Zara在中国的渠道策略分析.doc

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1、苏州大学本科生毕业论文目录摘要(1)ABSTRACT(2)前言(3)第1章 Zara概述 (4)第1节 Zara及其发展历程 (4)一、Zara简介 (4)二、Zara的发展历程 (4)第2节 Zara的SWOT分析(4)一、Zara的优势 (4)二、Zara的劣势 (5)三、Zara的机会 (5)四、Zara的威胁 (5)第2章 Zara渠道策略现状分析(7)第1节 垂直分销系统 (7)一、快速、高效、灵活 (7)二、低成本 (7)第2节 “垂直整合”的协作生产 (7)一、自有工厂和先进设备 (7)二、稳定的原材料供应商 (8)三、缝制工作外包以节省时间 (8)四、半成品生产标准化以缩短产品

2、生产周期 (9)第3节 “掌控最后一公里”的物流 (9)一、工厂与物流中心直接相连(9)二、陆空联运(9)第4节 “一站式”的购物环境 (10)一、提供一站式购物场所 (10)二、制造产品稀缺感 (10)三、目标客户买得起的时尚 (10)第3章 Zara渠道策略存在的问题 (12)第1节 渠道单一导致风险与成本提高 (12) 一、资金风险 (12)二、机构臃肿导致成本居高不下 (12)第2节 急于扩张导致盈利减少 (12)一、实体店不断增加导致库存增加 (12)二、扩张后遗症 (13)第3节 生产外包导致质量降低 (13) 一、管理“缩水” (13)二、生产资源浪费 (14)第4节 中国电子商

3、务和线上到线下活动的冲击 (14) 一、有限的店面使得进货存在局限性 (14)二、缺乏高质量的客户关系管理 (14)三、缺乏对关键数据的分析与挖掘 (15)第4章 Zara渠道策略优化建议(16)第1节 整合分销渠道 (16)一、混合型渠道战略：经销制+直营制 (16)二、产品线变革以协同渠道 (16)第2节 扩张有道 (17)一、合理把握扩张的节奏和速度 (17)二、考虑市场有饱和度 (17)第3节 严格把控质量 (17)一、加强管理以提高生产过程把控能力 (17)二、旧衣回收以节省资源 (18)第4节 线上与线下相结合 (18)一、制定新的进货机制 (18)二、创新管理模式 (19)三、定

4、制化信息系统 (19)结论(20)参考文献(21)致谢(22)摘要 Zara是西班牙Inditex集团旗下的子公司，占其77%的销售额。Zara于1975年创立并且革新了快速服装行业的经济模式，成为欧洲最具研究价值的品牌之一。但是快速发展的同时，Zara也面临着许多发展的瓶颈。本文以Zara在我国的生存现状为背景，从Zara的渠道策略的现状出发，指出Zara的渠道策略具有积极和消极两方面作用。其积极的影响作用主要表现在快速、高效、灵活的垂直分销系统、“垂直整合”的协作生产、“掌控最后一公里”的物流和“一站式”的购物环境等方面；其消极影响则主要表现在渠道单一导致风险与成本提高急于扩张导致盈利减少

5、生产外包导致质量降低、受到中国电子商务和线上到线下活动的冲击等方面。针对上述问题，本文根据现有的渠道策略,分析研究其渠道策略的长处和短板,提出有针对性的渠道优化方案，提出整合分销渠道、扩张有道、严格把控质量和线上与线下相结合等对策措施，以期为Zara根据自身特点和实际，趋利避害，获得可持续发展做出贡献。关键词：Zara 渠道策略 快时尚 ABSTRACTZara is a subsidiary of Spains Inditex group, accounting for 77% of sales. Since its founding in 1975, it has successfull

6、y transformed the economic model of the fast fashion industry and is considered one of the most valuable brands in Europe. But at the same time, Zara also faces many development bottlenecks.Based on the current situation of Zara in China, this paper points out that Zaras channel strategy has both po

7、sitive and negative effects. Its positive influences mainly displays in a rapid, efficient and flexible vertical distribution system, the cooperation of vertical integration production, the last kilometer control of logistics and the one-stop shopping environment and other aspects; Its negative impa

8、cts are mainly manifested in the channel, as a result of risk and costs rise, eager to expand a single reduce profits, production outsourcing lead to lower quality, by the impact of Chinas e-commerce and online to offline activities, etc. On this basis, this paper combined the existing channel strat

9、egy, channel strategy was also discussed with the success and shortcomings, puts forward the corresponding channel optimization scheme, put forward the integration of distribution channels, expanding youdao, strictly control the quality and the combination of online and offline and other measures, s

10、o as to Zara according to their own characteristics and actual, avoid disadvantages, to contribute to sustainable development.Keywords：Zara Channel strategy Fast fashion前 言 随着Zara作为快时尚的标杆品牌不断发展，在中国一路高歌奋勇前进，Zara目前在中国已经拥有193家门店。在过去的2017年财年内，NDITEX集团作为Zara的母公司，其销售额增长9%，为253.4亿欧元。其中Zara增长8%，为166.2亿欧元。 尽

11、管Zara在中国突破重围势如破竹，但在发展中还面临一些问题。Zara作为快时尚的领导品牌，其渠道策略带来无限发展机会和潜力的同时，也遇到了困惑。高速的发展不可避免地造成了负面影响。如何在维持高速发展的同时，沉着应对资金风险，扩张后遗症以及中国电子商务线上与线下的冲击等一系列问题，成为必须思考和解决的难题。为了应对渠道策略带来的弊端，为了在中国能可持续发展，长久保持生命活力，Zara应该结合现有的渠道策略，不断分析整合，结合理论与实践，在模式创新和突破中取得长足的进步。本文就是以Zara在中国的渠道策略发展现状为切入点，对Zara奉行的渠道策略如何突破瓶颈进行思考，从中寻找渠道优化措施，研究对策

12、第1章 Zara概述 第1节 Zara及其发展历程一、Zara简介 Zara诞生于1975年的西班牙的拉克鲁尼亚，拥有2.8万名员工，隶属于INDITEX集团，也是其名下9大品牌中最具声誉最有发展力的品牌。Zara作为知名服装品牌的同时，还是专营Zara的连锁零售品牌。Zara一年售卖服装达到900万件，遍布世界60多个国家并且开设2000多个销售商店。Zara旨在于为客户提供买得起的时尚，将世界潮流的奢华变幻的时尚，与大众及平价相结合，开创了不同于传统的顶级时尚服装品牌和大众品牌的新模式，便于顾客追随时尚的步伐。Zara奉行自己来运行经营几乎所有的连锁店网络的守则，一方面投放庞大的资金来规

13、划工厂建设，另一方面加快建立完善物流体系，真正做到一只手切实抓住客户需求，另一只手掌控生产，能以惊人的反应速度来及时应对客户需求。服装生产、制造、出售、服务连接成一条线，衔接自如浑然为一体。对于Zara而言，生产加工服装的时间可以把控在两周内，令人惊奇不已啧啧称叹的高速度使得Zara傲然屹立在快速时尚的巅峰。二、Zara的发展历程 Zara最早是阿曼西奥奥尔特加在西班牙的一个不知名的小镇开的一家小服装店。正是这家小小的地处偏远角落的店，一步步扩大经营规模走进世人的目光。19761984年，西班牙各大城市都开设了Zara分店，Zara诠释的时尚渐渐地得到广泛的肯定。Zara于1985年划分到IN

14、DITEX集团下的品牌，为未来INDITEX的发展确立了基调。2001年5月23日，INDITEX集团公开上市。随后的多年发展中，Zara致力于扩张门店。2005年，Zara已经开设门店917家，它的足迹印刻在五十多个国家和地区。2016年6月8日，Zara在2016年全球最具价值品牌百强榜中位列第35名。 第2节 Zara的SWOT分析一、Zara的优势Zara的优势可以从三个方面来说明分析。一是企业良好的运营情况和发展空间。Zara所提倡的快时尚成为潮流，在追逐时尚的人群中拥有众多粉丝，具备一定的优势。Zara目前处于国内市场上的四大世界服装零售业，发展空间巨大；二是良好的财务管理能力。Z

15、ara积极减少各环节的存货，在更大的经营规模条件下保持盈利性增长的势头。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。如投资建设18个工厂，控制50以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。另外工厂都提前保留一部分产能，以防紧急订单；三是面向的消费群体广泛。Zara所面向的消费群体的层次清晰分明，服装产品有针对性，支撑体系结构稳定，风险较小。二、Zara的劣势Zara的劣势可以从两个方面来解析论述。一是公司战略发展实质性启动速度不快。Zara最近几年持续加速发展，具备了相当的条件和规模，但是就战略发展这一方面，

16、尤其是联合兼的进展过程中，其发展速度较为缓慢，也影响着Zara今后的发展方向和速度，这说明Zara战略问题成为其发展的一大迫在眉睫需要解决的问题；二是其专业部门的人才需求得不到满足。服装行业的竞争究其根底是人才的竞争，尤其是优秀的高级设计师之间的竞争，目前急切需要着年轻活力并拥有创新思想的设计师的加入。三、Zara的机会Zara在中国的机会主要体现在四个方面。一是经济全球化创造了宽阔的舞台，市场扩大。中国在招商引资方面做了很多工作，都有利于Zara在中国发展。经济大环境下，Zara有了更多的选择和渠道；二是中国经济高速增长，人均可支配收入逐渐增多，购买力增强。Zara的价格对于有购买力的人群来

17、说，既能满足购物欲望，又能满足对时尚关注追逐的需求；三是人们追求生活的独特个性和时尚，符合Zara的营销风格。Zara所代表的快时尚，就像千变的脸谱，回头一变就是与众不同的时尚和风格，千变万化，满足着人们的个性需求；四是IT、通信、物流技术的蓬蓬勃勃的发展为企业信息化运营奠定了基础。Zara在科技的变革和生活的改善中开设在繁华的中心，提供着看得见摸得着的时尚。四、Zara的威胁Zara的威胁可以从三方面来论证。Zara是大牌和世界潮流的复制者，它擅长模仿和快速复制。Zara曾经一度打出的宣言就是追随时尚，带领顾客去接触所谓的大牌时尚，但是它本身并不生产和创造时尚。Zara生产和制造服装的灵感来

18、源于各大T台秀，将其他设计师的创意掠取模仿来进行快速制造。因为抄袭问题，Zara已经吃了许多官司，是否将抄袭坚持到底，是Zara需要重新考虑和定位的；二是运营风险，Zara实行对物流的全称把控，其运营存在风险，倘使遇上行业前景不好亦或是经济危机，则不能够把风险转向供应商；三是金融危机下的不定期发生，加大了融资难度，旧店铺的翻新修理和新店铺的开设需要大笔资金，资金周转率被拉低，这对Zara来说也是一个不容忽视的威胁。第2章 Zara渠道策略分析 第1节 垂直分销系统一、快速、高效、灵活 Zara的垂直分销系统在供应链的每一环节都有所体现，不仅是设计，还有它在全球运转的分销网络。高效率的集成生产与

19、高速度的物流分配系统是Zara的垂直分销系统的运营模式。 生产中使用的的布匹有近一半是自己制造的，也生产制造出一半以上的衣服。Zara是以市场导向、生产导向的，所以跟随着市场变化来应运而生地设计产品。高效的垂直整合使Zara灵活多变，速度惊人。紧密配合的分销系统。MTV上看到的一款新装15天就能出现在商店中，行业内却要用时10个月。一件服装的整个诞生过程，包括设计、选择材料、染色、裁剪、配送直至成品展示在柜台上，所用时间不超过3个星期。高速的供应体系坚持着跟随时尚，并没有预测和引导时尚，借此来减小开发新产品的风险。Zara在采购、设计、生产制造和运送货物整个过程中，都坚持亲力亲为、因为Zara

20、相信自己是最高速有效的，坚信自己来亲自沟通、亲自运转整个过程是最有效充分的。二、低成本Zara的低成本使其能低价格来提供生产中档样式。对于其他一些服装品牌而言，制作中档款式的成本是固定的，以低廉的价格，时尚的风格和中档的款式来制作服装，利润与成本找不到平衡点。而Zara则凭借着垂直分销系统，减少前导时间，能以低成本来制作中档款式，生产出的时尚但又价格实惠的产品。Zara的设计成本较低，它是时尚的完美复制者，能把大牌的设计以低廉的价格传递给消费者，用可以触摸的时尚和奢华感来吸引消费者。Zara的宣传成本也很低，它从来不做广告，仅仅是凭借着开设在繁华大街上的店铺向消费者传递着时尚的理念，培养了众多

21、的忠诚客户。第2节 “垂直整合”的协作生产一、自有工厂和先进设备Zara建设了20多家制造工厂，拥有足够的先进高级生产设备来应对市场需求。集约式的高效管理使得Zara的速度有了大大的改进和提升。 Zara还投入大量资金建立了属于自己的服装产品加工厂和纺织厂。14个工厂衔接相连，形成了超级大型的自动化的分配销售的仓库， 所有环节都自己制造和销售，有效地提高了生产制造的速度，同时还降低了货物积存导致的积压成本。地处西班牙的拉峇鲁尼垭的仓库，有6层楼的高度，其所占面积大于5万平方米，是一所专超大型的建筑物。仓库与二十几个工厂紧密相连，仓库里面有一天24小时都待命的机器人来压制模具、制造布料和染色，根

22、本没有时间和人力资源的浪费。另一方面，Zara还建造出21个高级自动化的染色中心和裁剪中心，每日里依据新的订单，将最新潮流行的衣服材料按时配送至终端厂，确保了大体上的前导时间的要求。Zara建设了20多家制造工厂，拥有足够的先进高级生产设备来应对市场需求。集约式的高效管理使得Zara的速度有了大大的改进和提升。 Zara还投入大量资金建立了属于自己的服装产品加工厂和纺织厂。14个工厂衔接相连，形成了超级大型的自动化的分配销售的仓库， 所有环节都自己制造和销售，有效地提高了生产制造的速度，同时还降低了货物积存导致的积压成本。地处西班牙的拉峇鲁尼垭的仓库，有6层楼的高度，其所占面积大于5万平方米，

23、是一所专超大型的建筑物。仓库与二十几个工厂紧密相连，仓库里面有一天24小时都待命的机器人来压制模具、制造布料和染色，根本没有时间和人力资源的浪费。另一方面，Zara还建造出21个高级自动化的染色中心和裁剪中心，每日里依据新的订单，将最新潮流行的衣服材料按时配送至终端厂，确保了大体上的前导时间的要求。 二、稳定的原材料供应商Zara生产制造中所用到的材料大部分是在INDITEX集团的内部厂家里选择购买，几乎有一半的产品材料是由内部供应的。这些内部的原材料供应商对提供原材料的稳定、快速、低价格起到了促进作用。众多合作的厂商几乎仅仅给Zara提供产品和服务。有一半以上的供应商就在欧洲的Zara总部附

24、近，能快速传递正确的交易信息，及时地反馈和调整，有利于促进供应链的每个环节协调配合。Zara正是在这一与供应商合作的环节中，采取了有效的订单管理，减少了Zara的采购周期，节省供应时间。三、缝制工作外包以节省时间Zara并没切身参与到劳动密集型的服装产品的缝制环节，相反的，Zara是和葡萄牙与西班牙的部分小型加工厂签定代工合同。Zara使用CAD来剪裁出所需的原材料，之后将缝制的过程完全托付于代工厂。这些代工厂来收集和运送剪裁过后的产品材料，还有相应配套的拉链和纽扣等，一起经由地下的运输传送带来配送到外面的缝制的工厂来完成缝制的工作。Zara正是把全部的缝制的工作都托付给这些代工厂，只给它们下

25、达了一些易于操作和完成的命令和要求，另一方面监视督促代工厂的缝制过程、生产的进展情况和产品服装的质量把关。代工厂快速地为Zara完成缝制工作且毫不耽搁地将完成的产品送至其包装与成衣的中心部门。基于这一垂直整合高效的模式，Zara获得了比其他的服装品牌更快的速度以及更小批量来生产的强大优势。繁重的、琐碎的的缝制工作交付给代工厂，使得Zara能及时有效地回应市场需求，争取到珍贵的时间，并且有效地降低了成本。四、半成品生产标准化以缩短产品生产周期因为Zara是在INDITEX集团内部的厂家里面来选择购买大量原材料，这里面大概有一半的产品材料是没有染色或者是半成品，Zara仔细分析和预测布料将来会流行

26、的质地与大致的需求量，基于这一点，Zara能够快速跟随夏天颜色更换迭出的潮流，灵活应对布料花样等需求的灵活变化。在印刷产品和服装染色的过程中，Zara为了争取到高速度，积极地和集团内部的其它有关公司协调工作，有效充分地减少了产品制造生产所需的时间。且Zara在设计款式时会参考具有国际影响力的时装发布会，只要一确定式样和要采用的布料，就抢先开始染色和制造生产，迅速让新产品进入市场。第3节 “掌握最后一公里”的物流一、工厂与物流中心直接相连Zara的工厂和超大型、高自动化的物流运输中心直接衔接相连，依据各个区域的订单需求把服装产品分门别类。物流运输中心配置有最为专业现金的高级系统，可以让每一批次的

27、产品在不到7小时的时间里分别配送到路途中，其每小时能达到的配送产品至9万件。两家大型先进的物流配送中心占据着交通方便的地理优势，除此之外Zara在墨西哥、阿根廷与巴西也配置了3个较为小规模的物流配送站点，来面对应付南半球同欧洲正好相反的季节与长远的路程。这一先进的物流举措，把Zara的库存分布疏散在配送的物流环节中，产品配送至专卖店后能够直接摆上柜台进行售卖。二、陆空联运到西班牙距离比较远的连锁店的服装产品大部分是依靠空运，产品在物流配送中心分理打包并且在一天之内被运输至欧洲的每一家分店。准备运到中国的产品是在上午分配到物流运输中心，然后几小时内用货车运往圣地亚歌机场，路途中经由马德里再飞机运

28、送至中国。接下来就由第三方运输货物的承包商来配送到专卖店，摆上柜台以供销售。陆空联运的陪送模式大大地缩短了运送过程中耗费的时间，让新产品能更早更快地被摆上柜台争取到了宝贵的时间。同时，高速度的第三方配送货物的供应商也为中转路途中的节省时间起到了不容忽视的作用，让Zara将快的优势发挥地淋漓尽致。第4节 “一站式”的购物环境一、提供一站式购物场所超大型的服装专卖店提供营造出一站式购物的环境。一周大于两次的新品上市，让随着时尚潮流的服装琳琅满目地展示在店铺内，以供顾客尽情挑选。对于Zara而言，它坚持通过整体的服装搭配来进行整体的出售；各式各样服装的摆放别具匠心，并非简单地分类摆放，而是由设计师精

29、心搭配成一整套，为顾客直接提供搭配方案，往往使得顾客买下一整套。营销方式采取了多种款式和少量库存，这样一来相同的产品款式但尺寸不尽相同的服装仅仅十几件，如果销售火爆，也只会补加大概两次，这是为了降低同质化的服装产品的出现概率，以此应对消费者对时尚潮流的追随和个性化的消费需求，同时也是为了让消费者能及时购买产品，减少因为断货缺货带来的遗憾。二、制造产品稀缺感Zara推崇“缺货”策略，人为有意地让服装短缺。一年中Zara大概设计推新一万多种服装，但限制每一款的量，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫没有下手，那么就很可能再也买不到这个款式的衣服。一天营业下来，经常可见的景象就是货架上空空如也

30、而第二天货架上又会摆放处最新运来的、新设计的款式。Zara就是凭着人为地少量缺货，制造出稀缺感，来引发人们的购物欲望，使人们在将买未买犹豫不决的时候果断出手，也培养了一众忠诚的追随者。三、目标客户买得起的时尚Zara奉行“以消费者能承受的价格来提供时尚”的宗旨，无论到哪个城市，必定选在最繁华的大街上，与全世界最知名的品牌伫立一处。尽管引领着快时尚的风潮，Zara却提倡坚持着“每个人都能购买的时尚”，其经营的理念是“只有顾客的最爱才决定了Zara的设计和制造，只供应顾客所需要的”。Zara的设计队伍也是积极寻找探索顾客的需求，这支强有力的团队在对时尚的风潮上的把控和模仿复制这些方面都是专业高效

31、的，这使得Zara的产品价格仅仅是大品牌的十分之一至五分之一，却成功地营造出奢华风。第3章 Zara渠道策略存在的问题 第1节 渠道单一导致风险与成本提高一、资金风险Zara需要源源不断地投入大量资金以维持其高效的运转，这也意味着拥有较大的资金风险。一方面，Zara为了能更好更快地扩充和占领市场，在各个地区市场不断地设立销售分公司，另一方面，这些销售分公司毋庸置疑地需要对应的办公区域和货物存储区域，还要提供配置好的设施和装备以及雇佣数量很多的销售人员，这些无疑都加大了Zara的资金投入。正因为大额的不断支出，Zara对现金流敏感，某个阶段的收入下滑会带来不可控的风险。对外部风险的抵抗能力降低，

32、如股市的变动或者融资情况的变化，都会给Zara带来风险。二、机构臃肿导致成本居高不下以英国市场为例，根据卫报的报道，Zara英国分公司在2016财年中虽然取得了13%的销量增长，让销售数字定格在了6.02亿英镑，突破六亿英镑大关，可是税前利润却出现了大幅跳水，从5920万英镑跌到了3180万英镑。这一跳水现象的出现不仅是因为众多的员工组成带来的机构肥大臃肿，增加了对工作人员的工资和待遇福利等诸多成本，数目繁多的工作人员也无形中增加了Zara的管理成本；还因为代工厂的工人们工资上涨，大幅度增强了其制造成本。Zara作为时装界的大哥大，也必须受成本的束缚和压制，在销售状况火爆和发展前景良好的同时，

33、却得到了缩水的税前利润。第2节 急于扩张导致盈利减少一、实体店不断增加导致库存增加Zara的扩张速度令人瞠目结舌，由于经济效益显著提高和市场需求的扩大，众多的门店使Zara变成了一个“虚胖者”，在市场的跑道上大汗淋漓。开设在二三线城市的实体店大多都徘徊在亏损的边界线上，不断增多的库存以及下降的毛利率都成为令Zara头疼不已的问题。快时尚对库存消化吸收的“快”的优势被显著地弱化，品牌核心生命线也丧失了强劲的活力。庞大的实体店的经营运作的成本拖住了Zara的扩张步伐，还制约了利润的产生和增加。门店对销售的拉动力正在减弱，门店的边际收益正在一步步降低。快时尚本来是凭借着门店的高速扩张以产生最早期的发

34、展和前进的推动力，但是这股推动力在一定时间的转化和积累后反而可能成为阻力，这时候单一的扩张门店的方式就需要改革和变换。就此来说Zara进入严重的瓶颈期是可以想象和预测的，大量的实体店反而成了包袱。二、扩张后遗症Zara的扩张后遗症体现在两个方面。一方面是面临着渠道网络的同质化问题。不仅仅是产品会出现同质化，渠道网络的开发建立也会面临着同质化问题，市场的下游资源的战争如火如荼地激烈开展，Zara不可能保有唯一的优势而不被威胁和替代。当众多企业看上了国际的广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉时，同类产品的渠道开拓逼近，加上Zara与其他品牌的差距，Zara的分销优势及终端竞争力正在一点点地被弱化

35、不仅优势市场被竞争对手渗透侵蚀，Zara在城市市场的扩张也面临着巨大的瓶颈。另一方面是客户服务跟不上。随着规模不断扩大，顾客也在增多，也伴随着更多的顾客需求，如何维持住客户并及时满足顾客需求也成为Zara亟待解决的问题。第3节 生产外包导致质量降低一、管理“缩水”Zara全球范围内都引领着快时尚的风潮，受众多人的追捧热爱，但是在中国，Zara却因为质量出现负面报道而屡遭诟病，在短短的两年内6次上了质量差的品牌榜。价格便宜加上发展速度太快，导致的必然结果就是质量会降低，而且每个店又开得那么大，市场成本过高，所以公司会压缩成本，包括原料成本以及人力成本。为了完成节省成本的需要，Zara在设计的过

36、程中把质量好的和使用期限较长久的布料抛弃了，低成本成为衡量实际需要的杠杆，因此屡次用更便宜的布料和更低成本的代工厂也是屡见不鲜的。Zara当前阶段存在着诸多质量方面的缺陷，比如掉色有色差，甲醛含量超标和PH值偏高以及纤维成分没有达到合格标准。Zara对此发表回应，“大概是部分供应商没能切实明白产品质量的衡量指标”。这也让顾客左右为难，他们对Zara五颜六色式样繁多的服装心动不已，对Zara的新潮设计与上新的速度亦步亦趋地跟随追逐，但是Zara存在的质量问题也让他们表示困扰。对于快时尚品牌来说，找到发展快慢的平衡点至关重要，其推出新品的速度可以快，但产品质量检验过程却快不得，大意不得，只有这样才

37、能赢得消费者的认可。二、生产资源浪费快时尚品牌迅速崛起，消费者无意识地养成现卖现穿、穿完就扔的习惯。Zara不断更新新品上市上货架的速度，争取更快地攫取目标市场的需求，所设计生产的产品价格低廉，可是质量却存在问题，产品的淘汰率居高不下。消费者则觉得衣服价格低廉，想扔了也就毫不犹豫地扔了。一片简简单单的布料被生产加工成一件穿的次数很少的衣服，其短短的过程是全世界的纺织业赖以为生的依托。但是在纺织和染色，以及整理销售这些环节里产生了大量的有害资源和有毒物质。Zara的衣服被随时生产购买和随意抛弃，这种模式使得污染更加严重，令人担忧。如果Zara在人口众多的亚洲国家持续扩张，那么每年被消费的服装数量

38、会呈几何级速度增长，地球资源会被大量消耗，而且也不会对服装生产链的生态改善有太多贡献。第4节 中国电子商务和线上到线下活动的冲击 一、有限的店面使得进货存在局限性中国电子商务正在以令人瞩目和惊叹的速度飞快发展，与之而共同发展的是客户接触产品的方式已经有了大变化。消费不再仅仅是走进一家商场，然后进入一家不错的商店，现在消费体验已经变成商场商店与智能手机及线上生态系统的组合。Zara一味的门店扩张并不能满足电子商务下服装行业的快速发展的要求。如果进货的衡量标准仅仅根据门店的交易额和订单量来制定，则缺乏客观和全面性。新的电子商务平台开创下，进货的标准和杠杆被重新制定，Zara众多的门店并不能弥补线上

39、平台的空缺，进货也应该根据线上和线下来重新制定标准和合理安排。二、缺乏高质量的客户关系管理Zara的客户关系管理在国内日月俱新的电子商务的飞速发展下，也面临着更新更高的要求。与传统模式不同的是，客户关系管理已经悄悄产生了新的状态和特征。首先，电商的客户群与传统的客户群比较而言，显得数目更多体系更庞大，挣脱了空间的束缚和枷锁，吸引着一位又一位买家来到这个新型的消费平台。这个平台上不仅仅容纳着每一批新入且不断增加的买家，还疯狂涌入着各有各特色和品牌，信誉不同的卖家，他们在这个平台上也施展着优势来抢占买家。单个的买家可挑选的空间大，流动性很强，加之产品过剩，同质化严重的大环境，Zara较难建立客户的

40、忠诚度和长期维持现有的客户。三、缺乏对关键数据的分析与挖掘令人感到惊奇和不安的是直到2010年左右Zara都没有网上店铺，此阶段中GAP已经拥有经营一家网上店铺10年多的时间了。但是Zara在2014年才终于拥有了一家天猫的淘宝店铺。Zara的库存与物流的实施管理属于领先水平，可是再电子商务的席卷风潮中却表现得反应迟钝。在服装界里，面对着大数据时代的到来，每个企业都需要加强数据信息的收集，分析和挖掘的能力。Zara先前致力于门店的拓展，但是快时尚的热潮撞上了中国电子商务，Zara就应该考虑如何在新的平台上稳定老客户，寻找新客户。海量数据在电子商务平台上诞生，Zara再多的门店也弥补不了在线上平

41、台数据的空缺。目前Zara在这个新平台上并没有取得令人关注的优势，在新平台上对关键数据的挖掘扔缺乏力度和深刻性。Zara应对关键数据进行挖掘，分析如何融入中国电子商务，在线上与线下中找到一个合适的结合点来适应潮流。第4章 Zara渠道策略优化建议 第1节 整合分销渠道 一、混合型渠道战略：经销制直营制渠道战略应该和Zara的整体营销战略保持一致， 一方面采用直营制，另一方在目标市场注册营业执照， 进行税务登记采用经销制。对于Zara安排的销售分公司，处在不同的区域市场，假如这些区域市场的经销商管理协调不了，还有一些不愿意去协调管理的，可以采取直接销售的方式。此种模式兼并着直营制和经销制全部的优

42、势和劣势，在实行过程中应该注意获得经销商的承认和信任，也要积极整合处理销售分公司和经销商的合作关系。需要提醒的是，Zara最好寻找声誉情况良好和财务状况稳定的分销商来开展合作，借此减少合作中的不确定因素。Zara应该积极努力地利用和开发资源，比如渠道成员的网络、关系和资金这一类资源，努力减少Zara的销售渠道的建设开发和管理协调成本。二、产品线变革以协同渠道 现代的先进信息技术蓬勃发展催生出一种新型的营销方式，即定制销售。这种营销法师能更好更具有针对性地满足客户个性化的需求，受到了更多服装品牌的广泛重视。根据分销渠道的管理这一理念而言，这种新型的营销方式能有效地将分销渠道和系统生产和制造融为一

43、体，为部分消费者专门定做的专销来代替普通情况下面对大部分消费者的分销。独立存在于生产制造体系外面的分销渠道不会再有，相同的，生产体系和分销渠道在微妙的平衡中协调融合。这是新型的一体化系统，针对部分的消费者来说，其功能主要有生产和销售，而面对着全部的顾客群体而言，这个新型具有巨大发展潜力的系统替代了生产众顾客需要的产品。对于定制销售的实施举措，Zara可以在实体店里面配置着摄像镜头与计算机构成结合的系统，每当有一个来购买衣服的客户，摄像镜头就开始拍下客户的数码照片，然后把拍下的照片传送给计算机，计算机会得到客户的身材的一些大致的数据。下一个环节就是在计算机的屏幕里展现客户穿戴所挑选衣服的效果，这

44、包含从左右前后来观看考察客户穿这一套的得体美观性。同时计算机能拥有百余种款式的新品来让消费者随意挑选，消费者每选取一件，衣服的样式面料和大小型号等数据都会由生产部门接收整理，短暂的几天时间的等待后，客户就能将自己选取和定制的衣服拿到手了。第2节 扩张有道一、合理把握扩张的节奏和速度（一）努力做到“收放自如”Zara扩张是其发展过程中的必须，可是其发展遵循着新陈代谢的规律，一味的扩张并不是令人看好的长久之计。Zara在扩张进程中应注意收放自如，裁掉业绩状况不甚良好的部门，业绩状况良好蒸蒸日上的应加以扶持。时尚是瞬息万变的，扩张的利弊也是随时跟着市场的变化而变化，只有因时而异不断根据实际情况来灵活调整扩张