绩效考核方法及其优缺点.ppt

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1、常见的绩效考核方法及其优缺点 常州宏汇合机械制造有限公司 马磊2016年4月n第一节 绩效考核基本分析 n一、绩效考核范畴 n绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。n绩效考核的分类:n按照绩效考核性质划分;n按照绩效考核主体划分;n按照绩效考核的工作组织形式划分;n按绩效考核的时间长度划分。n二、绩效考核内容 n英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。n我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。n在绩效考核中

2、要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。n三、绩效考核的原则 n（一）公平公正原则 n（二）客观准确原则 n（三）敏感性原则 n（四）一致性原则 n（五）立体性原则 n（六）可行性原则 n（七）公开性原则 n（八）及时反馈原则 n（九）多样化原则 n（十）动态性原则n第二节 绩效管理流程 n一、制订考核计划 n1明确考核的目的和对象。n2选择考核内容和方法。n3确定考核时间 n二、进行技术准备 n绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。n三、选拔考核人员 n在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。n通过培

3、训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。n在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。n四、收集资料信息 n收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。n生产企业收集信息的方法。n五、做出分析评价 n（一）确定单项的等级和分值 n（二）对同一项目各考核来源的结果综合 n（三）对不同项目考核结果的综合 n六、考核结果反馈 n（一）考核结果反馈的意义 n（二）考核结果反馈面谈 n1建立和谐的面谈关系的几个方面 n2提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、n七、考核结果运用 n考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管

4、理的流程。第三节 常用的考核方法 n一、简单排序法 n（一）简单排序法的含义 n简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4”的顺序。n该方法的优点和缺点。n（二）简单排序法的操作 n首先，拟定考核的项目。n第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。n第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。第三节 常用的考核方法 n一、简单排序法 n（一）简单排序法的含义 n简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4”的顺序。n该方法的优点和缺点。n（二）简单排序法的操作 n首先，拟定考核的项目。

5、n第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。n第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。n二、强制分配法 n（一）强制分配法的含义 n强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。n强制正态分布法缺点：n1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。n2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。n强制正态分布法优点n1、等级清晰、操作简便。

6、等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。n2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。n三、要素评定法 n（一）要素评定法的含义 n要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。n该方法的优点与缺点。n（二）要素评定法的操作 n（1）确定考核项目。n（2）将指标按优劣程度划分等级。n（3）对考核人员进行培训。n（4）进行考核

7、打分。n（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。n四、工作记录法 n工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。n该方法的优点和缺点。n该方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，后按工人的实际情况，经当事人核对无误后签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。n五、目标管理法 n（一）对于目标管理的认识 n1目标管理的含义 n目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。n目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。n2目标管理的优缺点 优点n目标管理对组织内易于度

8、量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。n目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。n目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。n目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。缺点n目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，

9、组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。n目标管理的哲学假设不一定都存在。实际中的人是有“投机主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。n目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。n有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。n（二）目标的量化标准 n目标管理要符合“SMART”的原则。n1.绩效指标必须

10、是具体的（Specific）n2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）n3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）n4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)n5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound)n（三）目标管理法的实施步骤 n1.确定工作职责范围 n2.确定具体的目标值 n3.审阅确定目标 n4.实施目标 n5.小结 n6.考核及后续措施 n七、360度综合考核 n 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。n 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性

11、和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。n360度考核的优点主要有：n 1减少考核误差，考核结果相对有效 n 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。n 2可以让员工感觉企业很重视绩效管理 n 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。n 3可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 n 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好

12、的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。360度考核法的缺点：n 1 成本较高 n 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。n 2因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。n 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。n 3

13、因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 n 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差。n八、KPI绩效考核 n KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。nKPI绩效考核的优点。n 1目标明确，有利于公司战略目标的实现 n KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控

14、制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。n 2提出了客户价值理念 n KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。n 3有利于组织利益与个人利益达成一致 n 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。nKPI考核的不足之处：n 1KPI指标比较难界定 n KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界

15、定。n 2KPI会使考核者误入机械的考核方式 n 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。n 3KPI并不是针对所有岗位都适用 n 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。nBSC的绩效考核 n BSC它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。n优点：企业长期的，非财务的，外部的考核要素n缺点：n 1BSC实施难度大，工作量也大 n 2不能有效地考核个人 n 3BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 第四节 绩效管理操作

16、 n一、控制考核误差 n绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。n（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。n（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。n二、考核申诉的处理 n（一）考核申诉产生的原因 n（二）处理考核申诉的要点 n包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果。n三、完善绩效考核的措施 n（一）采用客观性考核标准 n（二）合理选择考核方法 n（三）由了解情况者进行考核 n（四）培训考核工作人员 n（五）以事实材料为依据 n（六）公开考核过程和考核结果 n（七）进行考核面谈 n（八）设置考核申诉程序 培训后工作n1、每个人员的在手的日常主要工作内容确定，为岗位职责制定和考核工作作基础性的工作准备；n2、所有管理人员都做电子考勤，计划4月份开始录入，5月正式实施；n3、所有人员请假必须有请假条，请假要提前申请。请假条经部门主管或公司领导（老板、老板娘）签字确认后交综合部存档。紧急情况必须回公司后1个工作日内补手续；n4、有部分车间员工午饭提前离岗，请各位车间主管加强管理；n5、开始实施劳动合同签订工作，请各位领导予以支持和配合；n6、建议每周六下午开公司管理人员例会，讨论各部门工作的衔接、配合和支持。