半导体设备公司企业战略管理规划.docx
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1、泓域/半导体设备公司企业战略管理规划半导体设备公司企业战略管理规划目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 产业环境分析4三、 光伏设备制造业整体概况6四、 必要性分析7五、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通
2、用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。8六、 有效管理公司的资源组合10七、 建立平衡的组织控制14八、 战略领导力15九、 领导风格17十、 战略实施的基本原则17十一、 战略实施的阶段21十二、 组织结构的基本类型23十三、 SWOT分析说明38十四、 发展规划分析46十五、 项目风险分析52十六、 项目风险对策55一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:杜xx3、注册资本:1250万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记
3、机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-4-17、营业期限:2014-4-1至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资
4、产总额3104.242483.392328.18负债总额1327.791062.23995.84股东权益合计1776.451421.161332.34公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入8175.156540.126131.36营业利润1763.741410.991322.81利润总额1538.091230.471153.57净利润1153.57899.78830.57归属于母公司所有者的净利润1153.57899.78830.57二、 产业环境分析“十三五”时期是深圳率先全面建成小康社会,加快建成现代化国际化创新型城市的关键时期。主要目标任务是:努力建成更具
5、改革开放引领作用的经济特区。继续发挥好改革开放的“窗口”、“试验田”、排头兵和示范区作用,系统推进全面创新改革试验,率先在改革重要领域和关键环节取得决定性成果,形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。在国家“一带一路”和自贸区建设中发挥重要的先锋作用,前海开发开放取得重大突破,率先建成要素有序自由流动、资源高效配置、市场深度融合的开放型经济体系,形成全方位开放新格局。努力建成更高水平的国家自主创新示范区。全面落实深圳国家自主创新示范区发展规划纲要(2015-2020年)。率先形成符合创新驱动发展要求的体制机制,建成一批具有国际先进水平的重大科技基础设施,掌握一批事关国家竞争力的核心技术,聚
6、集一批具有世界水平的科学家和研究团队,拥有一批世界知名科研机构和骨干企业,科技支撑引领经济社会发展的能力大幅提升,加快建设国际科技创新中心。努力建成更具辐射力带动力的全国经济中心城市。综合经济实力显著提升,发展方式实现根本性转变,成为中国经济“升级版”的标杆。金融中心、国际物流枢纽城市功能显著增强,成为重要的生产要素配置中心、信息资源交流中心和高端商务活动聚集地。湾区经济形态和布局得到强化,成为粤港澳大湾区的战略枢纽城市。现代产业体系核心竞争力进一步提升,高新技术、金融、物流、文化“四大支柱”产业地位更加巩固,战略性新兴产业主引擎作用更加突出,服务业高端化特征更加明显,未来产业初具规模,优势传
7、统产业实现转型升级,加快建设国际产业创新中心。努力建成更具竞争力影响力的国际化城市。坚持依托内地、服务全国、面向世界,更加善于统筹国际国内“两个大局”,成为代表国家参与全球竞争合作的先行区,成为若干领域在亚太乃至全球具有重要影响力的国际化城市。外贸进出口总额和对外投资总额继续保持全国领先水平,培育形成一批新的本土跨国企业,城市生产生活环境、管理方式、制度规则与国际接轨程度显著提高,引进国际组织实现重大突破,国际交流活动更趋频繁。努力建成更高质量的民生幸福城市。牢固树立以民为本的执政理念和价值追求,实现全体市民共建共享、包容发展。全面实现基本公共服务均等化,努力让群众享有更优质的教育、更稳定的工
8、作、更满意的收入、更可靠的社会保障、更高水平的医疗、更舒适的居住条件、更优美的生态环境、更有品质的文化服务,民生保障水平居全国前列,使群众对美好生活的向往不断变成现实。三、 光伏设备制造业整体概况太阳能光伏设备制造业以及光伏发电应用系统技术产业等光伏相关产业已成为我国光伏产业的重要组成部分,并对降低太阳能光伏发电成本发挥了重要作用。太阳能光伏设备制造业包含硅料生产设备、硅片生产设备、电池和组件生产设备、专用材料(铝浆、封装玻璃等)生产设备、光伏系统支持部件生产设备等一系列设备的制造。伴随着光伏产业的快速发展,光伏设备行业也具有了快速上升的动力和广阔的发展空间。其中多晶硅料制造企业将工业硅通过提
9、纯塔和氢化炉生成三氯氢硅,然后将单晶炉或硅芯铸锭炉生产出的硅芯和三氯氢硅放入还原炉生产硅片的原材料多晶硅料。硅片制造企业通过向上游采购多晶硅料,利用单晶硅生长炉或多晶硅铸锭炉生产出单晶硅棒或多晶硅锭,再将其切割为单晶硅片或多晶硅片,之后销售给下游企业,用于生产太阳能电池及组件。目前中国基本统治全球光伏硅片市场,带来全球最大光伏硅片设备市场。近年来单晶硅片市场容量逐年增加,根据各大上市单晶硅片生产厂家年报披露数据、官网数据整理,2020年各大厂商产能合计为255.84GW,新增产能107.10GW;2021年各大厂商产能合计为383.10GW,新增产能127.26GW;2022年预计产能为619
10、31GW,新增产能为236.21GW(其中晶科能源、保利协鑫和上机数控2022年预计产能公开数据查询不到,故这三家2022年预计产能根据过去三年平均增长率计算所得)。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定
11、公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜
12、任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历,使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率,其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时,内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现,业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出,引入知名的外部人士,也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如,鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功,
13、以及公司优秀的管理和领导发展项目,内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时,员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去,公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺,因为公司期望有延续性,继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定,越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由,在很多情况下,在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新,而创新对于公司的成功至关重要,因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如,
14、当高层管理团队是同质的(成员具有相同的任职经历和教育背景),并且新CEO来自公司内部时,公司的现有战略就不太可能改变,反过来,当新CEO来自公司外部,并且高层管理团队是多元化时,那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部,而高层管理团队是多元化时,战略虽然不会发生改变,但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起,会使情况更为复杂。另外,外部CEO对公司进行温和的变革时,极有可能提高公司的业绩,但如果他们对公司进行重大战略调整,则更有可能导致公司业绩下滑。六、 有效管理公司的资源组合有效管理公司的资源组合是战略领导任务的重中之重。公司的资源可以划分为财务资
15、本、人力资本、社会资本及组织资本。1、财务资本显然,财务资本是组织成功的关键,战略领导者也深知这一事实。但是,最有效的管理者还要意识到,对其他资源以及资源整合的管理也同样重要(例如,用财务资本为人力资本提供培训机会,以提高其能力)。最为重要的是,要组织公司的资源形成能力,构建恰当的组织结构来促进这些能力的利用,选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值,有效的战略领导者正是通过这些方式来管理资源组合的。为了实现这些目的,管理者需要探索和保持核心竞争力,开发并维持人力资本和社会资本。2、人力资本人力资本是指公司整体劳动力的知识和技能。从人力资本角度讲,员工被视为一项需要不断投资的资本资源。用于获取和
16、开发高水平的人力资本的投资是有生产效率的,美国许多工业的发展都要归功于其有效的人力资本。这一事实表明,随着竞争不断变化,或许只有人力才是竞争优势的真正可持续来源。在所有组织中一无论大公司还是小公司,新成立的公司还是原有公司一人力资本的重要性不断增加,这表明了人力资源管理的重要地位。作为辅助活动,人力资源管理实践有利于公司成功地选择战略,尤其有利于战略的实施。有效的培训和发展项目增加了个人成为成功的战略领导者的可能性。随着知识成为获取和保持竞争优势不可或缺的一部分,这些项目还将促进公司的成功。此外,这些项目培养了员工的知识和技能,灌输了一套共同的核心价值观,提供了有关组织的系统观点,从而促进公司
17、愿景和凝聚力的形成。有效的培训和发展项目对公司核心竞争力的形成做出了积极贡献。进一步说,这些项目提高了战略领导者的技能,而这些技能都是有效的战略领导者在完成任务时必须具备的。这些任务包括决定公司的战略方向、探索和维持公司的核心竞争力,以及塑造符合道德准则的企业文化。因此,构建人力资本对于战略领导力的有效执行至关重要。实际上,有人认为:世界上最优秀的公司意识到,不管身处哪个行业,他们的真正业务都是培养领导者。人力资本投资的成功可以使员工获得持续学习的能力,而持续的学习以及拓展公司知识基础又将进一步促进战略的成功。当经营状况不佳时,公司经常会决定裁员。但战略领导者需要认识到,裁员会导致公司人力资本
18、掌握的知识大量流失。研究显示,适度的裁员可以提高公司的业绩,但是大规模的裁员会导致人力资本的流失,从而大大降低公司的业绩。尽管对于重组公司来说,减少支出以及培训和发展项目的投资十分常见,但重组也是增加这些投资的一个重要机会。增加对培训和发展项目的关注的原因在于,重组公司冗余较少,也不会犯太多错误,另外,裁员之后留下的员工会发现,他们没有足够的技能或知识来有效地完成任务。把员工视为一种可以最大化利用的资源,而不是一种需要最小化的成本,这种观点将促进公司战略的成功实施。同样,战略领导者所具有的以员工认为公平和均等的方式进行裁员的能力,也有助于战略的成功实施。对员工而言,关键的问题是裁员以及工作待遇
19、上的公平性,尤其是与他们的同行相比。3、社会资本社会资本包括有助于公司完成任务、为股东和顾客创造价值的内外部关系。社会资本是公司的关键资产。在公司内部,员工和部门必须相互合作才能完成工作。在跨国组织中,员工还需要通过跨国合作来开展研发等活动,以实现绩效目标。外部社会资本对公司的成功越来越重要,因为极少有公司能拥有战胜竞争对手所需的全部资源,公司可以利用合作战略来发展社会资本。由于战略联盟中的公司共享互补性资源,因而可以建立社会资本。但是,必须有效地管理资源共享,以确保成员间彼此信任,并愿意贡献出其他公司期望的资源。这种社会资本有许多好处,例如,拥有强大社会资本的公司往往会更加灵活,因为它们可以
20、发展或获取多种能力,进而灵活地利用机会和应对重大挑战。研究表明,许多不同类型公司的成功都部分归功于社会资本。大型跨国公司为了进入新市场,经常需要建立联盟。同样,创业公司也需要通过建立联盟,获取风险投资和其他类型的资源。公司文化对保留高质量人力资本和保持强有力的社会资本都有重要的影响。七、 建立平衡的组织控制组织控制是资本系统的基础,并且一直以来都被视为战略实施过程中的一个重要组成部分。控制是帮助公司实现期望的结果所不可或缺的。组织控制可以帮助战略领导者树立信誉,向公司的利益相关者证明战略的价值,促进并支持战略变革。最为重要的是,控制可以为战略的实施以及实施过程中的调整和纠正活动提供必要的参数。
21、例如,阿里巴巴通过控制来识别和消除欺诈行为,并且采取了额外的控制措施来避免类似的行为再次发生。战略控制和财务控制是主要的两种组织控制。战略领导者对这两种控制的发展及有效运用负有责任。财务控制主要聚焦于短期财务结果,相反,战略控制的重点则是战略行动的内容而不是结果。由于经济衰退、出乎意料的国内外政府的行为或者自然灾害等外部条件,一些战略行动本身虽然正确,但收获的最终业绩却不尽如人意。因此,强调财务控制经常会产生周期更短和规避风险的管理决策,因为财务结果可能是由超出管理者的直接控制范围的事件引起的。战略控制则激励低层级的管理者制订带有较少或适度风险的决策,因为决策的结果由提出战略建议的业务层管理者
22、以及对这些建议进行评价的公司层管理者来共同承担。八、 战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的,包括管理他人、管理整个组织,以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性,战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力,有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能,因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下,越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技
23、能。例如,有些人认为,中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则,并且正在培养公司的人力资本。在21世纪,公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力,这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者(如员工、顾客和供应商)的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力,这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时,公司获取竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要,是CEO失败的原因之一,尽管惠普的CEO马克,赫德由于实践问
24、题而被取代,但他的继任者认为,确实有必要重塑惠普的创新精神,以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新CEO认为,公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此,战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一,尤其是,战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系,来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是CEO承担,其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部门总经理。事实上,任何对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略领导者。不管头衔和组织职能是什么,战略领导者都承担着大量的决策制
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