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1、供应商管理体系的建立供应商管理体系的建立0.目录目录一、采购的概念、运作、目的、范一、采购的概念、运作、目的、范畴畴1、企业经营中的地位2、与研发、制造、营销的关系3、供应链管理4、发展趋势二、供应商管理的理念、方式二、供应商管理的理念、方式1、供应商标准&合格供应商基准2、供应商角色的转变3、与供应商的关系 4、管理方式 5、运作的误区三、供应商关系管理体系三、供应商关系管理体系 SRMSRM1、供应商关系管理体系的定义2、协同效应 3、培育和再培育4、长期、稳定、双赢5、战略合作伙伴 四、供应商关系管理体系（四、供应商关系管理体系（SRM SRM）的）的运作运作1、商务基础 2、供应商信息

2、库 3、产品数据库 4、供应商培育规划 5、供应商培育和认证 6、供应商平台 7、供应商目录8、供应商日常综合评价评价（QCDDS）9、采购委员会制度五、供应商关系管理体系（五、供应商关系管理体系（SRM SRM）运作）运作案例案例1、风神汽车有限公司的采购管理体系的建立与运作2、东风日产乘用车公司的采购管理1.1、企业经营中的地位、企业经营中的地位 采购在汽车行业的重要性主要体现在以下方面：u汽车产业是一个典型的购买行业：汽车制造企业每年的采购额占其成本的比重都非常大，基本超过50。u主要是直接物料采购 每辆车的80产品与采购相关；u采购运作费约占销售额的0.6%-1%；u采购部门占雇员总数

3、的2；u寻源/供应商选择是长期的决策。u相关、相辅、相促u矛盾的对立统一、责任和权利的分配u现实与长远、利益与投入、市场与品牌u协调可持续发展 2、与研发、制造、质量、营销的关系、与研发、制造、质量、营销的关系3、供应链管理、供应链管理 SCM以以及供应链环境下的采购及供应链环境下的采购管理管理4、发展趋势、发展趋势：同步研发系统发包模块供货协同物流全球采购协同式供应商关系管理 一、采购的概念、运作、目的、范畴一、采购的概念、运作、目的、范畴2.二、供应商管理的理念、方式二、供应商管理的理念、方式关键决策因素评价细目要求参考计算方法实效型时间发现市场机遇时间时间短供应商提供及时供货时间产品开发

4、时间新产品上市时间成本信息成本成本低供应商提供研制成本生产成本销售成本其他成本质量产品合格率质量好供应商提供产品优等品率返工率退货率服务产品顾客化程度服务好标杆对比法订单调整反应速度交货准时程度订单完成程度质量跟踪服务能力型机遇实现能力设计能力互补性互补分析法生产能力销售能力创新能力管理创新能力创新性标杆对比法过程创新能力产品创新能力市场创新能力后勤支持能力物流网络的覆盖范围敏捷性标杆对比法生产调度能力货物的分解与集成能力关系型运行适应性信息化程度一致性一致性分析法标准化程度制造自动化程度管理和企业文化战略观念的兼容性兼容性二元模糊分析法管理体制的兼容性企业文化的兼容性企业规模适中标杆对比法合

5、作态度态度好约束型其他因素财务状况、企业声誉、所在地域的政策、法规、基础设施、环保性等，视具体情形确定是否列入关键决策因素视具体指标而定3.p供应商标准&合格供应商基准u QCDDSu MTu 潜在供应商、平台供应商、供货供应商u 指标化、数量化、模版化4.供应商管理的理念、方式p 供应商角色的转变汽车产业中供应商角色的转变汽车产业中供应商角色的转变供应商将面临如下变化：u供应商要适应经济全球化和汽车产业重组的需要。u供应商要形成自己的研发、制造等体系，具有自身的优势。u与汽车制造企业保持同步的协同研发能力，具有自己的知识产权。u与汽车制造商共同制订物流、质量和服务目标，持续改善，以零缺陷作为

6、供货目标。u供应商数量更少、技术更强、规模更大。5.供应商管理的理念、方式p与供应商的关系 交易费用分析u从降低交易成本的角度探讨汽车制造企业协同式供应商关系管理中汽车制造企业与供应商之间建立战略伙伴关系对于减少交易成本的作用。u汽车制造企业协同式供应商关系管理的产生有助于抑制汽车制造企业与供应商之间的机会主义行为、增加经济主体的理性、减少不确定性并创造大数条件，从而减少企业之间的交易费用，从而产生使供应链整体价值大于其各组成部分价值简单总和的协同效应。p 与供应商的关系博弈理论分析u建立供应商关系管理博弈分析基本模型，分别从双方协同合作与非协同合作的状况分析。u协同合作不仅使得整体效率得到提

7、升，整体利益较之非协同状况下有所提高,使双方所得收益较之非协同合作情况有了增加，为汽车制造企业和供应商带来双赢的局面。u使双方的博弈向着合作、双赢的方向发展，双方的合作关系将变得更为稳定和牢固。6.供应商管理的理念、方式p管理方式 管理职责 管理制度 管理流程 管理体系 p运作的误区u采购部门工作陷在具体采购执行工作，而缺乏对整体供应链价值增值的关注；u过多的注采购流程改进，而忽略整个价值链的协同；u更多关注与供应商的商务谈判，硬性降价，缺乏对供应商的培育及多层次发掘价值；u采购管理改进工作较多关注在比较容易发现问题的非生产采购领域；7.供应商关系管理体系 SRMp 供应商关系管理体系的定义p

8、 协同效应 p 培育和再培育p 长期、稳定、双赢p 战略合作伙伴 8.供应商关系管理体系 SRM供应商关系管理体系的定义供应商关系管理体系的定义（Supplier Relationship Management，SRM）迄今为止，尚无供应商关系管理的权威定义，在此我们将其定义如下：供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制和基于管理软件技术的解决方案。它实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求份额，降低产品采购成本，实现双赢的企业管理模式。供应商关系管理

9、体系的定义供应商关系管理体系的定义 协同式供应商关系管理 协同式供应商关系管理是一种帮助制造企业与供应商之间实现协同供应的解决方案和管理思想，它根据需求和供应的匹配情况及对这些情况的了解，通过制造企业与供应商之间的信息共享、预测协同、库存协同、研发协同、生产能力协同、售后服务协同和资源最优整合配置来减低库存、增强零部件的匹配性、实现零缺陷、降低采购成本、提高及时响应市场需求能力和产品竞争力。9.供应商关系管理体系 SRMp协同效应（Synergy）的定义p协同效应是指复杂系统中积压要素存在非线性相互作用，当外界控制参量达到一定的阈值时，要素间的相互关联代替其相对独立与竞争而居主导地位，并产生较

10、强的“相干”效应，从而使整体协调效应增强。也就是指组织整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和，即所谓的“112”的现象。供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，向需求方移动的全过程中，通过供应链各个环节的共同努力，从而创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值。协同式供应商关系管理中协同效应的来源p生产的规模经济 p生产的专业化和技术进步p减少企业间的交易成本 p降低制造商的库存和售后服务成本p信息共享和基于智能决策系统的决策所带来的决策成本的降低和基于战略协同所带来的匹配成本的节约。10.供应商关系管理体系 SRMp供应商关系管理体系的理念u 培育和再培育u 长期、稳定、共赢u 战

11、略合作伙伴 目的：目的：基于汽车制造企业采购的背景，着重分析协同供应链管理中的前段-采购部分，即协同式供应商关系管理的组织形态、性质特点、伙伴关系、运行平台及演化过程，进一步丰富汽车制造企业协同式供应商关系管理方面的理论研究和分析方法。意义：意义：协同式供应商关系管理的建立，将关系到企业的可持续发展和提高企业的竞争力。进一步完善协同式供应商关系管理的理论与方法体系，同时注重汽车产业的发展，注重理论与实际的结合，对于汽车制造企业的经营实践具有一定的指导意义。11.供应商关系管理体系 SRMp协同式供应商关系管理的管理思想u协同式供应商关系管理旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制和基于管理软

12、件技术的解决方案。它实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场份额，降低产品成本，实现双赢的企业管理模式。u管理思想：使企业与供应商的关系从无序转化为有序，在一定条件下，通过它们之间的非线性作用、互相协同与合作自发产生稳定的有序结构。12.协同式供应商关系管理的基本特征协同式供应商关系管理的基本特征传统供应商关系协同式供应商关系管理供应主体物流、部件物流、部件、服务、技术、知识供应商选择标准价格为主，兼顾其他并行考虑，多标准因素，协同能力为主导稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质短期，单一长期、开

13、放式商务谈判/合同签订频率高，频繁低，较固定供应批量 小大供应商数目大量少而精，长期紧密的合作关系信息网络与共享程度网络不连接，信息专有网络发达，信息实时共享参与买方研发不参与参与、早期介入、同步研发质量控制需要质检控制由买方认证，供应商对产品质量负全责数据库的建设自身建设功能弱小的数据库双方共同建设功能强大的共享数据库库存管理各自管理库存采用供应商管理库存VMI的方式战略协同性无战略紧密协同、以制造企业为主导、以市场需求为归依预测协同性无高度协同协同式供应商关系管理与传统供应商关系的比较 供应商关系管理体系 SRM13.p协同式供应商关系管理的战略合作研究 供应商关系管理体系SRM汽车制造企

14、业建立协同式供应商关系管理体系，就是要形成稳定的、有竞争力的供应商团队，建立有效的采购体系和供应链管理的基础，更好的管控企业运营的前端。作为整个供应链上处于主导地位的汽车制造企业，将通过协同式供应商关系管理体系的建立和运行，与供应商形成共识，密切合作，建立长期战略合作伙伴关系，共同发展，实现共赢。14.供应商关系管理体系 SRM采购通则供应商信息库供应商平台供应商目录日常综合评价价值双赢目标目标竞争实力（性价比）综合实力（QCDD、分级、分类）基础资料(厂家、产品、新技术、供应商地图)确立共同合作框架协协同同式式供供应应商商关关系系管管理理体体系系供货能力 QCDDS15.供应商关系管理体系

15、SRM 的运作1 1、商务基础、商务基础采购通则、供应商手册采购通则、供应商手册采购通则采购通则包含7个方面：采购商务、产品开发、知识产权、质量保证、物流交付、售后保障、投诉补偿 平等协商、共同遵守双赢的战略合作关系保护双方的利益，规范双方的行为 供应商手册：供应商手册：介绍运作模式和管理方式流程、规程、模版2、供应商信息库、供应商信息库 供应商地图供应商地图 p对供应商信息的收集、整理、归类、编码、更新，建立适合企业自身的供应商信息库，可以随时掌握供应商的基础信息、能力、发展趋势、供应商与自己的匹配程度、互补程度、可否作为培养目标、可否进入供应商平台、可否建立长期合作关系等项目，完整的信息可

16、以显示供应商的基本实力，可以从中初步选择和提炼可以相互合作、具有协同潜力的供应商。p供应商地图的建立供应商地图的建立 是在供应商信息库的基础上对特定产品市场环境、供应商市场地位、地理位置等信息进行整理和分析的结晶，它并不仅仅包括地理的概念，是为方便选择供应商而制作的对比分析图表16.p产品数据库产品数据库同行和相关行业 发展趋势竞争对手的状况和动态零部件和总成的信息零部件和总成成本分析 目标价格价格标杆的建立供应商培育和认证 QCDD标准 多部门、多层次、多轮次 标准化、模版化作业 定性和定量相结合、量化处理 供应商培育规划 分类、规划、进程供应商选择与培育供应商选择与培育指标：实效型指标、能

17、力型指标、关系型指标、约束型指标评价指标量化：机遇实现能力的互补性评价模型，运行适应性的一致性评价模型，管理与文化的兼容性评价模型，标杆对比法选择过程：初选、精选、组合优化、协同式弹性管理 供应商培育：开发性培育、运作性培育17.供应商关系管理体系 SRM 的运作p供应商平台供应商平台供应商平台的建立有三个目的：一是信息汇集、资源整合；二是将合格的供应商放入供应商平台，以便比较各供应商的强势和弱势及更快捷、更方便地选择所需的供应商；三是作为后续产品选择供应商的来源 p供应商平台 进入程序和管理 p供应商目录供应商目录编码、分类、进入、管理 18.pp在协同式供应商关系管理体系中导出供应商平台管

18、理在协同式供应商关系管理体系中导出供应商平台管理在协同式供应商关系管理体系中导出供应商平台管理在协同式供应商关系管理体系中导出供应商平台管理19.pp在协同式供应商关系管理体系中导出供应商进入供货阶段的运作程序在协同式供应商关系管理体系中导出供应商进入供货阶段的运作程序在协同式供应商关系管理体系中导出供应商进入供货阶段的运作程序在协同式供应商关系管理体系中导出供应商进入供货阶段的运作程序供应商关系管理体系 SRM 的运作20.供应商关系管理体系 SRM 的运作p供应商目录供应商目录 供货供应商目录明确划分出实质性供货和产生经济关系的供应商，它的建立为采购和供货管理提供依据，为日常供应商综合评价

19、提供依据，明确管理和监控的程度，具有明显和快捷的查询服务，定期更新和扩容。建立供货供应商目录，有利于对供应商的管理和监控，减少管理和监控过程中的人、财、物的花费及可能出错的概率。建立供货供应商目录，对潜在供应商、初选供应商、预备供应商等有了明确的区别，企业内部各部门可以准确地按目录所列供应商和相对应的车型组织采购、管理和监控，培育各层次的供应商，并据此组织对供货供应供应商日常综合评价评价商日常综合评价评价 QCDDSp对供应商供货能力和业绩的评价p对供应商的再培育p激活供应商的提升意愿p合理配置资源，发挥其最大效力p形成战略合作伙伴的依据21.p供应商QCDDS日常综合评价基本原则 提高管理的

20、有效性，对供应商再培育交互式沟通促进供应商的持续完善，建立考核机制共建有竞争力的供应商平台建立共赢式长期战略合作伙伴关系基准化透明化公开公正 共同 参与p供应商QCDDS日常综合评价定义与范围 考评项含义责任部门Qquality质量保证质量保证部Ccost成本商务采购部门Ddevelopment研发及改善乘用车技术中心、制造技术部Ddelivery交货履行SCMSservice服务保证质量保证部、采购部门、乘用车技术中心、制造技术部22.p供应商QCDDS日常综合评价权限分配和数据 评评价价部部门门部门部门评价项及分值评价项及分值子项子项分值分值采购总部成本（30分）成本评分25降成本响应度5

21、质量保证部质量（30分）质量评分20改善响应5质量服务5SCM部供货（30分）生产供货15备件供货5改善响应5供货服务5技术中心制造技术部技术开发、改进能力（10分）10 合计合计Total10023.供应商日常综合评价体系的建立供应商日常综合评价体系的建立供应商日常综合评价体系的建立供应商日常综合评价体系的建立评价流程评价流程评价流程评价流程24.p供应商QCDDS日常综合评价供应商立项整改基准定义 责任部门责任部门对应项目对应项目整改范围整改范围低于值低于值说明说明材料采购部、零部件采购部月度总分75月度总评分低于75分列为全面整改对象 质量保证部Q70【质量】总分20分，低于14分、【质

22、量改善】总分5分，低于3.5分、【质量服务】总分5分，低于3.5分，均分别列为单项整改对象 材料采购部C75【成本评分】总分25分，低于18.75分，【降成本响应】总分5分，低于3.75分，均分别列为单项整改对象 零部件采购部C70【成本评分】【降成本响应】合计分（总分30分）低于70（21分）列为单项整改对象 乘用车技术中心D30每月单项总分10分，设单项基础分为5分，单项分3分，均被列为单项整改对象 制造技术部D75总分10分，低于7.5分被列为单项整改对象SCMD80【生产供货】总分15分，低于12分、【备件供货】总分5分，低于4分、【改善响应】总分5分，低于4分，【供货服务】总分5分，

23、低于4分，均分别列为单项整改对象注：【S】已包含于【Q】、【C】、【D】中。25.供应商关系管理体系 SRM 的运作p供应商QCDDS日常综合评价供应商奖励与惩罚 奖励奖励1、新车型时优先发包；2、每年年底表彰零部件、材料10家优秀供应商，并给予奖励。惩处惩处立项改善供应商向公司相关部门及会议通报综合评价的基本情况，对整改延时、整改措施不利及连续二个月出现整改问题的供应商向采购委员会报告并提出预警，并结合【采购通则】处罚。特别关注供应商列入特别关注名单的供应商公司领导必须每月参加公司生产说明会，届时进行供应商特别关注名单的通报。向PSSC、MC重点报告，进行重点监控。向PSSC建议此类供应商新

24、车部件发包时将给予扣分。结合【采购通则】处罚，另外对多家供货的调整供货比例。黄牌供应商向供应商的母公司通报，并将问题汇报至东风、日产高层及PSSC领导。由PSSC会议决定是否可再向其发包新车型零件。红牌供应商向公司高层领导报告，向PSSC报告，由PSSC会议决定处罚方案（含列入淘汰行列，今后不得供货等）。12个月35个月68个月8个月以后立项改善供应商特别关注供应商黄牌供应商红牌供应商26.供应商关系管理体系 SRM 的运作p供应商QCDDS日常综合评价结果报告机制 1 1、每月向、每月向PVPV相关业务部门通报；相关业务部门通报；2 2、每月在公司生产说明会向供应商通报；、每月在公司生产说明

25、会向供应商通报；3 3、每月通过、每月通过E-mailE-mail向供应商通报具体评分情况；向供应商通报具体评分情况；4 4、每月度向采购总部长报告；、每月度向采购总部长报告；同时结合【采购通则】进行资金上的处罚27.供应商关系管理体系 SRM 的运作采购委员会制度采购委员会制度p负责采购业务的领导牵头p相关部门参加：研发、制造、品保、采购p制定公司采购战略，确定采购运作方案p协调采购运作中的相关议题和项目p批准采购通则、供应商平台、供应商目录p对供应商的表彰和惩处p明确组织运作方式明确组织运作方式信息库供应商地图QCDD考查供应商目录QCDDS日常综合评价供应商平台选择计划RFQ发行RFQ评

26、价供应商选定PDT控制PO发布价格合同辆份成本降成本控制PSSC28.1 1 1 1、风神汽车公司的应用案例、风神汽车公司的应用案例、风神汽车公司的应用案例、风神汽车公司的应用案例风神公司风神公司中间仓库国内供应商襄樊工厂花都工厂国外供应商中间仓库专营店专营店KD件原材料零部件备件备件库分析市场竞争环境风神SRM七步运作确立选择目标建立评价标准建立评价小组供应商参与评价供应商实施供应链合作五、SRM 运作案例p国际化的合资汽车公司信息系统构建p结合双方优势、成功的管理模式和系统p结合发展规划和中国的国情p协同式供应商关系管理方式的应用扩展协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建协同式供应商关系

27、管理框架下的信息系统构建29.n供应商基本信息管理n建立供应商评价体系n推行国产化率，达40%n90%供应商由日产直接导入p业务发展现状业务发展现状阶段阶段合合资资初初期期(磨合年)过过渡渡期期(东风日产年)稳稳定定期期(超越年)发发展展期期(跨越年)20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年商商务务降降成成本本技技术术降降成成本本战战略略采采购购目标目标年度降成本贡献率降成本贡献率n完善供应商信息，加强供应商情报收集；nPT纳入供应商综合评价体系，同时向供应商通报整改单，加强双方沟通；n协同技术部门，推进技术降成本；n国产化率达80%n建立供应商信息库，

28、加强收集供应商技术、研发及股本关系等情报收集；n参与A平台车型的发包计划n评价数据初步纳入供应商培育与选择的依据之一；n推行CSP、VA/VE管理n国产化率达90%注解：注解：CSP：钢材集中采购VA/VE：技术降成本更多关注与供更多关注与供应商的商务谈判应商的商务谈判 逐步关逐步关注整体供注整体供应链价值应链价值增值；增值；关注供应关注供应链价值协同；链价值协同；SRM 运作案例30.供应商信息库供应商地图潜在供应商培育规划供应商QCDD考察与交流提出发展方向与整改要求审批供应商平台供应商日常综合评价新一版供应商平台淘汰不合格供应商NoYes材料供应商管理体系材料供应商管理体系签订采购通则表

29、单名称：表单名称：东风日产乘用车公司潜在供应商调查表东风日产乘用车公司潜在供应商调查表表单/图表主要内容及格式企业基本情况企业基本情况u股本关系股本关系u股份企业 名称u股份比率u国家u名称u地址u资产u人员u联系主要产品主要产品u主要客户u技术来源u产品名称u产品规格u产品型号u生产能力u原材料认证体系u原材料来源/包装情况u质量保证能力u工程保证能力u供货保证能力企业规划企业规划u新技术、设备情况u发展规划情况最终结论最终结论u结论描述u所属等级所属等级说明：A：是国际大公司且有供货能力B：是国内合资公司且有供货能力C：是国内公司且有供货经历D：是国内公司且有供货能力 SRM 运作案例31

30、SRM 运作案例供应商信息库供应商地图潜在供应商培育规划供应商QCDD考察与交流提出发展方向与整改要求审批供应商平台供应商日常综合评价新一版供应商平台淘汰不合格供应商NoYes材料供应商管理体系材料供应商管理体系签订采购通则表单名称：表单名称：东风日产乘用车公司潜在供应商东风日产乘用车公司潜在供应商QCDDQCDD调查表调查表表单主要内容及格式总体情况总体情况u企业知名度u市场地位u地理位置质量体系评价质量体系评价u质量体系认证情况u质量过程控制u产品质量认证成本评价成本评价u成本可持续降低情况u研发成本控制u价格构成情况供货评价供货评价u生产能力情况u产品可靠性u生产过程控制技术评价技术评

31、价u研发业绩u技术开发手段u客户服务培育措施培育措施u现状总结u整改计划与措施u培育成果/改善记录最终结论最终结论u是否可进入平台u结论描述32.SRM 运作案例供应商信息库供应商地图潜在供应商培育规划供应商QCDD考察与交流提出发展方向与整改要求审批供应商平台供应商日常综合评价新一版供应商平台淘汰不合格供应商NoYes材料供应商管理体系材料供应商管理体系签订采购通则表单主要内容33.协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建采购决策系统采购决策系统 SAP BWSAP BW供

32、应商关系管理系统供应商关系管理系统 SAP SRMSAP SRMCATS生产管理采购执行系统集合采购执行系统集合 SAP MM SAP MM SAPSAP领航系统领航系统供应商门户B2B供应商信息库供应商地图QCDD考查供应商目录QCDDS日常综合评价培育规划危境管理PPRMKPIBudgetPSSC供应商平台供应商选择计划供应同RFQ供应商RFQ评价供应商选定降成本管理价格合同辆份成本分析NP21产品生涯成本管理RFQ分析模型模具分摊模型产量摊簿模型材料外委模型跨职能成本提案模型标杆分析模型学习曲线分析模型MM物料管理专家支持系统。CO成本会计数据集成平台 SAP XI工程管理F I结算支付

33、国产化设计变更G2B订单要求OPICS在库BLOTSQIS质量管理E3S-P备件管理ECSBOM接口支持系统物料 产量 库存价格 供应商 合同分析管理链接链接零部件 材料 模具 物流 服务基于SAP05060710-1108-0934.发展趋势与展望p职责、流程、表单 p建立采购管理体系p各部门的协同运作p低成本、差异化p外包、定制的研究应用、个性化服务p供应链的细化、扩展和应用协同式供应商关系管理的发展趋势：协同式供应商关系管理的发展趋势：p汽车零部件供应商趋于整合集中、规模更大、技术更强，并向专业化发展，外包更普遍。p汽车制造企业与供应商在层面结构中的纵向战略关系日益加强 p汽车设计、采购、供货趋于全球化经营，趋于同步化、专业化、系统化和模块化，趋于协同。p应用电子商务实现协同管理p完善供应链业务流程，建立健全信息系统，实现采购及项目管理工程自动化p超越传统的伙伴关系建立深层次的共赢式战略合作伙伴关系 35.