大学管理学考试复习重点.docx

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1、第一章管理活动与管理理论第一节管理活动第二节中外早期管理思想第三节管理理论的形成与发展一、管理的定义(一)关于管理定义的分歧分为两大类：1、强调管理的科学性2、强调管理的艺术性管理就是让别人同自己一道实现既定的目标。(二)本教材对管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。二、管理的职能决策计划组织领导控制创新三、管理者的角色HemyMltzles四、管理者的技能 技术技能管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。初级管理者面临的最大挑战。 概念技能产生新想法并加以处理，以

2、及将关系抽象化的思维能力。抽象思维能力，对现实活动综合、概括，提练到理论高度的能力。五、泰罗的科学管理理论科学管理的实质 用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。 劳资双方从对立走向合作.不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一起把注意力转向盈余的扩大。泰罗制的基本内容 工作定额。时间和动作研究 标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境 能力与工作相适应 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离泰罗制的影响科学管理方法迅速在工商企业中普及，极大地提高了劳动生产率，工人生活水平有很大提高，劳资关系也得到改善。对泰罗制的评价借鉴：强调管理的科学性，提出经济人假设

3、及相应的管理政策“胡萝卜+大棒”。极大地提高了劳动生产率。局限：出于为资产阶级服务的目的，站在资本家的立场设计管理制度，是一种独裁的管理。忽视管理的艺术性，不考虑人的因素。六、行为管理理论人际关系学说1）工人是社会人，而不是经济人2）企业中存在着非正式组织3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系七、权变管理理论美国尼勃拉加斯大学教授卢桑斯认为：当过程、计量、行为、系统等四个学说结合在一起时，就产生了管理学的权变学说。主要观点：没有什么一成不变，普遍适用，最好的管理理论和方法。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。八、知识管理随着知识经济的发展，

4、以及经济全球化、信息化和知识化程度的迅速提高，知识已成为第一要素，它的作用越来越大，对知识的管理也越来越成为组织管理的重中之重。第二章道德与社会责任第一节道德与崇尚道德的管理第二节管理者道德行为的影响因素第三节提升员工道德修养的途径第四节社会责任与利润取向一、崇尚道德的管理的特征1 .把遵守道德规范视看作是一项责任2 .以社会利益为重.不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题3 .重视利益相关者的利益4 .视人为目的.不仅把人看作手段，更把人看作目的5 .超越法律6 .自律7 .以组织的价值观为行为导向第三章全球化管理第一节国际化经营的内涵、特征与动机第二节国际化经营中的环境第三节国际化经营的

5、竞争战略一、国际化经营的特征 跨国界经营 多元化经营 资源共享 全球战略和一体化管理第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法一、决策的定义 从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会二、决策过程1 .识别机会或诊断问题2 .明确目标3 .拟定备选方案4 .评估备选方案5 .作出决定6 .执行方案7 .监督和评估三、风险型决策决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽

6、然不是确定型的，但知道它们的概率分布。决策树方法四、不确定型决策决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。1)2)3)小中取大法大中取大法最小最大后悔值法第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程一、计划的概念名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。计划必须清楚地确定和描述

7、这些内容： What做什么？目标与内容。 Why为什么做？原因。 Who谁去做？人员。 Where何地做？地点。 When何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。二、计划的层次体系测济有效地确 定计戈憧要前提条过去研究过去(W究过去,从过去-现在找出一些规律认清现在励以订和选择防动方案制订主要计划未来确定目标制订派生计划制订预算计划编制的步骤-反馈命远陈使和景环境 分析略析选革战分与择年度 目标策日计 政与用统量评介 业度与价第七章战略性计划与计划实施第一节战略远景和使命陈述战略性计划战术性计划第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施一、使命和远景-使命(mission)：

8、企业的任务是什么？企业的业务是什么？-远景(ViSiOr1)：企业未来将成为什么样子？一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述： 对企业进行定义并表明企业的追求； 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长； 将本企业与其他企业相区别； 可作为评价现时及将来活动的基准体系； 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。一个完整的远景陈述应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。二、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四个方面的利益，达到四满意。顾客的存在是

9、企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。使命陈述的九要素：(1)用户(CUStOiners)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(ProdUCtSorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(Inarkets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(COnCernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和

10、良好的财务状况(6)观念(PhiIOSOPhy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(SeIf-COnCept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(COnCernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(ConCernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？三、远景陈述核心意识形态CoreIdeology核心价值观CoreValues 核心目的CorePurpose,想象的远大未来EnViSionedFuture 远大目标10-to-30-yearBHAG 生动描述VividDe

11、scription1.核心意识形态(1)核心价值观CoreValues 核心价值观是组织本质的、持久的原则。它们对组织内部具有内在的价值和意义。 核心价值观反映企业的本质特征。(2)核心目的CorePurpose 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。2.想象的未来(EnvisionedFuture) 一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。 另一方面，想象的未来包含箱要很长时间、甚至不能实现的：梦想、希望和抱负。(1)远景层次的目标：10-30年目标 企业需要通过想象的未来的一个宏伟的、大胆

12、的、冒险的10-30年目标 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。四种制定BHAG的方法(1)定量法(2)定性法(3)击垮对手法(4)角色定位法(2)生动的描述(VividDescription) 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 把远景从文字转化为图画。四、战略性计划选择战略类型企业基 本战略 姿态成本领先 特色优势 目标集聚企业成 长战略成长战略1：核心能力企业内扩张 一体化战略:前向/后向/横向 多元化战略：同心质合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发 成长战略II：核心能力企业外扩张战略

13、联盟;虚拟运作；出售核心产品企业防 御故略收缩战略 剥需战略 清算战略分类战略定义本略 基战成本 领先企业强调以低单位成本价格为用户提供 标准化产品，其目标是要成为其产业中 的低成本生产厂商。特色 优势企业力求就顾客广泛重视的一些方面在 产业内独树一帜。它选择被产业内许多 客户视为重要的一种或多种特质，并为 其选择一种独特的地位以满足顺客的要 求1标聚 目集企业选择产业内一种或一组细分市场， 并量体裁衣使其战略为他们服务而不是 为其它细分市场服务。分类战略定义分类战略定义故核力内之化珞Kk能业张体娱成略心企才一国前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。长1:心力业才之元战成

14、恻核能企内张多化格心元也同多位企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。向体化横一A企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。合元上混多化企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。分类战略定义分类战略定义成长战略1：核心能力企业内犷张之加强量故略场透市渗企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。长略核能企外张成战Il:即心力业扩战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。拟作虚运企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建

15、立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专K方面外包出去。场发市开企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。善心品出核产企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工.分类战略定义防御战略收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业搜脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。第八章组织设计第一节组织设计

16、概述第二节组织设计的影响因素分析第三节组织结构的常见形式第四节集权与分权一、组织的定义 组织：人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。 组织有三要素：共同目的、信息交流、协助的意愿。 组织的本质：为实现共同目标而采用的一种手段或工具。（个人力量局限）作为名词（实体）：为达成一定目标而结合在一起的，有正式关系的一群人。作为动词（过程）：为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程。二、组织设计的内容1岗位设定目标T任务一活动f工作2、部门化按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室等常见归类方法 职能部门化：营销、财务、生产等 产品部门化：GM地区部门化:顾客部门化:人数部门化:时间部门

17、化:国际企业军队、军师旅团三班 综合部门化:3、确定组织层次与管理跨度.管理跨度：一个人能直接指挥的下级的人数。组织层次：组织中职位等级的数量。在其他条件一定的情况下，管理跨度与组织层次成反比现代：扁平型，管理跨度大，层次少古典：锥型管理跨度小，层次多扁平型与锥型组织比较锥型 组织口严密的监督与 控制口上下级之间联 络迅速口上级往往过度地干fg下级的 工作口管理成本高口高层管理与员工之间常常缺 乏有效沟通平组 扁型织口迫使上级授权 口必须制订明确 的政策口必须谨慎地选 择下属口上级负担过重，易于成为决 策的“瓶戏”口上级有失控的危险口对管理者素质要求较高管理跨度的影响因素 管理者的能力 下属的

18、成熟度 明确的授权 工作的标准化程度 工作环境（稳定还是不稳定） 工作条件（信息手段）三、组织设计的原则1 .因事设职与因人设职相结合的原则2 .专业化分工原则3 .权责对等的原则4 .统一指挥原则5 .柔性经济原则四、事业部制（斯隆模型;联邦分权化） 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构重复设置问题;各事业部间协调工作量大矩阵制组织结构I研究开发部I I财务处I I人事处II计划处11供应处11设备处事业部制组织结构汽

19、车用M池事业电池事业部经理健型电池事业部 经理部经理销俵科I精科I-干电池厂律里电池厂财务和手电筒厂微型电池研电瓶厂工业用电池厂究室_I电木厂I生产计划科销隹服务部总经理-IA项目小组|-TB项目小组一 C项目小组总经理i职能部门职能部职能部职能部门(1)门Q)门0)(4)*ILI L五、矩阵组织结构（非长期固定性组织） 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导六、组织中的集权倾向组织的历史领导的个性行政效率和政策统一七、组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要八、组织中不利于分权的

20、因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员九、分权的途径制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或在出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。十、制度分权和授权的区别必然性与随机性。正式与非正式。相对稳定性和不定性。管理原则和管理艺术。第十一章领导概论第一节领导的内涵第二节领导风格类型第三节领导理论第四节领导艺术一、领导与领导者领导，是指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活

21、动的总和过程。美国管理学家孔茨认为可以将领导看作是一种影响力。领导者：那些能够影响他人并拥有管理权力的人。领导要有追随者领导要有影响力二、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力三、行为理论流派三s8分类辘分类雕幽踹s和管国xfi菜嗽方S281W三1.依理府腕9隗秋仰L娘乐醒5.509城辘9理瓣就襁PLWill三S捶制或群洞姬S三三三三三m民找工微镭骐新力歌样避高关朝旋掘三三三三联丽勰t胃自行.通宽米导笠理南浦项整体ft-fi-鬻鬻翳施酸的魏耨咨三小三S3三魅自at下醐豺用鑫完哪务,确摞招MA.WWftfWft.对生产的关心以下属为中心的领导方式以上级为中心的

22、领导方式决征经策让经内在经策求理低高低出嵌并 宣改经 的理 暂提 行出 计可 划修布经 策经团理行规理 体规使定允 做定职的许 出界权范下 决限围属决理 策做 出意提 见出 做问高领导行为连续统一体理论管理方格图经理权力的运用下属的自由领域菲德勒的随机制宜领导理论环境类型1 123 I 45 I 6 I 7 I 8倾导-员 工关系好基任务结构高低高低职务权力职I弱强I弱强I弱 强弱顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境好部门任务型较导者中等 LpC / /业绩关系型领导者叉第十二章激励瑞:回；高任务 i. I高关系 iJy 血跟K高任务；岑岑 低关系号二L低任务行为高四、权变理论流派领导风格方

23、式与情景的组合菲德勒随机制宜的领导理论用于表但在不同的情况下却有可能三)J-WW导方式。心导向型；猿导向型；领导者与被领导者的年工喇BRfctTja三MS为不利的情况蛤导向型效果较好.bT中间春的情景，关系导向型较好。4曼、赫西、布兰查德的领导生命周Wife领导者的风格应当适应其下属的“熟练程度。命令型；说服型；参与型；的成熟程度，工作的螭程度和理的熟随属由不飒向逐渐W应当按着命令f说服一参与f康逐步推移第一节激励原理第二节激励的需要理论第三节激励的过程理论第四节激励实务一、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。区激励是手段

24、是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。第二节激励的需要理论理论流派代表人物主要观点需求理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论需要为激励的基础；着重分析了解人的各种需要；解释的是“什么会使职工努力工作的问题。认知过程理论弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论激励机制如何形成；着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及他们对各种机会的认知过程；解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使取工努力工作”这两问题.目标理论洛克目标理论行为是目标的函数,建立目标来激励6一、马斯洛的需要层次理

25、论人的需要分为五个层次，a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。c社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。d,尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。 这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。 人的行为是由主导需要决定的。二、赫茨伯格的双因素理论 美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

26、 保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等； 激励因素：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；三、麦格雷戈的X理论和Y理论X理论 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织要求； 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性； 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论 员

27、工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力。四、斯金纳强化理论主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为的必然结果；另一是当某种

28、不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。第十三章沟通第一节沟通的原理二、沟通的过程沟通过程简图：三、沟通的类别按功能划分：工具式沟通和感情式沟通按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通按是否进行反馈划分：单向沟通和双向沟通附表一：各种沟通方式比较沟通方式举例优点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大书面报告、备忘录、信件、文件、刊内部期持久、有形，

29、可以核实非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活电子媒介传真、闭路电视、计算机网络邮件、电子快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时彳廉价附表二：单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得第三节沟通管理一、有效沟通的障碍有效沟通：L简单的说就是传递和交流信息的可靠性

30、和准确性高2 .它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强3 .沟通的有效性和组织的智能是连在一起的，沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高有效沟通的障碍:人际因素沟通双方的相互信任结构因素地位差别信息传递链信息来源的可靠性度第四节组织冲突与谈判一、组织内冲突的原因冲突：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态产生冲突的三类主要原因：沟通差异；结构差异；个体差异二、冲突的管理（一）对“组织冲突”的三种观点：冲突的传统观点一认为冲突对组织无益，是有害的冲突的人际关系观点一冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序冲突的相互作用观点一冲突是组织保持活力的一种有

31、效手段（二）冲突管理的两个方面： 管理者要设法消除冲突产生的负面效应 管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应（三）优秀管理者管理冲突的方法： 谨慎地选择想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善地选择处理办法（四）冲突管理战略：武断武断程度谦虚强制协作妥协回避迁就不合作合作程度三、有效谈判的实现（一）谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程（二）谈判的两种基本方法：零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失双赢谈判：即谈判要找到一种双方都赢的方案（三）实现有效谈判的原则：1 .理性分析谈判的事件2 .理解你的谈判对手3 .抱着诚意开始谈

32、判4 .坚定与灵活相结合第五篇控制第十四章控制与控制过程第一节控制活动一、控制的必要性决定其必要性的原因：（一）环境的变化必要性：事实上，完全静态的市场环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划作出调整，从而对企业经营的内容作出相应的调整。（二）管理权力的分散必要性：管理者时间和精力的限制，是企业管理层次形成的原因。企业分权程度越高，控制就越有必要，以保证下级的权力得到正确利用。如果没有控制，管理人员无法发现权利的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，更无法采取及时的纠正行动。（三）工作能力的差异必要性：由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的

33、认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，几时每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。三、控制类型（一）根据确定控制标准Z值的方法分类1 .程序控制：控制标准Z是时间t的函数即Z=f（t）（企业生产经营活动中，大量管理工作都属于程序控制性质，如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等）2 .跟踪控制：控制标准Z是先行量W的函数即Z=f（W）（跟随量即控制对象是指跟踪先行量W的量）3 .自适应控制：没有明确的先

34、行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数即Z=f（Kt）（Z值通过学习过去的经验而建立起来，因此自适应是相对的，有一定限度）4 .最佳控制:标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成,这种函数通常含有输入量X,传递因子S和K及各种附加参数C,即：Z=maxf（X、S、K、O或Z=minf（X、S、K、C）（应用于最大利润、最低成本、最小费用等）（二）根据时机、对象和目的分类1.前馈控制含义：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救内容：（D检查资源的筹备情况（2）预测其利用效果5 .同期控制（亦称现场控制或过程控制）内容：指企业经营过程开始以后，

35、对活动中的人和事进行指导和监督作用：（1）可以在对下属工作现场监督时指导下属以正确的方法进行工作，从而提高他们的工作能力（2）使管理者可以随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可防止经营问题产生或避免已产生的经营问题造成的不利影响扩散，从而保证计划的执行和计划目标的实现6 .反馈控制（亦称成果控制或事后控制）内容：指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结主要内容：财务分析；成本分析、质量分析、职工成绩评定第二节控制过程控制过程包括三个基本环节的工作。一、确立标准（一）确定控制对象：1 .经营活动的成果是需要控制的重点对象2 .影响企业在一定时期经营

36、成果的主要因素有：（1）关于环境特点及其发展趋势的假设分析：制定计划时所依据的对经营环境的认知应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准（2）资源投入分析：必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求（3）组织的活动7获利市场生产员工产品领分析：必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求，为此，必须建立员工的工作规范以及各部门和各员工在各个时重点控制对象解释控制重点公共期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制（二）选择控制的重点：1.获利能力：通过提供某种商品或服务取得一定的利润的能力（用利润率表示）2 .市场地位：对企业产品在市场上占有份额的要求3

37、 .生产率：可用于衡量企业各种资源的利用效果4 .产品领导地位：指产品的技术先进水平和功能完善程度5 .人员发展：确定提高人员素质的必要的教育和培训措施6 .员工态度：影响企业目前和未来的经营成就7 .公共责任：包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面，关系到企业社会形象8 .长、短期目标的平衡：统筹长期和短期关系（三）制定标准的方法1.统计性标准（历史性标准）：是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准2 .根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准3 .工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等二、衡量绩效管理者在衡量绩

38、效过程中应注意以下几个问题（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性解释：主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准（二）确定适宜的衡量频度解释：控制过多或不足都会影响控制的有效性（三）建立信息反馈系统解释：负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施三、纠正偏差管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意以下几个问题（一）找出偏差产生的主要原因（二）确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象（三）选择恰当的纠偏措施注意, L使纠偏方案双重优化2 .充分考虑原先计划实施的影响3 .注意消除人们对纠偏措施

39、的疑虑 第三节有效控制有效控制的特征：适时控制弹性控制一、适时控制 含义：几时纠偏适度控制有效客观控制要点：1.纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前2.预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现（如右图）二、适度控制含义：适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：（一）防止控制过多或控制不足分析：一方面，过多控制会扼杀组织成员积极性，抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，过少的控制，将不能使组织活动有序进行，不能保证各部门活动进度成比例的协调，

40、还可能使组织中的个人无视组织的要求，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。（二）处理好全面控制与重点控制的关系分析：任何组织都不可能做到每时每刻的全面控制。适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益分析：企业应根据活动的规模特点和复杂程度确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统三、客观控制要点：L控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前

41、进2.客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价四、弹性控制要点：L有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营2 .弹性控制通常与控制的标准有关3 .一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准比率分析 含义：比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况 常用的两种比率：/账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标/经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系经营比率 也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系 经营反映了企业经营效率的高低和各种

42、资源是否得到了充分利用/库存周转率：销售总额与库存平均价值之比反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况,固定资产周转率：销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度/销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率经营审计 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：,由外部审计机构的审计人员进行的外部审计/由内部专职人员对企业财务控制系统

43、进行全面评估的内部审计外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估 优点：/保证审计的独立性和公正性 缺点：,对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难/员工的抵制，增加审计难度内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 优点：/有助于推行分权化管理 局限性：,需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计/需要对审计人员进行充分的技能训练/可能使员工产生心理上产生抵触情绪管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法 管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管