项目管理团队建设论文15篇.docx

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1、项目管理团队建设论文15篇项目管理团队建设论文摘要：团队建设和管理是项目管理中十分关键的内容，与企业核心竞争力有着紧密的联系。高效工程项目团队建设和管理带动了项目的凝聚力，还能持续的提高项目在社会中的经济效益，确保项目目标任务的完成质量。上文中分析了高效工程项目团队建设和管理的基本方式，并给项目团队管理一些经验。项目管理团队建设自身是较为系统的工程，要和企业的各个时期发展和实际情况相结合，这样给出的方案才能保证在未来的发展中不断的提升自身。关键词 项目管理团队建设 项目管理论文 管理 项目管理团队建设论文:项目管理团队建设论文1、项目管理团队建设的概念和重要意义1）项目管理团队及其建设的基本概

2、念项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交

3、流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。2）项目管理团队的基本行动准则项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。3）项目管理团队建设的重要意义通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队

4、都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代

5、末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85的市场占有率骤降至30以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了23，制造成本降低了l2，生产周期缩短了23，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是

6、样板参照法（BenchmarkingMethod）”。因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。团队

7、学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的

8、最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。3）“样板参照”的基本分类按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难

9、以找到外部“样板参照”伙伴。（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。（4）最优“样板

10、参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学

11、地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。（4）

12、样板参照”是一种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样

13、板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素1）“样板参照”的步骤或流程项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：（1）制定“样板参照”计划：主要包括明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；选择“样板参照”对象；明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；测算预期效益；以客户为导向，明确顾客的期望；最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即组长负责“样板参照”

14、活动善始善终进行；预备人员完成细致的分析工作；访问人员完成到“样板参照”伙伴处的访问。（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改

15、进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；制定并实施改进绩效计划。（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。2）“样板参照法”实施的阻力项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出

16、消极抵触。（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。3）“样板参照法”实施的成功要素分析项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。（3）确保整体利益至上：实

17、践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。（6）保证全员参与：“样板参照”活动涉及项目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中，了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化。（7）坚持“样

18、板参照”：市场在不断发展变化，要想在市场中常胜不败，就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，避免走过场式的学习方式。项目管理团队建设论文:建筑企业项目管理团队建设的问题研究摘要：不断提高项目管理团队的水平可以促使成员更快地达成共识形成一致目标，通过加强每个人的能力以及成员间相互协作共同进步的团队意识来提高团队的凝聚力和创造力，为自己的团队增添号召力和吸引力，从而调动每个人的积极性，本文对于建筑企业项目管理团队建设存在的问题进行分析。关键词：建筑企业；项目管理；问题一、团队成员能力素质存在的问题（1）职业道德素质有待进一步提升企业中一些管理团队成员尤其是项目经理，缺乏社会

19、责任意识，抵制不了金钱的诱惑，重小轻大，以破坏社会利益、客户利益的方式谋求自身的经济利益。这样做虽说满足了自身一时的经济利益，但也给自己埋下了一颗定时炸弹，一旦爆炸，不仅是自己受到制裁，还会严重的损害企业的形象与利益。（2）理论知识和管理经验不足建筑企业选拔项目管理团队成员主要有两种方式：一种是在一线施工的骨干人员中进行选拔，例如项目经理、以前的工长。另一种是从学历为大、中专的专业技术人员中进行选拔。这两种方式各有各的优点，同样也各有各的不足。第一种方式选出的人员虽说有较丰富的现场施工经验，但缺少较为全面和系统的理论知识，例如工程技术理论、项目管理理论等等。第二种方式选出的人员则刚好与之相反，

20、他们有较为扎实的专业理论知识，缺乏实际工程管理的经验。（3）管理能力有待加强建筑企业项目管理团队成员的管理能力还处于有待加强的阶段。换言之就是不能将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用。就目前而言，管理能力的不足不仅体现在缺乏强而有效的决策能力、组织能力和计划与控制能协调能力上，也体现在缺乏良好的激励能力和良好的人际交往能力上。（4）系统思维能力有待提高建筑企业项目管理团队成员的系统思维能力还有待加强。就目前而言，一支团队拥有了良好的逻辑思维能力、形象思维能力，却缺少良好的辨证统一的思维能力。这样的团队只能是系统思维的畸形儿。这两者缺一不可。同样的，如何整体地把握问题，分析能力和综合能力两者

21、也是不可或缺的。（5）创新能力急需提升建筑企业项目管理团队成员的创新能力有待提升。就目前的现状而言，创新能力的不足主要体现在两个方面：第一种是缺乏思维创新能力。例如：缺乏流畅而又灵动的思维能力，缺乏对问题的敏感性的认知与再认识的能力等。第二种是缺乏突破传统的勇气。具体的表现为，不自主的向主流思想和大众观点靠拢。局限了自身的思维，使得思维趋于片面。（6）身体素质问题未能引起足够的重视建筑企业项目管理团队成员的身体素质需要相应的重视。建筑类的工作本就相比其他的工作要疲累许多，而且还大多是重体力劳动。工作的负荷量可想而知是相当大的，没有过硬的体质是很难胜任的。长期以来，企业大多会片面的强调工作导向和

22、结果导向，而忽视员工的身体素质。这里的身体素质包括生理和心理两方面。就目前社会上出现的职工工作到休克，职员压力过大跳楼自杀等事件充分表明企业要重视职员的身体素质。二、团队成员培养机制存在的问题（1）培训方式存在的问题建筑企业对员工的培训多采用在职培训法、讲授法、自我指导学习法、模拟培训等传统的方式。而从本质上讲这些培训方式几乎都是标准化的。这就存在许多的缺陷，例如：培训有特定的时间限制，不能及时地运用于项目施工。培训方法有局限性。培训教师的专业性与针对性不够强。（2）确定培训需求存在的问题陈旧的思想观念使得培训的需求无法获得有效评估，企业和项目管理团队的发展目标不能完美地结合，企业和项目管理团

23、队显示的需求也无法体现出来。企业的这种方式的培训是盲目的，因而有许多不足：其一，企业只一味地重视知识技能培训，而不注重成员潜能的激发，使得成员缺乏主动性，参与意识差。其二，企业重视业务培训，轻视管理培训。使得团队成员仅仅重视自身利益的，而轻视企业和项目管理团队的利益 。（3）培训实施过程存在的问题传统的培训方式，其教学方式、培训体系和课程的规划和设计方面都存在弊端。总的说来可分为三大点，其一，教学方法落后；其二，培训课程开发能力差，不能满足企业和团队的现实需求；其三，培训体系不完善，许多方面都有待改进，例如：师资管理、培训资格和档案管理等 .（4）培训效果评估存在的问题培训效果的评估也有明显的

24、不足之处，企业将关注的重点几乎都转移到培训过程上，而忽视了培训的结果以及成效。对团队成员能否学以致用不够关心，造成员工学到了却用不上的尴尬局面。因而，培训效果评估不容轻视。三、项目管理团队权责机制存在的问题（1）权利与责任不够明晰建筑企业的权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。（2）权利与责任不对等项目管理团队成

25、员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。（3）未能进行充分有效的授权企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分

26、授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。四、项目管理团队绩效机制存在的问题（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。（2）在绩效考核的

27、标准、方式、过程中存在许多漏洞。绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。（3）不能准确有效地利用考核结果团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。项目管理团队建设论文:高效工程项目管理团队建设与管理研

28、究分析当前项目管理团队的实际情况和出现的问题，并根据其特点给出一些见解以便全面探讨建设高效工程项目团队的措施和管理内容。工程项目；管理团队一、工程项目管理特征工程项目管理属于一次性管理，在这个工程中若是出现误差就无法做出二次改正的机会，若是可以有纠正的机会所需要的成本也会增大，所以工程项目管理中的各个环境都必须严谨对待。工程项目管理自身较为负责，在工程建设过程中要和各种类型的工作人员进行团队合作，所以对其成员要求就是可以综合的利用技术、经济、法律等多方面知识，协调统一的做好工作，并对工程项目进展中出现的问题在第一时间内解决。二、当前项目管理团队建设情况现在我国工程项目管理团队中出现了各种问题，

29、对工程项目管理团队建设的重要性不重视，仅仅重视项目的进展、成本、质量，对其中的人为因素不加以重视，更没有以人为本的理念。项目管理团队通常情况下是以项目需求监理的临时性组织，项目管理团队建设的内容、方式和手段都不完善，很多团队的稳定力都比较薄弱，造成了团队的凝聚力缺失。项目管理团队训练内容比较单调，训练计划和公司的发展方向不能做到协调统一，训练出来的成果自然不如人意。团队成员技术能力和管理能力都没有得到很好的磨合，团队成员能力自身素养也不整体，能力问题体现在成员自身没有专业的素养，并且没有较高的忠诚度和职业素养。而施工一线的骨干工作人员没有较为系统和全面的理论知识，而从大专院校中出来的工作人员却

30、没有丰富的实际经验，经常出现项目运行混乱的情况，给项目造成了一定的损失。没有合理科学的绩效考核方式，对项目管理人员的资历和精力等做衡量，对项目管理人员的绩效考评等问题管理不明确，没有办法做到多劳多得的管理，无法全面的激发出工作人员的积极性。三、高效工程项目团队建设和管理（一）成员培训项目成员的培训是团队建设的基础，相关的培训方式上要依据行业特征和成员的特性，在传统方式上利用远程学习、内部培训等方式，提升团队成员个人技能。在最终的目的和体系上要综合的考虑到公司之后的发展，以及未来的经营目标，并且要重视到团队成员的职业发展规划，进而提升团队成员的主动性。对建设项目管理团队的核心能力和情感联系要做针

31、对性的增强，创建一个利于培训成果转化的工作环境，对其得到的结果成员会珍惜，并保证可以让培训成果变为真是的经济利益。团队中的所有成员都非常关键，个人不可能做到尽善尽美，但是一个团队可以补充每个的人的不足，使得参加项目管理的成员可以做到互补互助，共同成长。（二）团队文化建设增强团队文化建设和团队精神，因为团队文化是团队生存的基本条件，同时也是一个团队的发展动力和行为准则。团队文化首先是成员之间的共同价值取向，这决定了成员之间的行为统一性，在这样的团队中成员之间要有相同的理想和目标，这样凝聚在一起的力量会十分的巨大。良好的团队文化会激励团队成员的奋斗精神，自觉的要求自己积极上进，并创建一个和谐良好的

32、工作团体，进而提升团队整体的竞争力。（三）增强沟通交流项目团队一直是在一个变化较多的环境中生存，要随时的留意周围的环境变化，持续的增强和外界的沟通，方便项目工作的正常推进。项目成员之间的关系紧密程度是在相互充分了解的基础场产生的。多以高效团队的监理是要保证成员之间要有完善的沟通网络，并在这个沟通网络中多多的创造相互了解的机会，利用这些有效的沟通来增进成员之间的了解和友情，进而加强团队协作能力。（四）冲突管理冲突存在每个团队和项目中，对冲突的处理是项目团队建设中的重要内容，在项目实行的过程中，冲突会产生于各种情况中。冲突要进行适当的处理，并且可以进行讨论、澄清观念、发掘思路等的呢个，若是解决的方

33、式不当，则会是成员之间沟通的障碍，并且将团队的整体协调性降低，成员之间也就毫无信任可言，这对项目团队生产十分的不利。所以对团队冲突的发生要有足够的应急准备，最好预先做一个冲突管理程序，在发生冲突的后可以有一个解决的方式，这样利于将冲突转变为团队发展的有利因素。正确的解决团队中出现的冲突，要根据实际的情况来给出具体的解决方式，并找到一个让各个方面都可以满意的解决方式，取得最好的结果。（五）监理考核机制和激励机制考核要根据公平公正的原则，对项目中涉及到的人员考核要根据纪律、业绩来进行，良好的项目管理和完善的管理制度是密不可分的，激励考核在项目中表现为成员遵守项目管理制度的自觉性。严谨的纪律可以提升

34、团队整体利益，并且还可以保证团队成员的根本利益。业绩考核是人员考核中十分重要的内容，全部成员都要参与其中，并且成员之间要相互的认同，依据在项目中所贡献的能力来给定成员业绩、奖金分配，将考核和奖金分配制度更加的合理化。防止出现在考核中加入个人的主观意识，将考核的公平性和透明程度加以提升。对员工的激励要从精神和物质两方面入手，人员激励是对项目成员工作成果的认可，并且可以让成员了解到自身的价值，这样也能带动项目成员的工作积极性。精神奖励可以利用书面表扬或是给予重要任务等方式进行，而物质奖励则通常是奖金和福利等方式来进行。总结团队建设和管理是项目管理中十分关键的内容，与企业核心竞争力有着紧密的联系。高

35、效工程项目团队建设和管理带动了项目的凝聚力，还能持续的提高项目在社会中的经济效益，确保项目目标任务的完成质量。上文中分析了高效工程项目团队建设和管理的基本方式，并给项目团队管理一些经验。项目管理团队建设自身是较为系统的工程，要和企业的各个时期发展和实际情况相结合，这样给出的方案才能保证在未来的发展中不断的提升自身。项目管理团队建设论文:浅议项目管理团队建设管理摘要：目前，建筑施工企业在项目管理团队建设方面，还存在诸多问题，特别是中小型建筑企业。这些问题严重影响了建筑施工项目目标的实现。日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，将拥有专门知识、技能和合作精神的

36、员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。关键词： 工程团队建设；施工项目管理；目标管理1、工程项目团队的特点所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方

37、面的特点。1.1 项目团队的临时性和开放性特征项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的，工程项目完成，项目团队也随之解散，所以施工项目团队具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整，具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段，每个阶段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。1.2 团队成员的差异性特征施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论，人员的多样性势必带来需求层次的多

38、样化。所以，如何建设良好的团队精神，充分运用激励机制，将团队成员凝聚在一起，是施工项目团队建设管理的重要内容。1.3 工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间！地点！条件等等都会有若干差别，都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。团队的形成并不是将项目成员简单组合在一起就能成了的，有的项目则可能在很短的时间内就形成了一个团队，而有的项目可能在项目

39、工作结束时也没能形成一个真正意义上的团队。2.项目团队建设原则2.1、项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。2.2、项目团队的能力来自和谐项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制

40、度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。采用何种项目管理机制也是十分重要。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。2.3、项目团队要有一个有

41、威信的领导团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。3 项目团队建设的策划与实施：笔者的观点：项目经理是团队建设的关键因子3.1、施工项目经理是施工项目工程团队建设和

42、管理的组织者和实施者。施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目

43、经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。3.2、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。

44、因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。3.4、采用目标管理的方法领导团队成员，有助于培养项目团队精神目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在5管理的实践6一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。笔者认

45、为，从对工程进行管理的层面上看，项目管理人员对工程的质量、进度、成本进行全面的过程控制：项目管理中存在明确的最终目标和短期目标，从项目经理对项目部成员的管理这一层面上看，项目经理可以对一般的项目管理人员实行目标管理4、结束语项目团队是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队，优秀的项目经理组建有效的项目团队，并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效，最终实现团队目标。项目管理团队建设论文:浅析项目管理团队建设项目管理团队建设是项目管理活动能否成功开展的重要前提。在全球经济低迷，国内经济形势进入紧缩时期，交通基础设施施工行业竞争日趋激烈的环境下，我们局推行了“模块+专业化”管理，在不增加人员和投入，把