工程项目管理纲要.doc

《工程项目管理纲要.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理纲要.doc（48页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、工程项目管理纲要目 录工程项目管理纲要1第一章 总 则3第二章 项目管理模式3第三章 项目管理程序5第四章 项目管理目标9第五章 项目管理职责12第六章 项目管理组织12第七章 项目管理运行13第八章 项目经理管理21第九章 项目考评与奖惩23第十章 附 则23附件1：术语24附件2：项目管理目标责任书29附件3：工程项目施工内部承包合同34第一章 总 则第一条 为进一步规范项目管理行为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制，不断提高项目管理水平和施工管理能力，适应企业发展需要，根据建筑法、合同法、依据建设工程项目管理规范，并结合企业的实际，制定本工程项目管理纲要（以下简称纲要）

2、第二条 本纲要规定了项目管理的模式、程序、目标、职责及运行管理等内容。第三条 本纲要是公司实施项目管理的纲领性文件，适用于公司设立指挥部、经理部及委托子（分）公司管理的工程项目。第四条 本纲要中指挥部、经理部以下简称项目部；项目部下辖的各子（分）公司参建的工程队、独立承担施工的作业队以下均简称工程队；指挥长、项目经理以下简称项目经理。第二章 项目管理模式第五条 项目管理模式：一、公司指挥部模式指挥部是公司派出的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；履行项目管理目标责任书规定的责任和义务；对参建各子（分）公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的经济效益负连带责任。参建子（分）公司对所承

3、担项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。二、公司经理部模式经理部是公司设置的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；负责经理部所需包括人力、设备、物资等全部资源的配置，负责作业队的选择、使用和管理，对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。三、委托管理模式委托管理是指公司授权委托子(分)公司成立经理部并进行组织、管理的工程项目，被委托单位对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与管理模式名称可以不一致。 第六条 适用范围一、指挥部模式指挥部模式适用于公司中标的大型铁路工程项目，或技术含量高、施工难度大、具有前瞻性研究的其它项目。二、经理

4、部模式经理部模式适用于工程规模小的铁路工程项目，或工程规模较大但工程类别单一的工程项目。三、委托管理模式委托管理模式适用于公司中标造价小于5亿元人民币，或一个子（分）公司能够独立完成的工程项目。第三章 项目管理程序第七条 公司项目部管理程序一、确定管理模式1、接到中标通知后，经营开发部将与招、投标有关的技术、商务等文件全部移交工程管理部并进行书面交底。2、工程管理部根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案；根据子（分）公司施工能力及业绩，提出参建施工单位、任务划分建议方案。3、以上建议方案报总经理办公会议研究决定。4、逐步引入项目经济效益预评估，采取议标的办法选择参建施工单位。二、

5、组建项目部1、根据公司确定的管理模式，劳动人事部会同工程管理部提出项目部的机构设置、定员编制建议方案，报主管生产的副总经理审批同意后，由劳动人事部起草成立项目部机构及定员编制的文件，按文件签批流程下发正式文件。2、劳动人事部根据投标承诺、管理模式、工程规模、专业特点、复杂程度等情况，提出项目领导班子人选建议方案，提交公司党委会议研究决定。3、劳动人事部会同工程管理部、项目部确定项目部各部门负责人及工作人员。三、签订项目管理目标责任书1、工程管理部组织财务部、劳人部、机物部、安质部等部门提出项目管理目标建议方案。 2、项目管理目标责任书与项目经理沟通后，经分管生产的副总经理审查，报公司总经理办公

6、会议审议批准。3、由公司总经理与项目经理签订项目管理目标责任书。项目管理目标责任书范本详见附件2。四、项目部运行1、项目部在项目经理的组织和领导下，编制项目管理规划，建立安全、质量和环保管理体系，将管理目标分解到部门和责任人并组织实施。2、项目部必须接受公司职能部门的管理、监督、检查和考核。3、指挥部与各参建子（分）公司必须签订内部施工承包合同。内部施工承包合同范本详见附件3。五、项目收尾管理1、项目终结条件：满足工程项目收尾阶段管理办法规定的条件。2、项目撤销程序：工程项目符合工程项目收尾阶段管理办法撤消条件后，由工程管理部组织劳动人事部、公司办公室、安全质量监察部、财务会计部、机械物资部等

7、职能部门确认，提出撤销项目部建议，报分管生产的副总经理批准，由劳人部起草撤销项目部机构的文稿，按文件签批流程下发正式文件。3、项目管理总结：项目主体工程完成后，项目经理应组织项目部相关人员对项目进行管理总结，内容包括：（1）完成主要工程数量的统计；重点工程采取的施工方案及工艺、完成科研项目的状况；对施工组织设计科学、合理、可行的评价。（2）采取的安全、质量和环保控制措施及效果。（3）各分项工程的工效指标和经济指标的分析及总结。 4、保修、回访工作：项目部撤销后的工程保修、回访工作由工程管理部按工程项目收尾阶段管理办法执行。第八条 铁路工程委托管理程序一、确定委托管理方案1、接到中标通知五天内，

8、经营开发部将与招、投标有关的文件全部移交工程管理部。2、工程管理部根据子（分）公司施工能力及业绩，提出委托管理方案，报分管生产的副总经理同意后，提交总经理办公会议审议批准。二、签订项目委托管理合同1、工程管理部组织财务部、劳人部、机物部、安质部等部门确定委托项目管理目标。2、项目委托管理合同与被委托单位沟通协商后，经分管生产的副总经理审查，报公司总经理办公会议审议批准。3、由公司总经理与被委托单位负责人签订项目委托管理合同。项目委托管理合同范本详见委托管理办法。三、组建项目部1、被委托子（分）公司按照投标承诺及业主要求和公司劳人部下达组建项目部的文件，组建项目部。2、项目部组建后，须将项目经理

9、总工及各部门负责人及项目管理模式、项目管理规划报工程管理部、劳动人事部备案。3、项目部人员职责、权限和薪酬待遇等执行所在子（分）公司有关规定。四、项目部运行1、项目部在项目经理的组织和领导下，编制项目管理规划，建立安全、质量和环保管理体系，将管理目标分解到部门和责任人并组织实施。2、项目部必须接受公司的监督、检查和所属子（分）公司职能部门的监督、检查和考核。3、项目部在标识使用、宣传和报道均应突出公司企业形象；与业主、监理、设计单位的业务来往均应以公司的名义；代表公司参加质量信誉评价；但在与分包单位签定合同、材料的采购及内部往来等不允许使用公司项目公章。五、项目收尾管理1、收尾条件：项目已按

10、程序完成竣工验收，竣工文件已向业主移交，竣工结算工作已完成，保修协议已签订，回访计划已制定。2、撤销程序：被委托单位对项目部撤消时，负责将撤消情况报公司工程管理部、劳动人事部核备。3、保修、回访工作：项目竣工交付后的工程回访、质量保修等仍由被委托单位负责，回访记录报公司工程管理部备案。4、公章管理：以公司名义刻制的有关项目公章、财务专用章等全部移交公司办公室管理，并办理签字手续。 5、项目管理总结：详见第七条要求。第四章 项目管理目标第九条 工期、进度目标一、满足工程承包合同总工期目标；二、满足业主要求的工期调整目标；三、满足业主批准的施工组织设计安排的节点工期目标；四、满足业主年度计划安排目

11、标。第十条 质量目标一、单位工程验收合格率达到100%,实现工程无隐患交付；二、无质量等级事故；三、实现合同承诺的创优目标。第十一条 安全、环境保护、职业健康目标一、杜绝各类重、特大事故的发生，无营业线行车险性事故的发生，无火灾事故。二、重伤率控制在0.3 以下,无责任死亡事故的发生。三、实现投标书、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。第十二条 社会信誉目标一、无建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光。二、铁路工程项目在每次质量信誉评价中，得分不应低于该项目所属铁路局(公司)的平均分，当N2，保证第一名；N5，保证前2名；5N10，保证前3名；10N15，

12、保证前4名；15N20，保证前5名；20N，保证前6名。（N为建设单位参评施工企业的总数）第十三条 调差索赔目标一、保证目标：确保达到类设计变更规模的设计变更的批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金要验足；不良地质引起的成本增加、业主提高技术标准增加的费用要保证计价。 二、力争目标：积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入。第十四条 资金上缴、经费计划目标一、资金上缴目标：按目标责任书的比例以现款方式上缴公司的总包收益，且年度上缴额度(含项目总包收益或利润、代扣集中款等)不得少

13、于公司下达的项目部上缴现款计划。二、回款率目标： 年度回款率A95%（A=实收帐款/应收帐款，实收帐款为实际回款总额，应收帐款为按验工计价确定的回款总额)。三、经费目标：不突破公司下达的经费计划。第十五条 效益目标一、指挥部模式：确保实现总包收益和调差索赔目标；力争完成项目预算范围内确定的各参建子（分）公司收益。二、经理部模式：按公司批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。三、委托管理模式：被委托管理按签订的委托管理合同，足额上缴公司总包收益。第五章 项目管理职责第十六条 指挥部、经理部、委托管理模式下公司、子（分）公司、指挥部职责详见第十部分具体内容。第六章 项目管理组织第十七条 公司根

14、据项目的工程规模、投标承诺、管理模式、专业特点确定项目部的领导职数和岗位设置。第十八条 项目部机构和定员一、项目部机构和定员项目部领导班子由项目经理、副经理、总工程师等组成；根据工程规模及建设单位的有关要求可设立工程管理、安全质量、财务、综合办公、中心试验室等职能部门；指挥部总定员为10-30人，经理部总定员为30-100人。由工程管理部会同劳动人事部提出指挥部具体的内部机构设置及定员编制意见，并在征求指挥长意见后，报公司主管生产的副总经理批准，在成立指挥部机构文件中明确。指挥部行政班子成员按公司有关规定程序进行选配。二、后勤人员的配备司机、炊事员、服务员等后勤人员在总定员内，由公司调配，不足

15、时可根据情况从所在地劳务市场聘用。项目部聘用外来人员时需签订用工合同，并报劳人部备案。第七章 项目管理运行第十九条 项目管理策划一、项目管理策划的组织及分工1、项目部模式由公司分管生产的副总经理组织工程管理部、劳动人事部、财务会计部、安全质量监察部、技术开发部、机械物资部及项目部领导层共同进行项目策划。2、委托管理模式由被委托单位分管生产的副总经理组织本单位相关部门和项目部进行策划，策划成果报公司工程管理部备案。二、项目管理策划的时间1、指挥部、经理部模式应在受到业主中标通知后28天内完成。2、委托管理模式在公司确定被委托单位后28天内完成并上报。三、项目管理策划的内容1、组织机构的策划：根据

16、管理模式、工程特点、业主要求，确定岗位设置及职能职责。2、确定大型临时工程的标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、电力线路、铺轨基地、工地制梁时制梁台座和存梁台座的数量和基础形式、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等确定。3、施工组织优化：公司项目部、参加施工单位的子分公司要超前谋划项目的布局和流程。对整体工期安排、铺轨基地和箱梁预制场设置、重难点工程方案、线下工程与铺架工作的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。对深水复杂工程，要对

17、钢板桩围堰、吊箱围堰、双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配置、高压进洞等方案充分论证，对辅助坑道的位置进行优化；同时要制定安全专项方案和应急预案。客运专线的桥梁工程，要根据工期要求，对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选。4、生产资源的策划：根据管理模式以及用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；大型设备及专用设备的配置由公司统筹安排，常规机械设备由各子（分）公司自行解决。5、管理目标的策划：根据合同和现场核对情况对包括工期、进度、质量、安全、环境保护、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行

18、策划。6、作业队伍模式的确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。对于深水基础或上部结构复杂（钢管拱、斜拉大跨度连续梁）的桥梁工程，技术含量高、工艺复杂的分部分项工程、隧道工程等必须实行自有作业队伍、“架子队”带劳务的施工组织形式；对于工程内容清楚、工艺简单的工程可实行有限制的分包。7、风险规避的策划；正确对项目可能存在的安全、工期、效益等风险进行评估，策划项目风险规避方案，将风险降到最低。第二十条 项目管理规划一、项目部根据项目管理策划、“三标一体”管理体系、企业的管理办法编制项目管理规划。二、项目管理规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施

19、工队伍部署、主要施工技术工艺和方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标保证措施等。三、项目管理规划的审批：1、项目部模式下的项目管理规划经公司工程管理部审核后，由公司总经理批准执行。2、委托管理模式下的项目管理规划由被委托单位的总经理批准后，报公司工程管理部备案。第二十一条 项目部人力资源管理一、项目部根据公司关于部门设置意见和工作人员的任命， 组建项目部。二、项目部工作人员实施动态管理，项目部对人员不足、个别不称职

20、人员的调整或根据任务需核减人员时，需向公司工程管理部、劳人部提出调整项目部人力资源配置建议方案，劳人部在听取工程管理部的意见后按有关程序调整。三、项目部对项目人员考核工作每年进行一次，根据工作人员德、能、勤、绩等情况建立信息档案。第二十二条 项目费用控制一、费用计划编制的主要依据为承包合同、设计施工图、公司确定的总包收益（含项目管理经费）、工程项目预算、工作分解结构和项目进度计划。二、项目部应将批准的项目预算按进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，作为费用的控制基准和执行依据。三、项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划

21、采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目的预算以内。四、委托子（分）公司管理的项目部的费用计划、控制，由子（分）公司负责，受公司主管部门监控。第二十三条 项目调差索赔管理一、公司工程管理部是项目调差索赔主管部门，负责工程项目调差索赔的管理、指导工作；开工前协同项目部，根据法律、法规、投标情况和合同条款，通过分析、预测、策划，确立调差索赔目标，在施工过程中跟踪调差索赔的进展情况；分工程项目建立类设计变更及一次调差索赔事件在300万元以上的台帐。二、项目部是调差索赔的责任主体，应把调差索赔作为实现经济效益目标的重要手段；项目部必须认真学习政策、法规，全面研究合同条款、投招标文件，

22、确立调差索赔目标，建立调差索赔目标台帐；施工过程中，根据工程的进展不断寻找和发现索赔机会，全面收集调差索赔的证据和理由，编制调差索赔文件，向业主和有关单位提出调差索赔请求和报告。第二十四条 项目资金管理一、指挥部模式：1、实施项目资金集中管理，在指挥部所在地银行设立账户，同城的各参建单位不再设立账户；异地的各参建单位经指挥部同意后可在所在地银行设立账户。2、对各参建单位实行项目资金集中管理，遵循“谁的钱谁使用”的原则，各参建单位对资金的所有权和使用权不变，对资金管理责任不变。3、按内部施工承包合同的规定和验工计价，及时对各参建单位拨付工程款，不得截留。参建单位在上缴子（分）公司资金时，应报指挥

23、部财务部门审核，经指挥长批准后直接拨付给子（分）公司。4、根据项目管理目标责任书规定的上缴比例，足额上缴公司资金，并代扣代缴集中款。二、经理部模式1、严格按照与劳务队伍签订的合同，按时结算和付款，垫付的材料款、机械使用费、其他代付及保证金等必须从结算中及时扣回，严控资金的流向流量，防止出现拖欠劳务人员工资、超付款现象。2、按项目管理目标责任书规定的上缴比例，足额上缴公司利润和资金。三、委托管理模式铁路工程按项目委托管理合同的规定，根据公司项目预算和对业主的验工计价足额上缴公司总包收益。路外工程按公司总包收益上缴计划分期上缴。第二十五条 项目作业队伍管理公司提倡“架子队”带劳务、劳务分包、专业分

24、包等多种管理模式并存的劳务用工方式。一、公司工程管理部是劳务队伍、专业分包准入的主责部门，对劳务队伍建立信誉档案，定期公布合格队伍名册及不合格队伍名单。二、参加铁路施工的子（分）公司在劳务队伍的选择完成后、签订合同前，指挥部必需对合同价格及合同条款进行审查，按各子（分）公司的有关规定签订合同后方可进入项目施工。指挥部每年度要对劳务队伍、专业分包队伍进行评议，评议结果报公司工程管理部。三、公司经理部应采取公开招标的方式，从公司合格供方名单中选择劳务队伍，分包合同需报公司工程管理部审查，签订合同后方可进入项目施工。公司负责对劳务队伍管理的监管职责，经理部负责劳务队伍的选择、签订合同及日常管理。四、

25、对隧道、桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍为主，采取混岗作业方式使用劳务队伍。要以劳务分包和工序分包为主，非重要或关键工程可有选择的使用整建制协作队伍。五、委托管理的铁路工程如选择外部单位进行专业分包，分包合同必须报工程管理部审核，经公司分管生产的副总经理批准后签订。六、公司各指挥部、经理部和各子（分）公司在使用分包队伍中，对出现劳务队伍将承包工程再次分包或转包、诚信度差、不履行合同的劳务队伍必须及时向上报，列入公司不合格名单，对于列入不合格名单的队伍任何单位不得使用。第二十六条 项目风险管理一、合同风险1、项目部应认真学习和研究与业主签订的工程承包合同，分析、识别、评估潜在的工期、质量、资金

26、效益等方面的风险，制定风险管理计划，规避法律和经济风险。2、项目部在授权范围内签订的有关物资供应等合同，应认真履行合同的评审程序，组织相关部门认真学习，严格履约。3、项目部对分包合同应进行分析、识别、评估潜在的风险，制定应对措施；按管理权限开展合同的洽谈、审核、评审、签订、学习、执行工作；推行外部劳务队伍实现风险抵押制度；完善合同的基础资料管理，强化合同过程管理，规避法律和经济风险。二、市场价格风险项目部的要根据市场不断变化的特点，特别是原材料价格、劳务市场价格和设备租赁价格的变化，及时、动态、准确的开展市场价格风险预测，制定正确的应对措施规避经济风险。三、外部劳务队伍管理风险项目部和子（分

27、公司应充分认识外部劳务队伍管理风险，在选择外部劳务队伍时，应认真审查其资质、能力和信誉，防止因误选而造成的工期、质量、安全和经济风险，以及连带的合同纠纷、社会信誉的风险。四、安全、环保、职业健康风险项目部和子（分）公司应根据工程项目的地质状况、工程特点等具体情况，识别、评估在安全、环保、职业健康方面潜在风险，制定应对措施和应急预案，对风险进行控制。第二十七条 项目企业文化建设一、企业文化建设是弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化、开展文明施工的有效途径，项目部应始终把企业文化建设作为管理职责和工作内容。二、项目企业形象策划执行工程项目企业形象策划标准。第八章 项目经理管理第

28、二十八条 项目经理任职条件一、具有与承担工程项目要求相适应的执业资格及相应的项目管理经验和业绩。 二、符合投标文件承诺和对项目经理能力素质的要求，适应市场能力强，善于进行组织协调与沟通。三、具有良好的职业道德和团结协作精神，忠诚企业、遵纪守法、诚信尽责。第二十九条 项目经理任用原则一、实行项目周期任职原则：项目经理任职期间，原则上不能调动工作岗位。二、管理一个项目的原则：项目经理原则上只管理一个项目，若前一个施工项目临近竣工阶段，经公司考评合格的，可以批准其兼任另一工程项目的管理工作。三、择优任用的原则：根据项目经理的德、能、绩和信誉档案，通过组织考核、择优聘任的方式任用，对条件成熟的项目，可

29、在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。第三十条 项目经理管理一、项目经理的日常管理1、公司推行项目经理职业化，在工程管理部成立项目经理管理科，负责项目经理的业务管理。2、公司劳动人事部负责项目经理的人事管理，建立项目经理信誉评价档案，对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处罚等进行登记归档。二、项目经理变更1、保持项目经理的相对稳定，项目经理的变更应征得业主同意，履行变更程序。2、拟任项目经理的执业资格及能力素质必须满足项目管理的需要，并征得业主的同意。三、项目经理述职报告在职项目经理实行定期述职制度。指挥长每年、项目经理每半年向公司领导进行书面述职，述职报告同时报工程管理部和劳

30、动人事部备查。第九章 项目考评与奖惩第三十一条 项目考核评价的对象是项目部领导班子,其中应突出对项目经理的绩效考核评价。公司对指挥部领导班子实行年度考核评价，对经理部实行期中与终结考核评价相结合的制度，考核评价的主要依据是项目管理目标责任书确定的指标和目标。第三十二条 对指挥部、经理部领导班子和工作人员的奖惩执行指挥部薪酬分配办法、经理部承包考核兑现办法和公司的有关规定。第三十三条 对工程队的的考核评比和奖惩，执行工程队考核评比管理办法和工程项目奖励基金提取使用办法。第十章 附 则第三十四条 本纲要为工程项目管理的纲领性文件。本纲要自发布之日起实施，公司已发文件与本纲要不一致的以本纲要为准。附

31、件1：术语1 业主 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。2 工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。3 项目分包人 项目经理部或子（分）公司根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本纲要中项目分包人即指分包商。4 合同 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。5 项目经理公司按照程序，推选的项目负责人。6 指挥部/经理部 在公司授权，由项目经

32、理组建并领导的项目管理组织。7 项目经理责任制 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。8 项目管理目标责任书由公司根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。9 项目管理 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。10 项目管理体系 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。11 项目启动过程 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。任

33、命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。12 项目策划过程 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目管理计划。13 项目管理计划 项目管理计划是一份经公司总经理批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。14 项目工作人员 人事关系在子（分）公司、非领导层的项目成员。15 项目实施计划 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。16 项目实施过程 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。17 项目收尾过程 项目的正式接收并达到有序的结束。18 项目综合管理

34、 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。19 项目进度管理 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。20 项目费用管理 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。21 项目预算预算是指把批准的项目预算分配到单位工程或分项、分部工程上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。22 项目费用控制 根据项目预算计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施

35、或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。23 项目资源管理 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。24 项目人力资源管理 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。25 项目团队开发 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。26 项目沟通管理 保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。27 项目信

36、息管理 是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。28 项目风险管理 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。29 施工现场管理 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。30 项目合同管理 对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。31 工程总承包合同 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。32 分包合同 工程总承包商与分包商签订的合同。33 工期 指合同中规定的，自开工日期算起，至

37、工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。34 合同收尾 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。附件2：项目管理目标责任书为促进工程项目管理科学化、规范化、法制化，适应市场运行机制的需要，加快与国际惯例接轨步伐。进一步加强和规范工程项目的管理，全面实现对业主承诺的工期、质量、安全、环保等目标。公司组建 （以下简称项目部），代表公司履行工程承包合同所规定的各项权利和职责。经公司与项目部协商一致，签订本项目管理目标责任书，双方共同遵守执行。1 工程名称：2 工程地点：3工程范围：公司与建设单位签订的工程承包合同及补充合同确定的工程内容及范围。4 项目管理目标4.1总包收益目标:确

38、保上缴公司的总包收益为中标价的 ，计 万元；确保各参建子（分）公司相应的利益。4.2资金上缴目标：根据每季度验工计价的数额，按比例以现款方式上缴公司总包收益，最终上缴总包收益总额不得少于规定的总数，且年度上缴额度(含项目总包收益、代扣集中款等)不得少于公司下达的项目经理部上缴现款计划。4.3回款率目标： 年度回款率A95% (A=实收帐款/应收帐款)， 实收帐款为实际回款总额，应收帐款为按验工计价的回款总额。4.4经费目标：不突破公司下达的经费计划。4.5工期、进度目标：开工日期: 年 月 日竣工日期: 年 月 日除满足工程承包合同总工期要求外，施工进度还应满足建设单位要求和施工组织设计的节点

39、工期。4.6质量目标：（1）单位工程验收合格率达到100%,实现工程无隐患交付；（2）无质量等级事故；4.7创优目标：省（部）级优质工程，配合全线创国家级优质工程。4.8安全、环境保护、职业健康目标（1）杜绝各类重、特大事故的发生，无营业线行车险性事故的发生，无火灾事故。（2）重伤率控制在0.3 以下,无责任死亡事故的发生。（3）实现投标书、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。4.9社会信誉目标: 无客户、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体的曝光。在每次质量信誉评价中，得分不低于 铁路局（公司）的平均分，且排名应满足年度项目管理目标的具体要求。4.10调差索赔目标：确保变更设

40、计、工程量增加、政策性调整、自然灾害损失及其他原因引起的费用增加等调差索赔目标的实现。 4.11团队管理目标：无内部投诉、内部团结和谐、内部沟通流畅、外部交流充分、精神文明、有良好的职业道德。5 公司与项目部的职责和权利详见项目管理制度6 项目评价、奖惩：6.1项目班子成员按公司有关规定缴纳风险抵押金。6.2对项目部进行评价、奖惩，执行项目部绩效考核评价管理办法、项目部薪酬分配办法的有关规定。7其他7.1公司有关规定均是本项目管理目标责任书的组成部分，对责任双方均有约束力。7.2 年度项目管理目标详见附件。7.3 工程项目进行终结考核评价后，本项目管理目标责任书终止。7.4 本项目管理目标责任

41、书一式二份，公司和项目部各一份。公司：（公章） 经理部：（公章）总经理： 项目经理：签订日期： 年 月 日附件： 年度项目管理目标 项目 年度管理目标如下： 1、总包收益目标：本工程 年度上缴公司的总包收益为计划产值的 ，计 万元，以验工计价形式上缴。年度最终上缴总包收益按对业主年度验工计价额进行调整。2、资金上缴目标：2.1上缴总包收益资金 万元;2.2代扣代缴集中款 万元。3、固定经费目标：经理部年度经费支出控制在 万元以内。4、施工产值及形象进度目标：4.1施工产值目标为 万元，如业主计划调整，施工产值目标相应调整。4.2形象进度: （1）重点工程：（2）其它工程：5、质量、安全、环境保

42、护、职业健康目标详见项目管理目标责任书6、社会信誉目标: 无客户的有效投诉，无合作伙伴的有效投诉，无媒体曝光；在每次质量信誉评价中，得分不低于 铁路局（公司）的平均分，且排名名列所在建设项目前 名。公司：（公章） 经理部：（公章）总经理： 项目经理：签订日期： 年 月 日附件3：工程项目施工内部承包合同合同名称:合同编号:甲方：中铁三局集团 工程项目指挥部乙方：中铁三局集团 公司 为加强项目管理，明确公司 工程项目指挥部和参建子（分）公司管理责、权、利，强化施工生产控制，提高经济效益，确保项目工期、安全、质量、环保和公司信誉，按照公司与建设单位签订的工程承包合同和公司与指挥部签订的工程项目管理

43、目标责任书等有关规定，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。1、工程承包范围：区间里程 2、工程承包价的确定： 2.1乙方承包价为公司批准的工程项目预算计 元。2.2甲方与业主约定的调整事项，调整到位后，按公司的有关规定进行调整。3、甲方职责与权利 3.1代表公司全面履行工程施工合同的责权、义务，全面执行公司各项管理制度。对项目的工期、质量、安全、社会信誉负总责，对项目的经济效益负监控责任。3.2组织重点工程开工前的施工调查；组织交接桩、复测、施工测量和竣工测量。组织编制项目实施性施工组织设计、重大专项施工方案，按程序办理审批手续；3.3负责组织与县级以上（含县级）政府联系洽谈项目征地拆迁工作

44、汇总办理地亩竣工移交手续；负责对工程队的技术交底工作。3.4组织施工图核对，负责与设计单位联系洽谈优化施工设计。负责向业主索取设计文件，及时协调解决乙方提出的施工问题。承办标段开工报告的申报工作，组织单项工程开工报告的申报工作3.5编制和下达年、季、月施工生产计划，及时、准确、全面地掌握施工动态；传达业主、公司对施工生产的指示、决定及要求；及时对生产要素进行检查分析，准确地向有关领导和部门反馈施工生产信息。负责对施工过程中的施工进度、质量、安全、环保的协调和控制3.6编制工程项目预算并报公司审批后执行，对各参建子（分）公司分劈。3.7按公司管理体系文件要求，负责对项目质量、安全、环保的控制；

45、负责对项目成本控制的指导和监查。3.8组织主要材料设备的招标，并对物资使用和管理实施监控。3.9汇总变更设计并及时向业主呈报；收集编制调差索赔资料，并及时与业主联系，提出调差索赔申请，洽谈调差索赔事宜。3.10对业主的验工计价和工程价款结算；对工程队验工计价和工程价款拨付，代缴公司的集中款。3.11负责对分包价格、机械租赁费用、项目费用等实施有效监控；对分包合同、物资采购合同（钢材、水泥、砼制品、商品砼，铁路专用器材、桥梁支座等、防水材料、土工材料及施工周转材）等进行评审和监控。3.12有权辞退不称职的工程队领导班子成员；如乙方不能完全履行合同有权建议公司调整乙方的施工任务。3.13按建设单位和接管单位的要求组织编制竣工资料，并负责汇总、整理、移交给有关部门；组织编制施工技术总结。3.14组织施工过程中单位工程的验收；组织工程自验和参加建设单位组织的初、复验。3.15按有关规定办理工程竣工决算和清算工作。3.16 收集并反馈顾客和相关方的意见；负责顾客满意度的调查和工程回访，组织项目终结前的工程保修工作。3.17制定项目管理方案、总体应急预案、纠正和预防措施，果断进行处理突发事件，使项目施工生产全过程处在掌控中。4、乙方职责与权利4.1乙方是本