项目管理实施细则.doc

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1、项目管理实施细则1、总则1.0.1为提高建设工程项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和制度化，适应市场经济发展的需要，使项目管理更加具体、细化、可操作性，制定本细则。1.0.2本细则适用于新建、扩建建设工程的施工项目管理，是在建设工程项目管理规范的基本前提下和本公司项目管理的具体情况编制的。更加具体明确的规范建设工程施工项目管理行为，企业各层次与人员的职责和相互工作关系，考核项目经理和项目经理部的基本依据。1.0.3实施细则应实行项目管理责任制和项目成本核算制。1.0.4建设工程施工项目管理，除应遵循建设项目管理规范和本细则外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。2、项

2、目经理责任制2.0公司经理层、项目管理层和劳动作业关系描述。2.0.1本公司进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。2.0.2公司应处理好经理层、项目管理层和劳务作业层的关系，并应在“项目管理责任书”中明确项目经理的责任、权利和利益。要求责任明确，权利匹配，利益对等，效益直观。2.0.3公司经理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理，应加强计划管理，保持资源的合理分布和利用，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。2.0.4公司经理层和项目管理层是服务和服从监督与执行的关系；项目管理层和劳务作业层应是平等的经济合同关系，项目经理与企业法

3、人代表是授权与被授权关系。总体运行机制应是总部服务控制。项目经理是法人代表的委托授权代理人；是代表公司承担履约责任、处理合同纠纷；是公司承上启下的中间关键环节。2.1关于项目经理2.1.1项目经理是根据法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目开工准备至竣工验收，实施全过程，全面管理。一般情况只宜担任一1个施工项目的管理工作。项目经理必须经过严格的培训，并取得“中华人民共和国注册建造师职业资格证书”。2.1.2项目经理应接受董事长的领导，以及发包人和监理机构的检查和监督。在整个施工项目中，项目经理不得被随意撤换，只有在下列情况下撤换项目经理：施工项目发生重大的安全、质量事故。项目经理违法、违纪

4、2.3项目经理的责、权、利2.3.1项目经理应履行下列职责：1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。2、组织编制项目管理实施规划。3、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。4、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。5、在授权范围内，负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。6、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计，并处理项目经理部的善后工作。7、协助公司进行项目的检查、签定和评奖申报。2.3.2项目经理应具有下列权限：1.参与公司进行

5、的施工项目投标以及在法人授权下签定施工合同。2.在法人授权下组建项目经理部，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3.在财务制度规定的范围内，根据法人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，并决定项目经理部的计酬办法。4.根据施工项目需要，规定选择、使用作业队伍。5.主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。6.根据法人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。3.3.3项目经理应享有以下利益：1、获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2、除获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3、经考核和审计，未完成项目管理责任目标或造

6、成亏损的，应承担责任并接受经济或行政处罚。3、项目进度控制3.0一般规定3.1.1项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。3.1.2应对项目进度控制总目标进行分解。一般按月计划、周计划分解为时间目标。3.1.3项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目技术负责人、质量员、施工班队长参加的项目进度控制体系。3.1.4项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：1、确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和竣工日期。2、编制施工进度计划。3、实施施工进度计划。4、在有监理工程师的情况下，向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。3.2施工进度计划3

7、2.1施工进度计划的编制应符合下列规定：1、施工进度计划应依据合同、进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。2、施工进度计划的内容应包括。进度计划表、竣工日期及工期一览表、资源需要量等。3、编制施工进度计划的步骤应包括：收集编制依据。确定进度控制目标。计算工程量。确定施工期限和开、竣工日期。编写、施工进度计划说明书。3.3.1施工进度计划一般通过月、周施工进度计划实施。3.3.2进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。3.3.3在施工进度实施过程中应进行下列工作：1、跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划受到干扰时，应采取调3度措施。2、对实际进行记

8、录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每天完成工作量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。3、执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4、跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5、落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6、处理进度索赔。3.3.4分包方应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。3.3.5在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：1、当发现资源供应中断、供应数量不足或供应不及时，应及时调整资源供应计划

9、2、由于工程变更引起资源需求的数量变更或品种变化时，应及时调整资源供应计划。3.4施工进度计划的检查与调整3.4.1对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。3.4.2施工进度计划检查一般采取定期检查的方法，检查周期以施工项目特点而定。3.4.3实施检查后，应向项目经理汇报月度施工进度。3.4.4施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。3.4.5调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。4、项目质量控制4.1.1项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、实施、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。4.1.2项目质量

10、控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。44.1.3施工过程均应按要求进行检验。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已检不合格的严禁转入下道工序。4.1.4对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向项目部负责。公司应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。4.1.5分包人应接受承包人的质量管理。4.1.6质量控制应按下列程序实施：1.确定项目质量目标。2.编制项目质量计划。3.实施项目质量计划。4.2质量计划4.2.1质量计划应包括下列内容：1.项目概况。2.质量目标。3.组织机构。4.质量控制及管理组织协调的系统描述。5.必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试

11、验程序等。6.确定关键工序和特殊过程及作业指导书。7.与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。4.2.2实施质量计划应符合下列规定：1.质量管理人员应控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。2.当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。4.3施工准备阶段的质量控制4.3.1施工合同签订后，项目部应索取图纸和技术资料，并指定专人管理。4.3.2物资部选择并评价供应方，并应保存评价记录。工程事业部选择并评价分包方，并保存评价记录。4.3.3办公室组织对全体施工人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。4.4施工阶段的质量控制4.4.1技术交底应符合下列规定1.工程开工前，技

12、术质量中心应向分包方书面技术交底。技术交底资5料应办理签字手续并归档。2.在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。4.4.2材料的质量控制应符合下列规定：1.物资部应在合格供方名册中按计划采购材料。2.材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台帐。3.项目经理部应对进入现场的材料进行标识。4.未经检验和已检不合格的材料和工程设备等，不得投入使用。5.对发包人提供的材料和设备等，必须按规定进行检验和验收。4.4.3机械设备的质量控制应符合下列规定：1.应按需要计划进行施工设备的调配。2.现场的施工机

13、械应满足施工需要。3.应对机械调和操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。4.4.4计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和检验、计量器具应符合有关规定。4.4.5工序控制应符合下列规定：1.施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。2.施工管理人员及作业人员应按操作规程，作业指导书和技术交底文件进行施工。4.4.5工序控制应符合下列规定：1、施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。2、施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。3、工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格品控制程序执行。4、施工管理人员应记录工序施工情况

14、4.4.6特殊过程控制应符合下列规定：1、工程变更应严格执行工程变更程序，经原审批单位批准后方可实施。2、对于施工中发生的质量事故，必须按建设工程质量管理条列的有关规定处理。64.5竣工验收阶段的质量控制4.5.1工程竣工后，必须进行最终检验和试验。由项目技术负责人按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录，并按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。4.5.2对查出的施工质量缺陷，执行不合格品控制程序。4.5.3由项目经理组织技术人员、施工班队长按合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程竣工准备。4.5.4在最终检验和试验合格后，施工队应对成品采取防护措施。4.5.5工程交工后，项目经理部

15、应按符合文明施工和环境保护的要求撤离施工现场。4.5.6纠正措施应符合下列规定：1、对于发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。2、对已发生或潜在的不合格品信息，应分析并记录结果。3、对检查发现的一般不合格，应由项目经理组织评审，制定纠正措施。4、对严重不合格，由总工组织评审，必须实施纠正措施。5、实施纠正措施的结果应由质检员验证并记录，对严重不合格采取的纠正措施及实施效果验证，必须报公司最高管理层。6、质管办定期评价纠正措施的有效性。4.5.7预防措施应符合下列规定：1、项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。2、对可能

16、出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。3、对防腐施工中出现质量通病应采取预防措施。4、对潜在的严重不合格。应实施预防措施控制程序。5、项目经理部应定期评价预防措施的有效性。4.6检查、验证4.6.1项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、考核评价，验证实施效果。4.6.2项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开质量分析会，并制定整改措施。75、项目安全控制5.1一般规定5.1.1项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。5.1.2项

17、目经理部在施工开始前，应根据项目特点，制定组织措施。5.1.3项目经理部根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。5.1.4实行分包项目，安全控制由项目经理全面负责，分包人向项目经理负责，并服从项目经理对施工现场的管理。5.1.5项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。5.1.6在进行施工平面图设计时，项目经理部应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。5.1.7项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。5.1.8项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。5.1.9施工

18、作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。5.1.10项目安全控制应遵循下列程序：1、确定施工安全目标。2、编制项目安全保证计划。3、项目安全计划实施。4、项目安全保证计划验证。5、持续改进。6、兑现合同承诺。5.2安全保证计划5.2.1项目经理部应根据项目施工安全目标的要求，配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。5.2.2项目安全保证计划在项目开工前编制，经项目经理和安全员批准后实施。85.2.3项目安全保证计划的内容宜包括。工程概况，控制程序，控制目标，组织机构，职责权限，规章制度，资源

19、配置，安全措施。检查评价，奖惩制度。5.2.4项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。5.2.5对于施工难度大、专业性强的项目，除制定安全技术总体安全保证计划外，还必须制定分项工程的安全施工措施。5.2.6针对高空作业、脚手架作业等专业性强的施工作业，项目经理部应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。5.3安全保证计划的实施5.3.1施工中发生安全事故时，项目经理必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。5.3.2安全技术交底的实施，应符合下列

20、规定：1、工程开工前，技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向施工队长和作业人员及相关人员进行交底。2、技术质量中心应保存双方签字确认的安全技术交底记录。5.4安全检查5.4.1项目经理应组织人员定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理应组织人员分析原因并制定相应的整改防范措施。5.4.2项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。5.4.3项目经理部安全检查应配备的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。5.4.4项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合

21、的方法，并记录检测结果，对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。5.4.5安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。5.4.6检查结束后，项目经理部应编写安全检查报告。95.5安全隐患和安全事故处理5.5.1安全隐患处理应符合下列规定：1、项目经理部应不断修订和完善安全整改措施。2、项目经理应对检查出的隐患应立即发出隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施，并经项目经理批准后实施。3、安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为责任人当场指出，限期纠正。4、安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果进行跟踪检查，保存验证结

22、果。5.5.2项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：1、安全事故处理坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定措施不放过。”的原则。2、安全事故应按以下程序进行处理：报告安全事故。安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况上报工程建设公司安检处。事故处理。抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。调查报告。调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施攥写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报工程建设公司安检处。6、岗

23、位职责项目经理部应根据安全生产负责制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人，安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。项目经理、安全员、施工员、施工队长、分包人的安全职责另行具体规定。7、项目成本控制7.1一般规定7.1.1项目成本控制包括成本预算、计划、实施、核算、分析、考核、10整理成本资料与编制成本报告。项目经理应对施工过程发生的、项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。7.1.2公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。7.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位

24、和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。7.2成本计划7.2.1工地应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本：1.在施工合同签定后，由公司根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费和制造成本。2.将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本。7.2.2项目经理在接受法人委托后，应通过降低成本的途径，主持编制项目管理实施规划，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。7.3成本核算7.3.1项目经理部应根据财务和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算

25、台帐，记录原始数据。7.3.2施工过程中项目成本的核算，每月末核算一次。核算对象为每一个单体工程，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行：1.按照当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。2.人工费按照当月劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行财务处理，计入工程成本。3.材料费根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。4.机械使用费按照项目当月使用台

26、班和单价计入工程成本。115.其他直接费根据有关核算资料进行财务处理，计入工程成本。6.间接成本根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行财务处理，计入工程成本。7.3.3项目成本核算采用会计核算、统计核算和业务核算相结合，并做下列比较分析：1、实际成本与责任目标成本的比较分析。2、实际成本与计划目标成本的比较分析。7.3.4项目经理应在每月防腐工程成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。7.4成本分析与考核7.4.1项目经理部进行成本分析可以采用下列方法：1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的

27、主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析，2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算进行成本分析。7.4.2项目经理部应将成本分析的结果形成文件。7.4.3项目成本考核分层进行。厂部对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各施工队进行成本管理考核。7.4.4项目成本考核内容应包括。计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。7.4.5项目成本考核应按照下列要求进行：1、企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成

28、本为依据。2、项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。3、各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。4、项目成本考核的结果应形成文件，为奖惩责任人提供依据。8、项目现场管理128.1一般规定8.1.1项目经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、清洁卫生、不扰民、不损坏公众利益。8.1.2项目经理应把施工现场列入经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取领近单位社会公众的意见和反映，及时抓好整改。8.2规范场容8.2.1施工现场场容规范化应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.8.2.2项目经理部必须

29、结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。8.2.3施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外，尚应根据不同的特点和性质，规范布置方式与要求，并执行码放整齐、限高、上架入箱、规格分类、挂牌标准等管理标准。8.3环境保护8.3.1工程现场污水、废水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、湖泊、池塘。8.3.2除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡及其他可产生有毒、有害烟尘和恶臭气味的废气物。8.4防火保卫8.4.1施工现场根据工程特点，设护场员，负责施工现场保卫工作，并采取必要的防盗措施。8.4.2项目经理部必须严格按照

30、中华人民共和国消防法的规定，建立和执行防火管理制度。8.5卫生防疫及其他事项8.5.1职工宿舍应尽量和施工场地分开。项目经理部根据需要采取防暑降温和消毒、防毒措施。施工作业区与办公室分区明确。8.5.2项目经理应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围。8.5.3项目经理部应对现场管理进行考评。8.5.4现场的食堂、厕所应符合卫生要求，现场应设置饮水设施。9、项目合同管理139.1一般规定9.1.1施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。9.1.2项目经理应按照公司订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。9.1.3发包人和公司应

31、按合同法的规定，确定施工合同的各项履行规则。9.1.4项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借贷合同等的管理。9.1.5公司在投标前应按质量管理体系文件的要求进行合同评审。9.1.6施工合同和分包合同必须以书面形式订立，合同的变更部分，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。9.2施工项目投标9.2.1公司在取得招标文件后法人确定项目经理及主要技术、经济及管理人员。9.2.2公司应组织有关人员全面、深入地分析和研究招标文件。着重掌握招标人对工程的实质性要求与条件、分析投标风险、工程难易程度及职责范围，确定投标报价策略，按照招标文件的要求编制投标文件。9.2.3公司应在招标文件要

32、求的提交投标文件的截止日期前，将密封的投标文件送达投标地点。9.3合同的订立9.3.1订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照“缔约过失责任原则”保护公司的合法权益。9.3.2对于本厂承接的防腐工程合同，本厂有权将该项工程的部分或全部分包，具体执行外包过程管理办法。9.4合同文件的履行9.4.1项目经理部必须履行施工合同，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目经理部在施工合同履行期间，应注意收集、记录14对

33、方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。9.4.2公司与项目经理部应对施工合同实行动态管理，跟踪、收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。9.5合同的变更9.5.1根据工程的特点，项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更：1、工程量的增减。2、质量及特性的变更。3、工程的删减。4、工序的改变。5、材料和服务的变更等。9.6违约、索赔、争议9.6.1当事人违约责任包括下列情况1、当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行、采取补救或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。

34、2、当事人一方因不可抗力履行合同的，应对不可抗力的影响部分（或全部）责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。3、当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。4、当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大；否则不得就扩大的损失要求赔偿。9.6.2承包人应掌握索赔知识，依法进行索赔。9.6.3当事人应执行施工合同规定的争议解决办法。9.7合同的终止和评价9.7.1合同终止应具备下列条件之一：1、施工合同已按约定履行完成。2、合同解除。9.7.2合同终止后，厂部进行下列评价：1、合同订立过程情况评价。2、合同条款

35、的评价。3、合同履行情况评价。4、合同管理工作评价。10、项目信息管理10.1一般规定10.1.1项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。10.1.2项目经理部信息应配备管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。10.1.3项目信息收集应随工程的进度发展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。11、项目生产要素管理11.1一般规定11.1.1公司应建立和完善项目生产要素配备机制，适应施工项目管理需要。11.1.2项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。11.1.3项目生产要素管理的全过程应包括生产要素

36、的计划、供应、使用、检查、分析和改进。11.2项目人力资源管理11.2.1项目经理部应根据施工进度计划和作业的特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报公司办公室批准。11.2.2项目经理部应对劳动力进行动态管理，劳动力动态管理应包括下列内容：1、对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向办公室提出申请计划。2、对进入施工现场的施工班组进行考核并兑现费用支付和奖惩。11.2.3项目经理部配合厂办公室加强对人力资源的教育培训和思想管理加强对劳务人员施工质量和效率的检查。11.3项目材料和机械设备16112.3.1施工项目所需的材料和机械设备，均由公司物资部采购，按计划供应给项目经

37、理部。物资部按质量管理体系要求采购材料和机械设备。11.3.2项目经理的材料管理应满足下列要求：1、材料需要量计划应包括工程需要总计划和月计划。2、材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。3、进入现场的材料要进行数量验收和质量验证，并做好记录和标识。4、项目经理部应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。5、对剩余材料，由施工队办理退料手续。11.3.3项目所需机械设备一般由本厂工程事业部调配，不足时，由物资部采购。11.3.4项目经理部应采取技术、经济、组织合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。

38、11.3.5机械设备操作人员应持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，搞好班组核算，加强考核和奖励。11.4项目技术管理11.4.1项目经理部的技术管理应执行国家技术政策。11.4.2项目经理部的技术工作应符合下列要求：1、项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序要求进行内部审查，并汇总。2、在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或由施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由项目经理部向设计单位提出变更洽商书面资料。工程变更洽商应由总工程师签字认可。3、编制施工方案。4、技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。书面资料由技术负责人和审核人签字，使

39、用后归入技术资料档案。5、项目经理部应将分包方的技术管理纳入技术管理体系。6、隐蔽工程应做好记录，并由各方负责人确认、签字。7、项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技17术措施计划。8、办公室设专职技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台帐。11.5项目资金管理11.5.1项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。11.5.2公司应在财务部门设立项目专用帐号进行项目资金的收支预测、统一收支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理。11.5.3项目经理部应编年、月度资金收支计划，上报本厂财务部。11.5.4项目经理部应按公司授权配合

40、财务部及时进行资金收支。11.5.5项目经理部应按公司下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支；应按会计制度设立财务台帐记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。11.5.6项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。公司应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。12、项目竣工验收阶段管理12.1一般规定12.1.1竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行：1、竣工验收准备。2、组织现场验收。3、进行竣工结算。4、移交竣工资料。5、办理交工手续。12.2竣工资料12.2.1项目经理

41、部应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料。12.2.2工程竣工资料的内容一般包括。工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、规定的其他应交资料。12.3竣工结算12.3.1“工程竣工验收报告”完成后，项目经理部应在规定的时间内18向发包人递交工程竣工结算报告先完整的结算资料。12.3.2项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。12.3.3工程竣工结算后，项目经理部应将工程竣工结算报告及完整的结算资料及工程竣工资料，及时归档保存。第二篇：工程项目管理实施细则工程项目管理实施细则（试行草案）第一章总则第一条为规范大同煤矿华源园林绿化有限公司工程项目管

42、理工作，做好工程投资控制、质量控制、工期控制。完善工程项目的审批权限，规范工作程序，提高资金使用效益，确保各项工作顺利进行。根据大同煤矿集团公司关于扶持实业总公司发展的若干政策规定，大同煤矿实业总公司关于下达_年度经营管理措施的通知等有关文件制度，结合本公司实际制定本实施细则。第二条本实施细则实业与公司各相关职能部门对本公司承包工程项目的管控。第二章职能部门的工作管理程序第三条公司经营部对工程项目行使起草计划、建议投资、预算等协调和监督职能。第四条公司技术部对工程项目施工过程中安全、质量、技术的监督检查与考核。第五条公司项目经理部在公司法人授权委托下，对工程行使经营、管理职能。第六条权限与职责

43、一、经营部部门主管：1.在公司主管领导下，负责工程的招投标工作。协助各项目部审核概预算的编制，确保工程的合理收支，组织完成经济签认，竣工结算的编制及工程款的核实与拨付。2.负责与建设单位签订工程施工合同及合同备案，对工程中所需要的分包，劳务分包的专业工程等进行招标，与中标单位签订合同，工程完工后审定结算等。参与工程材料的招投标，在工程开工前进行工程中标预算与施工预算的对比。并编制成本指标下达项目部，签订内部指标合同，工程完工后负责核实结算。3.认真完成主管经理交办的各项工作，协调联络对口的外部关系，为项目部创造工作条件，检查项目部各种经济合同的执行情况，对完成分包项目的结算进行复核。协助项目经

44、理办理竣工验收与交付工作协调工程保修事宜。4.负责上报上级公司下发的统计报表，认真积累总结预算方面的基础数据，为公司今后的发展提供经济方面的主要数据。5.每月检查项目部预案人员的工作2次，召集工作会1次。不定期抽查，对发现问题进行处理。二、技术部部门主管1.在公司主管领导下，负责工程的技术、质量的贯彻落实工作，参与工程投标项目施工策划工作，编制项目施工技术措施。2.主持项目开工前的图纸会审和技术交底，向项目部及有关部门提交项目工程所使用的标准、规范、规程及图纸资料。3.主持审核项目工程施工组织设计和施工方案，进行技术交底。4.负责或协助项目部处理项目施工进行中的设计变更和洽商的审批工作。5.负

45、责项目施工过程的技术监督，检查与考核。协调工序矛盾，参与工程质量评定与验收工作。6.指导和协助技术负责人组织技术交底和工程档案的编制等，负责技术档案及竣工资料的审核。监管工程项目部的安全生产及文明施工。7.负责公司新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作。8.定期组织技术培训9.遵守公司的各项制度。三、项目经理部项目经理：1.拟定、颁布、解释、督导执行项目管理制度。2.拟定、督导执行部门工作计划，定期提交工作总结。3.主持部门会议，传达公司文件精神。4.部门工作检查、监督、指导，下级工作计划、总结审核。5.下级财务单据、请假、报告审批、下级工作计划、总结审核。6.拟定、实施工程项目组织设计

46、7.工程项目工长提名，工程现场施工布局规划，施工筹备。8.工程施工材料，外加工及机械需求申报。9.主持施工技术交底会、现场会议、传达施工文件内容。10.按施工质量、成本进度、组织进行周、月施工总结。11.按施工进度下达阶段施工任务，特殊材料申领签批。12.协调项目施工工程中公共关系，处理施工班组投诉。13.定期编制周，月报表上报公司和甲方。14.工程文明施工管理，安全事故处理、调查、申报。15.接受职能部门、甲方监督检查，工程竣工初验、申报。16.总经理委派的其他职责。第三篇：项目管理实施细则-ht四川省科学城海天实业有限公司项目管理实施细则（暂行）第一章总则第一条为加强海天公司建设项目管理

47、体制，保证项目各方面要素优化配置和动态管理，提高公司在项目（含技术服务类及工程建设类项目，下同）申报、竞标及实施方面的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。第二条推行项目管理的指导思想是。从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以公司管理层与作业层合理分离为特征的项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高公司综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。第二章项目管理制度第三条组织模式：项目部实行项目经理责任制1、项目经理是企业法定代表人在项目申报、竞标及实施工作上的授权委托代理人，是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益、验收、售后和后续任务开发负全面责任；2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组