解决方案评估可供选择分析需求制定启动战略实施解决方案及评估1 2 34 5 67客户对结果和进展的满意度客户对结果和进展的满意度确认评估获得认可提案赢得合同了解客户业务和IT环境制定符合客户业务动机的计划引导建立客户购买动机阐明能力，使客户认同作为合格供应商的能力制定详细解决方案完满结束销售监控实施，保证预期目标实现业务环境评估销售的七个步骤技巧:发掘客户业务动机了解客户的重要渠道建立互信的重要方式鼓动客户透

4、露更多其业务的信息推动销售进程向前发展的重要方式发掘客户的业务动机简洁的由两部分组成的表述描述客户如何能达到其业务目的描述客户所需投入和可量度的预期结果描述未来12-36个月内客户最关注的几个方面在客户最关心的东西和解决方案要点之间建立联系的桥梁对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户达到其目的。发掘客户的业务动机的方法业务动机描述例子第一部分说明客户企图达到什么目的第二部分说明客户如何达到其目的两个部分之间用“通过”连接加快产品投入市场的速度加快产品投入市场的速度通过通过优化市场部、销售部、生产优化市场部、销售部、生产部和储运部之间的共同协作部和储运部之间的共同协作业务动机描述要点

5、所期待的结果计划采取的措施可量度的可量度的可操作的可操作的针对主要的突出问题针对主要的突出问题通过通过以措施为核心以措施为核心尽量有弹性，避免过分限制性尽量有弹性，避免过分限制性针对行业特征针对行业特征业务动机描述范例业务动机描述业务动机描述是否构成潜在机会是否构成潜在机会?通过建立合资公司，扩大在中国通过建立合资公司，扩大在中国的业务。的业务。Yes通过提高公司网站的易用性和改通过提高公司网站的易用性和改善信息编排，提高公司网站的访善信息编排，提高公司网站的访问量。问量。No通过实施一套新的库存管理系统，通过实施一套新的库存管理系统，减少易腐烂物品在仓时间。减少易腐烂物品在仓时间。Yes通过

6、裁减通过裁减50%的职位，降低成的职位，降低成本。本。No业务动机描述反面范例A)通过升级一台新通过升级一台新AS/400机器，降低成本。机器，降低成本。B)把主要把主要IT维护工作外包维护工作外包C)通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。业务动机描述反面范例的修改A)通过升级一台新通过升级一台新AS/400机器，降低成本机器，降低成本 通过优化组合、现代化改造理顺作业流程，提高生产效率通过优化组合、现代化改造理顺作业流程，提高生产效率B)把把IT维护工作外包维护工作外包 通过把非核心业务外包，集中精力在提高作业效率和核心业务通过把非核心业务外包，

7、集中精力在提高作业效率和核心业务竞争力上竞争力上C)通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。通过对销售业务流程的重组和标准化，提高销售队伍的工作效率通过对销售业务流程的重组和标准化，提高销售队伍的工作效率客户公司网站客户年度报告与客户交谈报纸其他文字材料客户业务动机信息的渠道您有没有总结出最少您有没有总结出最少3个客户业务动机个客户业务动机?预期目标是否是可以量度的预期目标是否是可以量度的?所采取的措施是否针对客户的业务，而且不所采取的措施是否针对客户的业务，而且不是限制在某个是限制在某个IT解决方案解决方案?业务动机描述得是否恰当？技巧：把握客户的

8、战略意图(SAM)“未来的未来的12-36个月，您的客户是个月，您的客户是否计划投资某个解决方案？主要目否计划投资某个解决方案？主要目的是开源还是节流、或者是双管齐的是开源还是节流、或者是双管齐下呢？下呢？”引入话题把握客户目前在其行业中所处位置把握客户目前在其行业中所处位置掌握客户业务的策略方向掌握客户业务的策略方向分析客户的分析客户的IT战略在其总体业务中的地位战略在其总体业务中的地位把握客户的战略意图的意义发掘客户的业务动机发掘客户的业务动机提供制定销售策略和计划之用提供制定销售策略和计划之用对客户表示您明白客户要什么对客户表示您明白客户要什么方案撰写方案撰写客户战略意图可用于声明声明

9、P=R-C (利润利润=收入收入 成本成本)因而，要增加利润您可以：因而，要增加利润您可以：1.增加销售收入增加销售收入2.降低成本降低成本3.增加销售收入的同时降低成本增加销售收入的同时降低成本如何把握客户的战略意图第一步向客户解释下图有待提高有待提高销售增长销售增长完美完美作业效率作业效率收入为核心收入为核心成成本本为为核核心心如何把握客户的战略意图第二步1)提问提问:“在这个图上，您认为贵公司目前处在那在这个图上，您认为贵公司目前处在那个状态个状态?”2)让您的客户拿起笔，提问：让您的客户拿起笔，提问：“未来未来12-36 个月个月,在这个图上，您会预期在这个图上，您会预期贵公司定位在哪

10、个位置上，重点是压缩成贵公司定位在哪个位置上，重点是压缩成本还是增加收入？本还是增加收入？”如何把握客户的战略意图第三步提问提问:“在这个图上，相对于同行业其他竞争对手的在这个图上，相对于同行业其他竞争对手的水平，您认为目前贵公司的水平，您认为目前贵公司的IT运作状况处在运作状况处在哪个位置上哪个位置上?”“未来的未来的12 到到 36个月个月,您认为贵公司的您认为贵公司的IT部门部门的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还是扩张市场呢？是扩张市场呢？”如何把握客户的战略意图第四步B1I2I1B2这个图告诉您很多信息：成成本本为为核核心心收入为核心收入为核心

11、作业效率作业效率销售增长销售增长完美完美有待提高有待提高您认为这种情况下，你应该向客户推荐一个降低成本还是增加销售的软件呢？汇总运用:战术冲击模型(TIM)引导客户提出业务动机，推动把握客户战略引导客户提出业务动机，推动把握客户战略意图的过程意图的过程向客户表明您明白和理解客户的业务动机和向客户表明您明白和理解客户的业务动机和战略方向战略方向战术冲击模型用于:成本动机成本动机通过关闭通过关闭3号工厂，优化组合产能号工厂，优化组合产能资源资源通过中央采购控制提高产品质量通过中央采购控制提高产品质量通过集中控制装运作业，提高后勤通过集中控制装运作业，提高后勤支持的效率支持的效率通过增加客户服务中心

12、的覆盖面，提高通过增加客户服务中心的覆盖面，提高客户忠诚度客户忠诚度通过建立新的渠道系统，扩大小客户的通过建立新的渠道系统，扩大小客户的覆盖率覆盖率通过对新产品开发流程的重组，加快产通过对新产品开发流程的重组，加快产品投入市场的周期品投入市场的周期收入收入动机动机战术冲击模型成成本本为为核核心心收入为核心收入为核心如何在交谈中运用战术冲击模型:第一步12-36 月B1B2划出下方水平虚线，向客户提问划出下方水平虚线，向客户提问:“未来达到贵公司的销售目标，贵公司将会采取什么未来达到贵公司的销售目标，贵公司将会采取什么措施呢？措施呢？”如何在交谈中运用战术冲击模型:第一步12-36 月B1B2寻

13、求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度如何在交谈中运用战术冲击模型:第二步12-36 monthsB1B2寻求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度划出垂直虚线，向客户提问:“为了达到贵公司的降低成本的目标，您会采取哪些手段?”如何在交谈中运用战术冲击模型:第二步12-36 月B1B2整合基础设施改善采购效益专注于核心业务提问:“我们是否已经把所有您计划采取的措施都列出来了，是否还有遗漏？”寻求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度自己给自己的问题：我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲击模型图？击模型图？我是否能把客户的业务动机快速归

14、类为成本我是否能把客户的业务动机快速归类为成本驱动或是收入驱动？驱动或是收入驱动？我是否已经把我们的软件功能按照成本驱动我是否已经把我们的软件功能按照成本驱动或者收入驱动归类？或者收入驱动归类？B1I2I1B25个回答有4个更注重销售和市场占有率6个IT项目有5个主要目的是降低成本，而对销售收入的影响比较低以提高职员技能为目的的人力资源项目通常不会马上对增加收入和扩展市场产生明显作用。可能的答案分析成成本本为为核核心心收入为核心收入为核心作业效率作业效率销售增长销售增长完美完美有待提高有待提高全面的集成解决方案概念全面的集成解决方案用于：应该包括在您的客户、合作伙伴、销售机遇评估计划内应该向项

15、目的拍板人清晰阐述全面集成解决方案的概念 引导并影响客户的评审标准和评审细项应用程序应用程序功能功能 系统和网络系统和网络功能的载体功能的载体系统管理系统管理功能载体的管理功能载体的管理咨询和服务咨询和服务技能、知识和经验技能、知识和经验利用全面集成解决方案概念去:把您自己定位在最好的全面集成解决方案供应商的位置上发现您的客户的技术上的喜好取向从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的全面解决方案把某个特定功能要求的销售机会扩展，使您也有机会向客户推荐其余的产品和服务。实现全面集成方案概念实现全面集成方案概念不实现全面集成方案不实现全面集成方案1.使您的客户、合作伙伴和您之使您的客户、合作

16、伙伴和您之间建立共同语言间建立共同语言2.特别适合对应不愿意了解太多特别适合对应不愿意了解太多技术细节的客户或合作伙伴技术细节的客户或合作伙伴3.当竞争对手没有能力提供全面当竞争对手没有能力提供全面解决方案的时候，获得优势解决方案的时候，获得优势4.全面的解决方案更容易和客户全面的解决方案更容易和客户的业务动机相联系的业务动机相联系5.可以把几个销售机会或项目集可以把几个销售机会或项目集成为一个总体的解决方案成为一个总体的解决方案1.您可以集中精力于您擅长的那您可以集中精力于您擅长的那部分解决方案部分解决方案2.您不需要花太多时间去弄明白您不需要花太多时间去弄明白客户的所有需求客户的所有需求3

17、您有其他的办法向您的客户表您有其他的办法向您的客户表明您的解决方案是全面的、齐明您的解决方案是全面的、齐全的。全的。4.向客户推荐单一产品总比要介向客户推荐单一产品总比要介绍多个产品更容易，风险也较绍多个产品更容易，风险也较低低好处实现全面集成方案概念实现全面集成方案概念不实现全面集成方案不实现全面集成方案1.假如客户并不理解全面集假如客户并不理解全面集成解决方案的概念，可能成解决方案的概念，可能会有疑惑会有疑惑2.可能需要多个合作伙伴的可能需要多个合作伙伴的资源共同提供全面集成的资源共同提供全面集成的解决方案解决方案3.有可能您手里拥有的多个有可能您手里拥有的多个子解决方案集成后并不是子解

18、决方案集成后并不是适合客户需求的适合客户需求的1.可能不能完全解决客户的可能不能完全解决客户的问题问题2.可能永远无法了解客户的可能永远无法了解客户的技术喜好偏向和技术喜好偏向和IT总体战总体战略略3.如果提出的解决方案覆盖如果提出的解决方案覆盖面太窄，有可能最后会陷面太窄，有可能最后会陷于价格战的泥潭于价格战的泥潭4.您可能卷入其他同事或合您可能卷入其他同事或合作伙伴正在努力的单子，作伙伴正在努力的单子，而你自己并不知道而你自己并不知道风险如何把全面集成解决方案概念应用于客户？总体技术采购取向全面集成解决方全面集成解决方案组件案组件特定技术采购取向通常特定的采购取向和某个通常特定的采购取向和

19、某个特定的供应商联系特定的供应商联系1.适合公司特定流程适合公司特定流程的软件包的软件包2.面向对象技术面向对象技术3.客户机客户机/服务器架服务器架构构应用应用1.Lotus SmartSuite2.ERP1.分布式处理服务器分布式处理服务器2.Intranet pull technologies3.Extranet pull technologies4.数据仓库数据仓库5.无纸贸易无纸贸易6.ATM Communications系统和网络系统和网络1.Windows 982.Windows NT3.RS/6000 servers4.Netscape Browser5.IBM Laptops

20、6.Compaq desktops7.Oracle database8.CompuServe networks总体技术采购取向全面集成解决方全面集成解决方案组件案组件特定技术采购取向通常特定的采购取向和某个通常特定的采购取向和某个特定的供应商联系特定的供应商联系1.中央安全系统中央安全系统2.外包技术支持外包技术支持系统管理系统管理1.Tivoli TME2.McAfee antivirus software1.外包系统集成外包系统集成2.雇用专业顾问进行雇用专业顾问进行系统设计系统设计咨询和服务咨询和服务1.IBM Global solutions2.Cap Gemini销售机会评估可评核的

21、结果销售策略计划中的关键因素提出初步方案的关键信息来源协助您从战略层面确定如何推动客户对您的方案进行评估的计划进行销售机会评估进行销售机会评估不进行销售机会评估不进行销售机会评估1.协助您对销售机会准协助您对销售机会准确快速的评估确快速的评估2.您可以把有限的时间，您可以把有限的时间，精力和其他资源投入精力和其他资源投入到胜出机会最大的项到胜出机会最大的项目中去目中去3.使您更准确的把项目使您更准确的把项目的关键信息传递个销的关键信息传递个销售团队中的其他成员售团队中的其他成员1.如果这个销售机会面临的如果这个销售机会面临的环境并不复杂，可以节省环境并不复杂，可以节省时间并快速行动时间并快速行

22、动好处进行销售机会评估进行销售机会评估不进行销售机会评估不进行销售机会评估1.要准确进行销售机要准确进行销售机会评估，必须要有会评估，必须要有多角度的信息支持，多角度的信息支持，否则结果并不准确否则结果并不准确1.您可能在胜算很低或者您可能在胜算很低或者价值不大的项目中浪费价值不大的项目中浪费太多资源太多资源2.销售团队可能由于缺乏销售团队可能由于缺乏明确方向而不能作出高明确方向而不能作出高效的应对效的应对3.销售团队内部沟通不精销售团队内部沟通不精确，有可能作出事与愿确，有可能作出事与愿违的行动违的行动风险如何对销售机会评估销售机会评估应围绕四个关键问题:是否存在销售机会?我们是否有竞争力?

23、我们是否能赢得项目?是否值得我们去争取?每个销售机会的评估有22个准则，分别围绕上述4个中心怎么做？标志标志意义意义+正面正面-负面负面?情况不明情况不明是否存在销售机会?准则准则评估评估1.客户的业务动机客户的业务动机确认确认+未确认未确认-2.客户业务、市场状况客户业务、市场状况优良优良+薄弱薄弱-3.客户的财务状况客户的财务状况好好+差差-4.客户项目资金状况客户项目资金状况好好+差差-5.客户是否有迫切因素驱动客户是否有迫切因素驱动其项目进程其项目进程确认确认+未确认未确认-准则准则问题问题#1客户的业务客户的业务动机动机1.那些是客户最关注的问题和项目的目的那些是客户最关注的问题和项

24、目的目的?2.谁是项目的发起人谁是项目的发起人?3.谁将参加项目组谁将参加项目组?4.本项目和客户的业务动机之间有什么联系本项目和客户的业务动机之间有什么联系?#2客户业务、客户业务、市场状况市场状况1.客户的产品和服务是什么客户的产品和服务是什么?2.客户的主要市场在哪里客户的主要市场在哪里?3.谁是客户的主要客户和竞争对手谁是客户的主要客户和竞争对手?4.推动客户业务发展的内部和外部因素是什么推动客户业务发展的内部和外部因素是什么?准则准则问题问题#3客户的财务客户的财务状况状况1.客户的收入和盈利趋势如何客户的收入和盈利趋势如何?2.与同行业其他公司相比，客户的财务状况如与同行业其他公司

25、相比，客户的财务状况如何何?3.客户未来的财务状况远景如何客户未来的财务状况远景如何?4.客户量度业绩的主要因素是什么客户量度业绩的主要因素是什么?#4客户项目资客户项目资金状况金状况1.项目预算多少项目预算多少?2.客户制定预算的流程如何客户制定预算的流程如何?3.本项目的优先级对比于客户的其他项目如何本项目的优先级对比于客户的其他项目如何?4.项目预算是否会挪作寻求其他解决方案之用项目预算是否会挪作寻求其他解决方案之用？准则准则问题问题#5客户是否有客户是否有迫切因素驱迫切因素驱动其项目进动其项目进程程1.为什么客户要迅速采取行动为什么客户要迅速采取行动?2.客户决定采取行动是否有最后时间

26、限制客户决定采取行动是否有最后时间限制?3.假如项目拖延，会有什么后果假如项目拖延，会有什么后果?4.假如项目按时完成，客户会得到什么益处假如项目按时完成，客户会得到什么益处?5.对客户的业务有什么可量度的影响对客户的业务有什么可量度的影响?准则准则评估评估6.正规的决策流程正规的决策流程明确明确+不明确不明确-7.解决方案与业务动机相符解决方案与业务动机相符程度程度好好+差差-8.解决方案符合客户的解决方案符合客户的IT技技术偏向术偏向好好+差差-9.资源、能力依赖程度资源、能力依赖程度低低+高高-10.方案独有的商业价值方案独有的商业价值强强+弱弱-11.目前与客户的关系目前与客户的关系好

27、好+差差-我们是否有竞争力?准则准则问题问题#6正规的决策正规的决策流程流程1.客户决策的准则是什么客户决策的准则是什么?2.决策的正规流程是什么决策的正规流程是什么?3.哪一项决策准则最重要，为什么哪一项决策准则最重要，为什么?4.谁提出决策准则谁提出决策准则?#7解决方案与解决方案与业务动机相业务动机相符程度符程度1.我们的解决方案如何针对客户的业务动机我们的解决方案如何针对客户的业务动机?2.客户反馈如何客户反馈如何?3.哪些地方需要修改和补充哪些地方需要修改和补充?4.要借助哪些外部资源去满足客户的需求要借助哪些外部资源去满足客户的需求?准则准则问题问题#8解决方案符合解决方案符合客户

28、的客户的IT技术技术偏向偏向1.我们的技术方案是否符合客户的技术偏向？我们的技术方案是否符合客户的技术偏向？2.是否提出了集成全面解决方案是否提出了集成全面解决方案?3.解决方案是否真能解决客户的问题，客户对此又是解决方案是否真能解决客户的问题，客户对此又是如何认为的如何认为的?4.要借助哪些外部资源去满足客户的需求要借助哪些外部资源去满足客户的需求?#9资源、能力依资源、能力依赖程度赖程度1.销售团队将要投入多少时间在这个销售机会上销售团队将要投入多少时间在这个销售机会上?2.有何其他内外部资源和能力可以协助赢得这个项目有何其他内外部资源和能力可以协助赢得这个项目?3.本项目的销售成本预计是

29、多少本项目的销售成本预计是多少?4.获得或者失去这个销售机会的代价如何获得或者失去这个销售机会的代价如何?准则准则问题问题#10方案独有的方案独有的商业价值商业价值1.我们可为客户实现何种特定的可量度的结果？我们可为客户实现何种特定的可量度的结果？2.客户如何定义商业价值客户如何定义商业价值?3.客户如何量度客户如何量度?4.我们如何从客户的角度量化解决方案的价值我们如何从客户的角度量化解决方案的价值?5.客户是否已经确认明白我们的解决方案所包含的商客户是否已经确认明白我们的解决方案所包含的商业价值业价值?6.我们独有的价值优势如何把我们和竞争对手区别开我们独有的价值优势如何把我们和竞争对手区

30、别开来来?#11目前与客户目前与客户的关系的关系1.与客户关系状态如何与客户关系状态如何?2.其他竞争对手与客户的关系如何其他竞争对手与客户的关系如何?3.哪个人与客户的关系可以提供竞争优势哪个人与客户的关系可以提供竞争优势?4.从客户的角度看，我们和各个竞争对手哪个和客户从客户的角度看，我们和各个竞争对手哪个和客户有较好的关系有较好的关系?准则准则评估评估12.到达权利顶层的渠道到达权利顶层的渠道确认确认+未确认未确认-13.客户采购理念倾向客户采购理念倾向有利有利+不利不利-14.非正规决策流程非正规决策流程有有+无无-15.与客户团队的一致性与客户团队的一致性强强+弱弱-16.企业文化一

31、致性企业文化一致性好好+差差-17.客户对方案评估计划客户对方案评估计划制定制定+未制定未制定-我们是否能赢得项目?准则准则问题问题#12到达权利顶层的到达权利顶层的渠道渠道1.客户组织内谁希望我们赢得项目客户组织内谁希望我们赢得项目?2.他对我们有哪些支持的表示他对我们有哪些支持的表示?3.我们的支持者是否愿意而且有能力在客户内部为我们的支持者是否愿意而且有能力在客户内部为我们说话我们说话?4.他是否还在权力位置上，是否可以作为我们的权他是否还在权力位置上，是否可以作为我们的权力层主要支持者力层主要支持者?#13客户采购理念倾客户采购理念倾向向1.客户是否有针对这个项目既定的采购策略客户是否

32、有针对这个项目既定的采购策略?2.我们对这个采购策略是否完全理解我们对这个采购策略是否完全理解?3.我们是否帮助客户制定了这个采购策略我们是否帮助客户制定了这个采购策略?4.我们的方案是否和客户的采购策略一致我们的方案是否和客户的采购策略一致?准则准则问题问题#14非正规决策流程非正规决策流程1.真正的客户内部决策流程是如何的真正的客户内部决策流程是如何的?2.有什么无形的主观因素可能对决策产生影响有什么无形的主观因素可能对决策产生影响?3.有哪些客户不便明说的因素有哪些客户不便明说的因素?4.我们知道哪些客户内部人员的个人意见，哪些意我们知道哪些客户内部人员的个人意见，哪些意见起了什么作用见

33、起了什么作用?#15与客户团队的一与客户团队的一致性致性1.谁是决策过程中最有实力的人谁是决策过程中最有实力的人?2.他们希望我们赢得项目吗他们希望我们赢得项目吗?为什么为什么?3.他们有能力影响或者改变决策的评审准则吗他们有能力影响或者改变决策的评审准则吗?4.他们能够制造一种紧迫感？是如何表现出来的他们能够制造一种紧迫感？是如何表现出来的?准则准则问题问题#16企业文化一致性企业文化一致性1.客户的企业文化如何客户的企业文化如何?2.对比我们，客户的企业文化有什么不同对比我们，客户的企业文化有什么不同?3.客户对供应商的处理哲学是什么客户对供应商的处理哲学是什么?4.我们是否能够适应客户的

34、企业文化我们是否能够适应客户的企业文化?是否应该这样做是否应该这样做？#17客户对方案评估客户对方案评估计划计划1.我们是否制定了方案评估计划我们是否制定了方案评估计划?2.我们是否已经和客户内部的主要线人沟通方案评估我们是否已经和客户内部的主要线人沟通方案评估计划计划?3.客户内部的主要线人是否同意这个计划客户内部的主要线人是否同意这个计划?是否值得我们去争取?准则准则评估评估18.短期收益短期收益高高+低低-19.远期收益远期收益高高+低低-20.盈利盈利高高+低低-21.风险度风险度低低+高高-22.战略价值战略价值高高+低低-准则准则问题问题#18短期收益短期收益1.项目金额项目金额?

35、2.超出我们的盈亏平衡点超出我们的盈亏平衡点?3.何时项目可完结何时项目可完结?4.时间分配上是否合算时间分配上是否合算?#19远期收益远期收益1.未来一年和三年内，该客户是否有其他潜在未来一年和三年内，该客户是否有其他潜在的销售机会的销售机会?2.超出我们的盈亏平衡点超出我们的盈亏平衡点?3.项目对我们的未来受益有什么潜在影响项目对我们的未来受益有什么潜在影响?4.我们是否已经全部考虑了客户的潜在机遇和我们是否已经全部考虑了客户的潜在机遇和价值价值?5.我们如何保证客户把口头承诺兑现为合同我们如何保证客户把口头承诺兑现为合同?准则准则问题问题#20盈利盈利1.这个项目预计的利润是多少这个项目

36、预计的利润是多少?2.超出我们的盈亏平衡点超出我们的盈亏平衡点?3.假如要给客户折扣，将会对盈利造成什么影响假如要给客户折扣，将会对盈利造成什么影响?4.有什么方法可以增加这个项目的盈利有什么方法可以增加这个项目的盈利?#21风险度风险度1.什么情况可能导致项目的失败什么情况可能导致项目的失败?2.什么是为客户实现项目价值的关键因素什么是为客户实现项目价值的关键因素?3.什么情况下项目可能因为客户方因素而导致失败什么情况下项目可能因为客户方因素而导致失败?4.假如项目失败，将对我们的业务造成什么影响假如项目失败，将对我们的业务造成什么影响?准则准则问题问题#22战略价值战略价值1.除了销售收入

37、这个项目还可以为我们带来除了销售收入，这个项目还可以为我们带来什么利益什么利益?2.对于我们的业务策略，这个项目会有什么影对于我们的业务策略，这个项目会有什么影响响?3.我们是否有可能通过这个项目，而赢得其他我们是否有可能通过这个项目，而赢得其他的公司的项目的公司的项目?4.这个项目将会对提升我们的产品和服务产生这个项目将会对提升我们的产品和服务产生何种影响何种影响?技巧:客户组织关系图帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的人客户组织关系图作用风险风险好处好处建立客户建立客户组织关系组织关系图图1.可能

38、花费大量时间搞可能花费大量时间搞清楚客户内部的组织清楚客户内部的组织和个人之间的关系，和个人之间的关系，覆盖面过宽覆盖面过宽1.避免您不认识的关键人避免您不认识的关键人物突然对项目产生对您物突然对项目产生对您不利的影响不利的影响2.把资源和精力集中到正把资源和精力集中到正确的人身上确的人身上3.对客户内部情况更深刻对客户内部情况更深刻地了解地了解不建立客不建立客户组织关户组织关系图系图1.浪费时间和不合适的人浪费时间和不合适的人讨论不合适的议题讨论不合适的议题2.可能发生您以为赢了但可能发生您以为赢了但实际你却输掉了的情况实际你却输掉了的情况3.可能令你仓促面对意想可能令你仓促面对意想不到的竞

39、争对手不到的竞争对手1.节省更多时间和精力节省更多时间和精力用于其他方面用于其他方面好处和风险建立组织架构图标出各人在项目中的角色标出各人立场的弹性标出接触情况标出对您的支持度标出各人影响力:职能架构和私人圈子标出影响力关系线建立客户组织关系图建立组织架构图标出各人在项目中的角色客户组织中的每个成员都可以归入以下的一个类别:用户 (U)评估人(E)决策人Decision Maker (D)审批人 (A)标出各人立场的弹性IVPCLI革新派革新派V理想主理想主义者者P使用主使用主义者者C保守派保守派L顽固派固派标出接触情况与客户组织中的各个关键成员依据接触的时间和交往的深度可以用下列四种标示表示

40、标出对您的支持度用下列符号标示出客户组织中每个关键人物对你的支持程度：标出各人影响力:职能架构和私人圈子 组织关系图帮助我们辨清两组不同的影响力人员:职能权力组:这一组人了解其组织的内部权力架构，灵活熟练地运用自己的职能权力。这组人是 推动项目实现的人 内部圈子:在职能权力组内部有少数人的居于重要位置，对其他人有关键的影响力，更灵活地运用手中的权力，真正左右事情的进程。这组人是控制项目实现进程的人 标出影响力关系线影响力关系线代表的关系一般属于非正式的这种关系的形成受一个成员的资历、与他人的关系、个人的声望等客观因素的影响这种关系往往是跨部门边界的，而且不是通常的上下级关系组织关系图总结和客

41、户谈论客户的业务相关的话题发掘客户在项目采购中的疑虑的根源获得客户的信任感:寻求更多的销售机会向业务人员推销业务解决方案，而不仅仅是向IT人员销售IT解决方案争取尽量多的在客户组织内曝光的机会实现更多销售:与客户建立畅通高效的沟通渠道尽早对销售机会进行评估对客户的购买周期施加影响和正确的人谈论正确的话题争取直接接触客户组织内最有权势的人销售队伍的分工合作和沟通要畅通无阻实现更快的销售:整个团队对客户统一口径平衡您的优势和弱点有明确的总体策略，分步实施最大限度争取客户组织里的支持者争取把对手打倒:9段式客户购买理念引导模型这是一种结构化的，包括开头、控制进程、获得客户确认等一系列提问，以帮助销售

42、人员引导客户的购买欲望的形成和购买理念的成熟帮助销售人员诊断让客户感到头痛的原因通过一系列的提问，可以得到客户组织里还有什么人也在为相同的问题烦恼，从而可以找到合适的切入点扩展这个销售机会帮助客户树立对您有利的购买理念9段式客户采购理念引导模型段式客户采购理念引导模型使用使用9段式引导模型段式引导模型不使用不使用9段式引导模型段式引导模型1.在客户弄清自己的问题和需求，进而考虑解决方案的过程中，您始终掌握客户的思路方向2.您会在客户心目中留下一个咨询式销售的形象(提问,推动客户去购买，而不是单纯的推销).3.让客户建立自己的购买意念，同时认为这个购买意念是自己总结出来的而不是由您强加给他的1.

43、如果客户只能从您那儿得到所需的东西，您可以节省时间2.您可以避免在客户面前暴露你对他们的行业缺乏认识好处使用使用9段式引导模型段式引导模型不使用不使用9段式引导模型段式引导模型1.某些客户可能不愿意和您分享某些敏感信息.2.某些客户可能无法回答您的提问或者给出不正确的答案3.您可能由于对客户的业务领域了解不多，从而缺乏对客户的亲和力1.客户有可能形成对你不利而偏向竞争对手的购买理念.2.客户有可能认为您的解决方案不属于他们的，而是您们强加给他的，并不适合他.3.有可能达不到鼓励和推动客户详细研究您的解决方案的热情和兴趣风险R1I1C1R2I2C2R3I3C3诊断原因诊断原因发掘影响发掘影响表明

44、能力表明能力开头开头控制控制确认确认问题需求Buying VisionR1 (1)“咱们谈谈，是什咱们谈谈，是什么令贵公司么令贵公司(重复让客户头疼的问重复让客户头疼的问题题)?”I1 (4)“除了您，贵公司除了您，贵公司还有其余的部门也存在还有其余的部门也存在类似的问题吗？具体状类似的问题吗？具体状况如何？况如何？”C1 (7)“您认为需要作哪您认为需要作哪些努力解决这个问题些努力解决这个问题呢？呢？”“是否能够考虑我的几是否能够考虑我的几点建议点建议?”R2 (2)“是否是因为是否是因为.?”I2 (5)“既然这个问题让既然这个问题让您那么您那么.?那么某某那么某某（职位衔头）也肯定为（职

45、位衔头）也肯定为这个问题不少操心吧这个问题不少操心吧?”C2 (8)“也许有这么一个也许有这么一个解决问题的路子解决问题的路子?您认为这个办法是否您认为这个办法是否可行可行?如果您能如果您能那么那么是否对是否对也有帮助也有帮助?”R3 (3)“那就是说，产生那就是说，产生这个问题（重复让客这个问题（重复让客户头疼的问题）的根户头疼的问题）的根本原因是本原因是?”I3 (6)“据我的理解据我的理解(重重复是从谁和如何了解到复是从谁和如何了解到的），似乎这个不只是的），似乎这个不只是您一个部门的问题，而您一个部门的问题，而且是且是 的问题的问题C3 (9)“据我的理解，假据我的理解，假如您能够如您

46、能够(概括客户概括客户可能的能力变化可能的能力变化)那那么您就能解决您的问么您就能解决您的问题题(重复让客户头疼重复让客户头疼的问题的问题)?”购买理念诊断原因诊断原因发掘影响发掘影响表明能力表明能力开头开头控制控制确认确认问题需求销售人员的活动销售人员的活动Block 确认客户了解存在问题及对客户组织的影响R1确定客户对存在问题的深层原因的想法和理解R2向客户确认对客户问题深层根本原因的了解R3发掘对客户其他部门的影响I1重点突出您认为您能解决的客户问题的影响I2向客户确认对客户问题及其影响的理解及解决问题的价值所在 I3确定客户针对问题有什么计划采取下一步行动C1向客户表明您有针对客户的问

47、题并解决问题的能力，引导客户最终树立购买理念C2向客户确认您完全了解和认同客户的购买理念及价值观C3了解客户的“痛苦链”痛苦链形象标示了客户组织内各种业务问题（痛苦）之间的内在关联。通常每个客户都有自己特殊的业务问题和“痛苦链”，您可以把其利用于:1.在给客户打销售电话前进行计划的最好辅助信息2.总结并向客户表明您对客户的需求状况了解透彻的最好的表达格式职位职位:首席财务官首席财务官痛苦痛苦:盈利下降盈利下降原因原因:销售指标未销售指标未能完成能完成职位职位:信息系统总监信息系统总监痛苦痛苦:营销副总对产品营销副总对产品信息支持感到不满意信息支持感到不满意原因原因:不能选定和及时不能选定和及时

48、实施或者开发适合本公实施或者开发适合本公司需求的应用系统司需求的应用系统职位职位:营销副总营销副总痛苦痛苦:销售指标未能完成销售指标未能完成原因原因:销售人员接受的销售人员接受的订单当没有货时，不能订单当没有货时，不能得到充足的信息，向客得到充足的信息，向客户提供代替产品，从而户提供代替产品，从而造成很多订单取消造成很多订单取消“痛苦链”的效果协助您向客户概括出某个特定的业务问题在客户整个组织范围内所造成的冲击协助您向客户概括出您的解决方案将对您的客户整个组织范围内将发挥什么样的功效运用痛苦链模型运用痛苦链模型不运用痛苦链模型不运用痛苦链模型1.通过显示您对客户状况的深刻了解，通过显示您对客户

49、状况的深刻了解，建立在客户心目中的信心建立在客户心目中的信心2.让客户确认您对客户需求的发掘和理让客户确认您对客户需求的发掘和理解是否正确解是否正确3.瞄准客户中的主要权力群体，争取他瞄准客户中的主要权力群体，争取他们的支持们的支持 4.用用一页纸概括客户目前存在的问题用用一页纸概括客户目前存在的问题5.痛苦链指导您对客户的现存问题和需痛苦链指导您对客户的现存问题和需求有重点有目的的进行发掘求有重点有目的的进行发掘 6.对客户内部各个角色面临问题的内在对客户内部各个角色面临问题的内在关联的理解，帮助你建立更广泛的支关联的理解，帮助你建立更广泛的支持面，从而提高您的解决方案的价值持面，从而提高您

50、的解决方案的价值和赢得项目的机会和赢得项目的机会1.你可以集中精力于某个你可以集中精力于某个特定人员身上，而不需特定人员身上，而不需要花费太多时间去弄清要花费太多时间去弄清楚客户内部的总体状况楚客户内部的总体状况好处运用痛苦链模型运用痛苦链模型不运用痛苦链模型不运用痛苦链模型1.痛苦链可能并不标示出痛苦链可能并不标示出客户的关键问题客户的关键问题2.假如你无法和所有的关假如你无法和所有的关键人物接触，可能无法键人物接触，可能无法对客户状况作出全面描对客户状况作出全面描述述3.没有考虑关键人物的个没有考虑关键人物的个人和职能目标人和职能目标 1.您的解决方案有可能没您的解决方案有可能没有顾及到在