李希贵于西方企业管理书的相遇.ppt

《李希贵于西方企业管理书的相遇.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《李希贵于西方企业管理书的相遇.ppt（36页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、李希贵：与西方企业李希贵：与西方企业 管理书的相遇管理书的相遇一、掌握人性的管理启发我，管理应该让每一个人都感觉自己很重要玛丽凯的掌握人性的管理玛丽凯本来已经退休了，在家里待了一段时间之后，她问自己：这一辈子就这么过去了吗？后来一振作，创办了一家叫“玫琳凯”的化妆品公司，产品已经销往中国。玛丽凯积累一生的经验写成了这本掌握人性的管理，故事1：粉红色的凯迪拉克其中有一句话对我启发很深：“每一个人都渴望自己成为重要人物，管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。”她说：“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前，我便假想他胸前戴着一个徽章，徽章上写着一句话让我觉得自己很重要。”她定制了粉红色的

2、凯迪拉克，作为员工的最高奖赏。这个颜色她买断了，不能卖给别人了，只要开着粉红色的凯迪拉克就是她最优秀的员工。故事2：“三朝元老”和”功勋四中人”我在高密四中当校长时，学校经费紧张，每个月都要向周边友好单位借钱给老师们发工资，就更不要说给老师鼓励了。怎么办呢？我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉自己很重要。学校里有一个化学老师，刚开始教书的时候是一个很优秀的老师，可因为他是中专毕业，随着知识的不断加深，他不适应了，只能去当化学实验老师。慢慢地他在学校里有点被忽略，有时候脾气暴躁，态度不好，别人对他也没有足够的尊重。后来我们就想了一个办法，教师节的时候我请了一个书法家朋友给他题写了一个条幅“三朝

3、元老”。就是说这个老师在学校已经经历了三任校长“三朝元老”。，是元老级的人物，他过去有辉煌的成就。刚开始他把这个条幅挂在办公室里，放寒假了他就卷起来挂到家里，等开学了，又卷起来带到学校。这个条幅也引发了大家对他“元老”身份的追问，慢慢地大家便了解了他的过去，特别是一些不了解过去情况的青年老师，越来越尊重他，他也开始调整自己。这是30块钱裱的一个条幅带来的效果。另外一些对学校做出突出贡献的老师，我们也没有钱来鼓励，那怎么让他们感觉自己很重要呢？我又请那位书法家朋友题字，1994年给十几位老师题了“功勋四中人”，然后扯一块布料做牌匾，所有老师都把牌匾挂在家里最显眼的位置。故事3：“月度人物”“封面

4、人物”在十一学校，我们也在变着法子让老师感觉自己重要。每个月我们会评选“月度人物”，并将他们的事迹制作成海报张贴在校园里，从普通教员到后勤人员，都有机会成为“月度人物”，这对他们来说是一种认同。甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。前年教师节的时候，老师们都收到了学生的礼物，他们全都成了全球一些著名杂志的封面人物。开始他们有点惊讶：自己什么时候成封面人物了？而且你喜欢什么杂志就会成为什么杂志的封面人物。你喜欢探险吗，那你就成为探险杂志的封面人物；你喜欢时尚吗，那你就成为时尚杂志的封面人物。我非常幸运，荣登美国时代周刊的封面，我也感到自己很重要。故事4：请杂志介绍老师和学生2012年校庆的时候，

5、我们没有搞任何仪式，但是我们请一些杂志来介绍我们的老师和学生，未来教育家、人民画报等都做了专辑。其中，人民画报用照片记录了十一学校60年最后60天的生活，有大量老师的照片和名字、大量学生的照片和名字出现在了这本杂志上。出一本书也可以让老师和学生感到自己很重要，学生第一出版的时候，出版社的编辑老师问我对封面有什么要求，我说只有一个要求让更多的老师和学生出现在封面上，因为这本书是集体创作的。非常感谢他们做到了，封面上出现了100多名老师和学生，并把全校老师的名字也印在了扉页上。我之所以在管理学校中做了许多类似的事情，与掌握人性的管理这本书的影响是分不开的。二、经济史中的结构与变迁告诉我要防止路径依

6、赖经济学上有一个重要原理：要解决一件事情，我们会依赖过去的路径，但有的时候，依赖过去会成为进步的障碍。当已有的经验遇上新的问题，我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它，若是有人突破了这个路径，就叫创新。故事1：防止住宿学生闹事在一所很著名的大学里，有个学院的院长希望把不同专业的学生交叉安排住宿，也就是专业不同的学生安排在同一个宿舍，但被学校否决了。因为学校觉得这样没法控制学生，学生容易联络起来闹事。请问现在联络还要在一个宿舍吗？有微信了，有飞信了，有微博了！但学校却依赖这种路径去解决新问题。故事2；大型活动非跟老师吗？在十一学校，我们没有行政班，那如何组织大型活动呢？比如升旗仪式，有的老

7、师就问我哪些老师去参加。过去都是一队学生后面站着一位老师，我说为什么一定要一队学生后面站着一位老师？他们说，因为过去一直这样。过去这样就对吗？如果一个老师都不站，升旗仪式还做得很好，我们就成功了。故事3：学生怎样选择走班上课之后，学生有大量的自习课，学生的自习课到哪里上呢？我们有路径依赖刚开始，有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。我有一个问题要问：有些学生希望读语文课外书，你为什么让他去物理教室？有些学生喜欢做化学实验，你为什么让他去生物教室？必须让学生自己选择自习教室。再比如，走廊里分配给学生一个储物柜，过去有行政班时按班分配，没有班了怎么分配？按姓氏笔划还是按拼音顺序？或者按照

8、男女生？很纠结。为什么？路径依赖，还是传统的分配思路。何不叫学生去选呢？学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子，如果有多个学生想选同一个柜子，由他们自己去协商，协商的过程就是一种教育。管理者会成为发展瓶颈赫胥黎说：“一个人的经验不是指他亲历过什么，而是他应对情势时的方法和态度。”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢？在一个组织里，管理者往往会成为发展的瓶颈。不为自尊心而战为什么？因为我们形成了太多的固定思维方式。微信之父张小龙能开发出微信，就是因为他“不为自尊心而战”。刚开始，腾讯在内部组建了一个团队试图开发新产品，但是很长时间都没有成果，为什么？他们没法否定自己。后

9、来成立了一家独立的公司，于是微信就诞生了。如果你有自尊，也正在想着保护好过去那个自己、过去那个产品，那你就无法创新。三、马斯洛人本哲学、领导学三、马斯洛人本哲学、领导学启发我思考，到底应该用启发我思考，到底应该用“机制机制”还是用还是用“需要需要”撬动学校的发展撬动学校的发展树落叶也需要力量去年冬天，我在十一学校学生公寓东边发现了一棵不落叶的树。所有的树都落叶了，为什么这棵树没落叶呢？因为这棵树已经死了，它没有力气落叶，落叶也同样需要力量。你要否定过去的那个自己，你就需要强大的内心。三、马斯洛人本哲学、领导学马斯洛人本哲学、领导学启发我思考，到底应该用启发我思考，到底应该用“机制机制”还还是用

10、是用“需要需要”撬动学校的发展撬动学校的发展机制的存在到底是为了什么？机制机制是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字眼，特别是我们处在一个刚刚从人治逐步走向法治的国家，大家往往对机制更加迷信。我们必须去追问。“分粥的故事”管理学上有一个经典案例，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题怎样公平合理地分食一锅粥。前四种方法在实施过程中都让人不满，第五种方法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。这终于造就了分粥的公平。每一个人的粥都一样，非常公平，这是机制带给我们的结果。机制是为了什么

11、但是公平就是平均吗？我们运用一个机制就是为了追求一个平均的结果吗？比如绩效工资，这个机制是公平的吗？老师干多干少已经被忽略了，所以一定要追问这样的机制是为了什么。我认为一定要让我们的机制来撬动学校的核心价值你到底想要什么。故事1：麦当劳的扩张战略麦当劳在大量扩张连锁店的时期，有一个重要的机制不培养接班人的店长不予以提拔，因为它需要更多的店长。1952年麦当劳创立，它用50年时间就扩张到全球2万多家连锁店，为什么它会有如此的扩张速度？因为它有这样一个机制，正是这个机制带来了麦当劳的扩张战略。一个连锁店如果达不到一定的规模，它就没法占领市场。同时，有了规模了就有了利润空间。所以说它在扩张时期的这个

12、机制撬动这个机制撬动了麦当劳的核心价值了麦当劳的核心价值。故事2：怎么当辅导员我在高密一中当校长的时候，采取的是班主任职级聘任制，待遇也按照聘任级别有所不同，最高级别的班主任是什么？是辅导员。当一个班所有的事情、所有的决策都是学生而不是老师做出的时候，这个班的班主任才有可能被聘为辅导员，一旦被聘为辅导员待遇就要提高。所以大家都要研究怎样成为辅导员，怎样培养学生的自主能力。故事3：学科计算工作量的改革以学科为单位计算工作量，让课时和工作量无关，也是一个重要的教学管理机制。我在高密四中、包括高密一中第一年的时候，一直解决不了一个问题各学科跟教导处打架要增加课时。一直到高密一中第二年，我们管教学的副

13、校长是个数学老师，他想出了一个办法：课时无效。你这个学科无论上三课时还是上六课时都是“1”，工资都是按照“1”这个权重确定，于是大家就不争了，学生就有了大量的自主时间。这是我们的核心价值，我们希望给学生更多的自主时这是我们的核心价值，我们希望给学生更多的自主时间。间。故事4：收藏优秀教师的备课我刚去高密一中的时候，学校有一个规定，不管什么年龄的老师，备课一律要检查，检查后盖上教导处的章。一位数学老师已经50多岁了，跟教务员打起来了，为什么？教务员20多岁，是大专毕业，负责检查他的备课，检查完盖章。这个老教师受不了，就跑到教导处吵架。这个事确实没有道理。这是个机制，但它要求人人检查，这个机制对吗

14、不对的。我们要用机制撬动需要，所以我们就改了，改成什么？收藏优秀教师的备课，学校成收藏优秀教师的备课，学校成立一个优秀教师备课资料室，谁的备课好就把它收藏起立一个优秀教师备课资料室，谁的备课好就把它收藏起来，付一定的酬金，让青年教师借过去学习。来，付一定的酬金，让青年教师借过去学习。这样老教师就特别愿意把自己的课备好。四、愿景和领导力引导我从四、愿景和领导力引导我从管理走向领导管理走向领导从管理走向领导是因为胡佛的愿景、詹姆斯的领导力这些书。领导者有三层境界：一是拥有被管理者，二是拥有追随者，但这不是最高水平的领导者，最高水平的最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者，领导者是把你的追随者

15、转化为领导者，让他们都成为某一个领域的领袖人物。故事1：当校长好比当墓地管理员美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时，说：“当校长好比当墓地管理员，下面虽然有很多人，可是没人听你的。”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一起，他说：“可不是，我在马里兰大学培训时就是他当校长，他在教师、学生中的威望太高了。”但是他认为校长不能管那么多，校长不能一言九鼎。就像老子说的那样，“太上，不知有之”，最高的领导者一旦到了最高水平，他下边的员工甚至不知道有他的存在。思考：搭建舞台、提供帮助作为重要任务每一个管理者都不可自视甚高，一定要清楚自己在许多领域是外行，一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们

16、的老师甚至领导。如果我们能这样想的话，就应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务，而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演，时间长了，我们会培养出一大批卓越的领袖。项目组聚集法在十一学校，每当有一个新的领域，或是遇到一个新的问题，我们往往会成立一个项目组，通过双向选择的方式，聚集一批教师参与研究和实践。于是，他们逐渐就成为领导这个领域或解决这些问题的专家。这样的领袖人物多了，学校里就处处充满了活力，充满了创新，当然也充满了领导力。领导者前后有别很欣赏杰克韦尔奇的一句话，他说：“在你成为领导者之前，成功与你自在你成为领导者之前，成功与你自己的成长有关；在你成为领导者之后，己的成长有关；在你

17、成为领导者之后，成功只与别人的成长有关。成功只与别人的成长有关。”五、卓有成效的管理者和管理工卓有成效的管理者和管理工作的本质提醒我组织结构改变的意义作的本质提醒我组织结构改变的意义卓有成效的管理者的作者德鲁克和管理工作的本质的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们，如果试图从根本上改革一个组织的性质，尤其是希望调整组织的重大战略，必须从改造组织结构开始，结构不改，制度不可能奏效。思考：会议能实现管理任务吗？传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的改造，这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常，也因为上级对我们的赋权或干预，更因为我们对组织结构改造之艰难的畏惧。于是，我们大多数管理

18、者，往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务，好一些的管理者则寄希望于制度。分布式领导与“联邦制”模式在十一学校，正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造，才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。正是“分布式领导”的管理构架，才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效，避免了大量的官僚主义和瞎指挥。也正因为学校与各年级形成分权、分责的在十一学校，正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造，才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。正是“分布式领导”的管理构架，才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效，避免了大量的官僚主义和瞎指挥。也正因

19、为学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。作为管理者，读一些结构改造的书籍，可以帮助我们找到“撬动地球的支点撬动地球的支点”。六：六西格玛管理、关键绩效指标认为，六：六西格玛管理、关键绩效指标认为，战略重要，但战略分解和问题解决同样重要战略重要，但战略分解和问题解决同样重要六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，它从发现和解决问题入手，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而六西格玛给我影响最大的是其寻找问题的哲学。他们对客户的感受、流程中真实问题的梳理，都强调到令人惊讶的程度。如何培养客户意识我们在学校的各个层级，也开展了寻找自己客户的活动，这个活动让我们明白，不要说一般的职员不清楚自己真正的客户，即使看上去很有能力的管理者，也并不是真正清晰。当然，有了明确的客户，如何培养客户意识，我们也找到了评估的主体。每一个组织都有自己的战略，但靠什么实现战略却不一定清晰。帕门特的关键绩效指标可以助我们一臂之力。自2007年形成的十一学校八大关键成功要素都有对每一要素的具体分解，每一项都必须成为可以操作的指标，能够量化的则尽可能量化。当然，关键绩效指标每三年就会有新的调整，而调整后新进入的要素也必须同步细化分解，以此才能在每一个细节的落实中指向战略。