某集团信息化规划整体设计报告.doc

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1、华谊集团信息化规划三年行动计划*集团信息化规划整体设计报告1架构设计阶段概述41.1报告编制说明41.2报告适用范围41.3具体工作方法和目标41.3.1具体工作方法41.3.2编制目标51.4报告结构52华谊经营战略及IT战略72.1华谊经营战略72.2华谊IT战略73华谊信息化的指导思想、建设原则和总体目标93.1指导思想93.2建设原则93.3信息化总体目标94华谊总体架构124.1五层架构134.2两类保障144.3一个标准145华谊业务架构155.1集团核心管控职能175.1.1战略规划185.1.2投资项目管理195.1.3财务管理215.1.4资产管理235.1.5人力资源管理2

2、55.1.6审计与风险控制管理265.1.7信息技术管理275.2集团基本业务职能275.2.1科技管理275.2.2安全管理275.2.3知识产权管理275.2.4管理276华谊应用架构296.1应用架构设计思路296.2应用系统逻辑架构306.3应用系统部署316.4应用系统集成326.5目标应用系统说明336.5.1集团协同办公平台376.5.2集团决策支持平台396.5.3集团业务运营平台416.5.4分子公司信息平台457华谊数据架构467.1数据架构概述467.2数据架构设计思想和原则467.2.1数据架构的设计思想467.2.2数据架构原则477.3数据分类477.4数据布局与数

3、据交换487.4.1集团总部数据交换设计487.4.2与下级单位的数据交换507.4.3与其他单位的数据交换517.5数据管理要求517.6数据安全保障527.7建立数据标准537.8数据仓库建设537.8.1数据仓库建设的必要性537.8.2数据仓库建设重点工作548华谊技术架构568.1技术架构总体原则568.2网络基础设施层568.2.1网络平台568.2.2主机和存储平台608.2.3网络管理638.2.4操作系统、数据库系统和中间件软件648.3容灾备份设计658.4信息安全体系架构规划678.4.1物理安全678.4.2网络层安全设计688.4.3系统层安全设计698.4.4应用层

4、安全设计698.4.5管理安全709华谊管控保障体系719.1高层领导的大力支持719.2信息组织和人才建设719.2.1集团总部信息部门建设和定位719.2.2信息化人才的持续培养与教育719.2.3管理和业务人员信息知识培养719.3持续充足的资金投入729.4信息化建设制度建设729.5信息化运行维护管理729.5.1建立信息化维护与支持体系729.5.2加强信息化建设过程监督控制729.5.3控制建设风险保证资金回收7210华谊信息化建设效益、风险和防范措施7310.1华谊信息化建设效益7310.2信息化建设风险7310.3信息化建设防范措施7511华谊信息化建设年度计划和投资估算78

5、11.1年度计划7811.2投资估算7912附件1 华谊关键数据分类8113附件2 华谊绩效分析框架8514附件3 华谊信息化标准体系9214.1体系的制定原则9214.2体系的结构与层次9214.3信息标准说明9414.4信息编码结构9614.5信息编码说明971 架构设计阶段概述 1.1 报告编制说明l 编制前提由于本应包含在规划报告中的现状诊断和需求分析部分内容单独整理成独立的报告，名称分别为华谊集团信息化现状分析和华谊集团需求分析。在本报告中相关内容就不再赘述，特此说明。但是，华谊集团信息化规划整体设计报告的编写工作完全基于这两份报告对华谊集团信息化现状分析、业务现状分析和信息化需求梳

6、理所得到的结论。l 规划依据华谊集团信息化规划整体设计报告的编写参考了华谊集团信息化建设相关的资料信息，主要包括：上海市信息化“十一五”总体规划、国资委分子公司“十一五”信息化规划、华谊集团“十一五”信息化规划报告以及上海华谊集团信息化工作管理办法等。1.2 报告适用范围本规划在科学合理的评估华谊集团信息化建设现状，总结信息化建设为业务创造的价值和存在不足的基础上，着重阐述从2008年起的未来5年时间的信息化发展目标和重点建设内容，同时提出了信息化发展的基本原则和风险防范措施。规划适用对象为华谊集团总部及分子公司。以集团总部规划为核心，兼顾到分子公司的信息化建设。分子公司可根据本规划的要求，结

7、合自身的情况，制定更详细、更合理的信息化建设规划。1.3 具体工作方法和目标1.3.1 具体工作方法本规划项目过程采取科学的方法。项目调研期间主要采取材料收集、问卷调查、现场查看和相关人员访谈等形式。本规划报告采用TOGAF企业架构框架模式设计，从集团战略目标、业务架构到信息化建设应用架构、技术架构，最后涉及到新建设过程中风险防范等,保证了规划的科学性和合理性。方案编写过程中，与集团相关人员继续交流和沟通，准确把握集团未来走向。1.3.2 编制目标本规划的目标是根据华谊集团管控现状和集团体制、管理和技术的持续创新要求，为集团明确未来5年信息化建设的总体思路提供帮助。既明确信息化建设的总体目标和

8、建设重点，又清楚建设的步骤和保障措施。本规划既源自于集团的战略宏观层面要求，又着眼于具体的技术实现。既帮助集团高管人员作为集团战略部署的参考，又可以为集团信息部门借鉴，作为信息化建设的指导书。1.4 报告结构此文档包括9个章节和附录，如下所示：第1章：架构设计概述-此章节概要描述本规划的背景信息，对规划报告的目的、结构和展开方法等进行简要说明。第2章：华谊经营战略及IT战略-此章节展示了华谊集团的经营战略，并在华谊集团经营战略基础上，简要分析和明确集团IT战略。第3章：华谊信息化的指导思想和建设原则-此章节介绍了本报告的编写原则、指导思想和信息化建设的总体目标。第4章：华谊总体架构-此章节在对

9、华谊集团现状分析和需求分析的基础上，结合集团战略目标，展示了适合集团未来发展的信息化建设总体架构。第5章：华谊业务架构-此章节在对华谊集团现状分析的基础上，结合集团战略目标，展示了适合集团未来发展的业务架构，并对核心部门的关键业务流程进行梳理，为制定具体的应用架构提供业务支持。第6章：华谊应用架构-此章节在第四章的基础上，进一步展示了华谊应当建设的重点应用项目以及应用之间的架构关系。第7章：华谊数据架构-此章节展示了华谊集团未来信息化建设需要的数据逻辑关系和数据对业务和应用的支撑。第8章：华谊技术架构-此章节从技术层面展示了集团信息化建设的网络和安全等技术基础。第9章：华谊管控保障体系-此章节

10、展示了集团在IT组织、标准体系、运维、资金等方面对信息化建设的保障。第10章：华谊信息化建设效益、风险和防范措施-此章节展示了集团建设信息化所能够实现的效益和可能经历的风险，并针对这些风险提出防范建议。第11章：华谊信息化建设年度计划和投资估算-此章节列出了未来五年，集团建设信息化各项目所需要投入的资金估算。附录-此部分展示支持性细节和补充信息。2 华谊经营战略及IT战略2.1 华谊经营战略华谊集团作为中国最大的化工企业集团之一，经过十多年不断发展，战略目标日益清晰，即坚持走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的新型工业化道路。集团坚持对社会对环境高度负责的精神

11、体现“绿色化工，让城市更精彩，使生活更美好”的发展理念。目标是：把华谊集团建成“世界先进、中国著名”的化工企业集团；逐步形成“点、线、面”新的“3+1”的发展布局，即立足上海这个点，以长江为线，以全国为面的发展布局。然而，华谊集团仍然面临巨大的竞争压力和不确定的市场环境，特别是国际化工企业对华谊集团的强大竞争压力。为实现集团的长远经营目标，华谊集团需要通过加大对分子公司的管控力度，在统一规划和决策下，理顺分子公司之间的价值链，盘活集团资源，进一步实现管控模式的升级。2.2 华谊IT战略为保障集团的战略实施，信息化建设非常重要。信息化建设过程中有三个重要的影响因素：经营战略、业务流程与组织、信

12、息架构。根据John Handerson于1994年在哈佛商学院提出的战略一致性模型（Strategy Alignment Model），IT战略是连接这三个因素的重要工具和方法。华谊集团通过制定IT战略来检查集团的经营战略与目前业务流程与组织、信息架构之间是否一致。图2-1 战略一致性模型根据集团经营战略而制定的IT战略能够确保集团的IT投资支持集团业务流程优化和支持组织变革，并确保系统架构整体集成和对持续业务需求的响应，明确IT投资回报。结合华谊集团的经营战略，其IT战略简要描述为：在未来五年时间，华谊集团紧紧围绕国资委信息化发展指导思想和发展目标，以强化信息资源管理为重点，以优化信息化组

13、织和制定企业信息化标准体系为保障，力争通过规划的实施，促进集团管控模式变革，为集团探索未来管控方向提供有力支撑；促进信息化工作结构性变革，使信息化应用工作在深度和广度上有明显进步，有效保障集团经营战略目标的实现。3 华谊信息化的指导思想、建设原则和总体目标3.1 指导思想贯彻落实十七大报告中的 “大力推进信息化与工业化融合” 要求，切实根据上海市信息化“十一五”总体规划和国资委下属企业“十一五”信息化规划指导意见，结合华谊集团公司“十一五”发展战略要求，深入推进华谊集团信息化的建设。推进信息化与生产的融合，促进生产过程进一步向自动化、智能化发展；推进信息化与管理的融合；推进信息化与知识创新的融

14、合。通过工业化与信息化的相互促进和融合，推进信息技术应用向广度和深度发展，促进华谊集团由大变强。3.2 建设原则华谊集团信息化建设原则概括为“总体规划，分步实施；重点应用，分级部署；以点带面，逐步推广；先易后难，循序渐进，盘活资源，探索管控模式”。从战略上，对信息化建设进行总体规划，分步实施。在做法上，对围绕集团核心管控职能的重点应用，根据集团对子公司不同的管控方式，在总部和子公司间分级部署。对部分应用采用优势企业先试点实施，再推广到集团其他企业，从简单到复杂循序渐进的开展信息化建设实施工作。在建设过程中逐步盘活资源，探索新的更有效的管控模式。3.3 信息化总体目标基于华谊集团信息化建设现状与

15、未来发展要求，集团IT战略蓝图按阶段勾画为近期目标、中期目标和远期目标，这些目标是应用系统和基础设施建设、特别是分阶段实施计划的依据。l 近期目标（1) 扩充并统一面向华谊集团总部及子公司的办公自动化应用；整合、构建华谊集团及各子公司统一的基于信息门户的基础运用及信息交互的数字化管理平台；实现集团上采购和网上产品信息发布；(2) 建设决策支持系统基本框架，通过基本功能的使用，实现简单分析；(3)改造面向未来华谊集团的财务、营销、人力资源；(4)推动华谊集团生产类系统的开发和实施，满足分子公司生产基本运作需要；建设地理信息系统，并加快实时数据库；建设集团应急联动信息系统，提高集团生产安全管理。(

16、5) 实施以管理信息化为主要目标的化工行业ERP系统；为没有能力建设ERP的企业建设ASP平台；(6)建立并完善信息化标准体系；制定和规范信息化及业务管理流程；(7)华谊集团总部及各分子公司开始着手培养一支CIO队伍，在适当的时候设立企业CIO,建立一支有相当水平的企业信息化建设人才队伍，加强学习和培训，加强基础设施建设。2中期目标2-3年内，集团继续完善各类管理信息系统的功能，。结合华谊集团的发展，继续各类管理信息系统的应用，推广化工生产经营管理信息系统的应用。在企业管理、产品生产、物流运输、金融服务等方面加以推广，完成企业ERP系统实施。建设集团集成平台，推动集团内信息资源的进一步整合与共

17、享；提高财务系统的分析和监管能力，充分实现财务系统与决策支持系统集成，实现决策分析能力。以华谊集团的综合管理主线，初步形成集团在企业管理、产品生产管理、多种经营及财务金融服务等方面的运作管理信息化框架。3远期目标结合华谊集团的发展战略要求，瞄准企业管理信息化的国内、国际先进水平，完善和全面应用集团级的决策支持系统，以信息化提升华谊集团的整体创新能力和市场竞争力。以提高集团公司管控能力为主要目标，建设集团生产、经营、财务监管信息系统，并完成集团数据中心建设。所有二级单位全面完成ERP系统建设，各重点企业全面完成BPS、MES、PCS三层架构的集经营管理、生产管理和生产制造为一体的信息系统。完成集

18、团公司数据中心建设。在集团内部系统建设得基础上，逐步建立对整个供应链的信息数据管理。建设客户关系管理系统和供应链管理系统，并实现两个系统与ERP之间的数据交互。实现企业对市场的及时响应。本报告从第四章开始,将华谊集团的IT战略规划分解为业务架构、应用架构数据架构和技术架构四个层面详细阐述.4 华谊总体架构通过前期对华谊集团业务与信息化建设现状诊断以及信息化需求分析了解到：1、 基础设施方面：华谊集团基础设施建设基本满足目前的需要，但是随着华谊集团信息化力度的加大，基础建设必须加大投入。2、 数据方面：由于缺乏统一规划，致使基础数据不一致、不规范，从而影响系统之间信息共享和集成，因此数据整理事未

19、来信息化建设的重要任务之一。3、 应用系统方面：虽然集团先后建设了财务管理系统、应急联动系统、信息门户和公文流转、专利管理系统和国家重大工程管理系统等系统，但是目前的系统覆盖的业务流程还比较少，已经使用的功能不够完善和深化，系统之间也缺乏必要的信息交互。需要通过各种方式加强信息化对业务的覆盖和深化应用，同时要促使系统的信息共享。4、 应用支撑平台：随着集团应用的加深和范围扩大，应用的支撑平台需要扩大其基本功能。5、 管控保障：信息化建设的成效直接与集团对信息化过程的管控相关。在信息化建设前期、中期以及后期保证在人力、物力和财力的投入，保证信息化制度的健全和信息化运营过程全程监管，是有效规避信息

20、化建设风险和保证建设成果的有力手段。华谊集团在这一方面作的还比较少，因此在未来建设中需要加强对其建设。6、 安全保障：目前华谊集团的信息化安全建设基本能够保障其需要，但是未来随着应用增加和深入，随着数据之间交互增多，目前的安全设施已经不能满足要求，因此，还需要根据需求加强建设。根据华谊集团现状及信息化建设需求，结合集团的IT战略目标，为华谊集团未来信息化建设制定规划的总体架构如图4-1:图4-1 华谊IT规划总体架构总体架构以网络平台为基础，依托统一的信息安全、管理机制两个保障体系，通过应用系统统一提供业务支持;通过应用支撑平台提供一体化的软、硬件运行环境和服务，通过集团数据信息库实现数据的集

21、成,通过门户平台实现统一展现。4.1 五层架构华谊集团信息化建设的总体架构分为五层。架构是根据当前信息资源分散、种类繁多、数据量大的现状而采用的架构，它采用“多种来源、分布构建、集中协调、统一服务”的建设原则，从而形成逻辑集中、物理分散、资源共享的信息集成体系。1) 表现层表现层主要是集团门户网页，是整个门户平台面向最终用户的统一入口，是各类用户获取所需服务的主要入口和交互界面。2) 应用层是在支撑层、数据层和基础层的基础上集成和构建的各种业务应用系统的总称，该层主要包括决策支持系统、集团财务管理系统、人力资源管理系统、应急联动系统、业务管理系统和ASP平台。3) 支撑层这是一个承上启下的支撑

22、平台，提供了各类支撑体系。如身份认证管理、存储管理、消息服务、动态工作流管理、安全配置管理、移动服务、流媒体服务等。4) 数据层数据层包括集团生产实时数据库、企业运营数据库以及为管理门户网站、决策支持系统服务的其他各类数据资源。它也是一个可以共享、交换的数据集成服务平台，数据层的信息是应用系统的核心信息。5) 基础层该层主要包括系统操作软件、主机服务器系统、存储备份系统、网络和其他基础硬件设施。它是保证整个信息体系运行的前提。4.2 两类保障两类保障体系是系统提供各项服务，实现各种功能，安全稳定运行的基础。其中包括安全保障体系和管理机制。1) 安全保障体系包括信任服务、基本安全防护、故障恢复及

23、容灾等方面保障信息体系各个层面的安全。2) 管控保障体系这是贯穿信息体系所有层面的管控保障体系，包括信息化组织建设、系统维护管理、信息标准建设、规范制定等。4.3 一个标准一个标准是指华谊集团应当遵守的法律法规、标准规范体系。标准与规范支撑体系是保障整个信息体系规划和建设成功的软性因素，也是成功实施最重要的一环，除了贯彻国家有关的标准和行业标准外，技术与管理的整合、集成、协同的规范制定和实施可以大大减少集团信息化建设的障碍。5 华谊业务架构近几年来，华谊集团的信息化建设主要体现在完成以部门为导向、以流程的个别环节为重点的建设。建设以购买现成的软件产品为主，忽视了对软件活动根本任务的关注、研究和

24、完善。这个过程淡化了一个重要的环节，就是如何把信息技术和应用系统体系结构跟集团的整体业务、管理架构对应起来。要实现集团所倡导的一体化发展、集团化模式、企业化管理、信息化手段、市场化运作的“五化”理念，必须对集团的组织和业务进行新的思考。本报告根据华谊集团未来的经营战略，结合集团业务、组织、管理现状及需求，对集团组织和业务进行梳理。基于业务导向和驱动，理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。针对集团信息管理系统中具有体系性的、普遍性的问题提供整体性的解决方案。l 组织架构下面是华谊集团的组织架构简图。图5-1 华谊集团组织架构简图按照集团的职能将各部门分为核心管控、业务支持及其他

25、核心管控部门包括：投资规划部、财务部、人力资源部、监察审计部、资产部和信息技术部等部门，由于这些部门与集团未来几年提升管控能力的战略发展密切相关，因此是信息化的重点建设部门；业务支持部门包括经济运行部、科技部、安全环保部等，这些部门与集团的生产业务紧密相关，主要与分子公司的生产业务管理紧密相关；而包括吴泾、焦化、涂料等在内的分子公司是集团实施战略规划的重要组成部分，因此其信息化建设状况极大影响集团的总体管控水平，也是信息化建设需要重点关注的对象。根据目前集团管理现状，虽然各部门的设置没有明显的缺陷，但是还是存在不够合理的地方，这些不合理主要表现在业务流程多于繁琐，部门之间或者部门内部的权责划

26、分不够清晰等。随着集团信息化建设，需要同时优化组织结构，使组织结构和业务流程与信息系统配套，共同促进集团战略实施。l 核心业务架构作为中国最大的化工企业集团之一，华谊集团提出“四相”战略方针：与环境生态相容，与上海产业发展导向和化工发展趋势相符，与地区经济相联，与上海国际大都市的形象相称。在“十一五”期间着力打造清洁能源、新材料、精细化工、生物化工和现代物流等五大核心业务。其中，清洁能源、新材料、精细化工为集团的三大核心业务，生物化工和现代物流事集团的培育业务。近五年来集团新增和增资项目总投资近20亿美元，并已与杜邦、巴斯夫、拜耳、三井化工等国际著名化工企业共同投资了几十家中外合资合作企业。集

27、团业务架构如图5-2：图5-2 华谊集团核心业务架构1） 清洁能源：为解决国内日益严峻的能源问题，改变能源消费结构，增加可再生能源和清洁能源的使用成为趋势。随着国内清洁能源的蓄势待发，华谊集团连同其他相关机构和学院着手清洁能源的研究和产品开发。目前，以吴泾化工、焦化等分子公司的清洁能源企业已逐步形成产业链。2） 新材料：打造以三爱富、氯碱和吴泾等新材料为核心业务的企业，并以科研院所为依托，研发新材料，为其他核心业务提供新型材料。3） 精细化工：华谊集团按照“以精细化工事业部为平台，以涂料公司为依托，对染料等公司进行整合”的一体化发展战略，经过调整与重组，华谊集团整合了以涂料公司为主的八家精细化

28、工企业。华谊集团在“十一五”规划中，提出了“建设精细化工基地”的目标, 预计精细化工基地规划项目总投资亿元，年产值亿元，其中大部分项目采用自主知识产权技术。2006年1月，精细化工基地成立。核心企业涂料公司在2007年也实现产量的大突破。4） 生物化工：华谊集团的生物化工包括太平洋生物高科技公司和上海华谊生物技术公司为主的企业，主要从事生物原材料的的研发工作。5） 现代物流：集团计划将各分子公司现有的物流资源整合在一起，形成华东专业的化工物流企业，为其他化工企业提供专门的物流服务。6） 核心管控与业务支持：华谊集团要实现核心业务的发展，集团需要加强管控能力和对相关企业的业务支持能力。集团相关部

29、门应当以管控核心业务为要旨，调整组织结构和业务流程。实现部门组织结构清晰、业务流程畅通，并实现组织与业务之间的配合。最终为五大核心业务提供统一的运作和整合平台。由于华谊集团为化工类企业，下属生产型企业基本为化工企业，虽然不同企业分别归属于四大化工行业，但是企业之间关系非常紧密。某一个企业的产品可能为另一企业提供原材料，科研机构大多也为化工企业提供技术支持和新产品研发工作。因此，集团在经营发展时，应当将处于同一供应链不同端的企业的信息整合集成，实现办公和业务管理协作，以及统一规划企业的采购和配送工作。5.1 集团核心管控职能华谊集团的核心管控职能主要包括：战略规划、投资管理、财务管理、人才管理、

30、审计与风险控制以及资产管理和信息技术管理。5.1.1 战略规划华谊集团的战略规划职能由投资规划部门负责。投资规划部主要负责核心业务的规划和子公司规划的编制和审核工作。规划职能与财务、总裁办等相关负责人之间需要大量的信息共享和办公协作。l 业务流程描述流程名称战略规划流程流程适用范围集团投资规划部流程目的l 将现有的战略规划业务用战略管理信息系统进行管理l 将战略规划的各环节表现在系统管理的各表单中l 规划所需要的业务信息能够通过其他系统的共享表现出来l 投资规划部能随时在系统中跟综与监控规划结果的实施和反馈流程控制点l 汇总分析：结合宏观经济环境和相关政策，对分子公司投资计划的需求进行汇总和分

31、析l 规划审核l 规划结果监控信息输入l 国家宏观经济政策（情报研究所）l 行业发展趋势（外部设计院等机构）l 子公司投资计划（各子公司）信息输出l 战略规划报告（总裁办、集团领导以及分子公司高层管理人员）相关人员/部门投资规划部、总裁办、分子公司备注l 采用战略规划管理系统管理l 规划包括集团公司和分子公司的规划l 关键业务流程图5-3 战略规划业务流程图l 业务现状规划业务是华谊集团最具有战略意义的管理业务之一。目前没有信息系统支持。规划所需要的信息收集较为被动和不及时，规划结果的发布和实施较难监控。5.1.2 投资项目管理华谊集团的投项目资管理职能由投资规划部门负责。投资规划部主要负责投

32、资项目计划的编制、审核和监督实施。本职能与财务、经济运行、总裁办、投资委员会、专家等相关负责人之间需要大量的信息共享和办公协作。l 业务流程描述流程名称投资项目管理流程流程适用范围集团投资规划部项目管理人员以及分子公司相关部门流程目的l 将投资项目管理各环节通过信息系统进行管理，相关数据信息在表单中体现l 根据战略规划的要求进行投资项目的落实和过程监控l 及时跟综和评估投资项目实施流程控制点l 投资计划编制l 投资计划的可行性研究和审批l 项目跟踪和评估信息输入l 集团规划报告（投资规划部）l 招商引资相关政策l 投标文档（投标方）l 技术及经济指标（各分子公司）信息输出l 投资计划书l 招标

33、文档l 项目简报、评估报告相关人员/部门投资规划部投资项目管理人员、总裁办、分子公司、专家组、项目实施方备注ll 关键业务流程图5-4 投资项目管理业务流程l 业务现状由于分子公司多，文件数量大，业务管理比较繁重。可行性验证和审批流程复杂，涉及的相关部门多。部门之间的信息交流的及时性和准确性不能得到保障。部门职能划分不够清晰和权责不明确，导致管理混乱现象产生。需要简化审批流程。由于化工市场变化较大，决策周期长，项目后期评估难以操作。5.1.3 财务管理华谊集团的财务管理由财务部门完成，主要业务包括：预算管理、资金管理和会计管理。l 业务流程描述流程名称流程使用范围流程目的流程控制点信息输入/输

34、出相关人员/部门预算管理子流程集团财务部、分子公司财务部通过内部会计控制、现金流的预算控制，促使集团经济活动处于受控状态。编制年度预算报告、月度预算分析报告l 输入：上年预算完成情况、本年市场因素信息、上月市场预算完成率等l 输出：年度预算报告、月度预算分析报告各分子公司、集团领导、财务部会计管理子流程集团财务部、分子公司财务部研究会计及税务法规和政策，组织、提升集团会计管理；负责集团及分子公司会计核算与会计控制系统的运转报表上传、报表合并l 输入：分子公司三大报表l 输出：合并后的报表财务部、集团领导、分子公司、国资委、财政部相关部门资金管理子流程集团财务部、分子公司财务部为集团的经营活动和

35、投资活动提供资金支持，集团资金结算中心的建立和运行，日常现金收支的管理资金使用审批l 输入：各部门年/月度预算、资金支出信息l 输出：资金结算报告、日常收支平衡表集团领导、财务部、分子公司相关部门l 关键业务流程预算管理子流程图5-5 预算管理业务流程资金管理子流程图5-6 资金管理业务流程会计管理子流程图5-7 会计管理业务流程l 业务现状集团主要有会计核算、资金管理和财务预算管理三大业务，而在财务分析和税务方面能力不足，难以为高层提供决策支持的强有力的直接依据；同时，目前财务管理中不同系统中重复数据的现象较严重；在预算监控时，准确率不高，正负误差比较大，财务监控系统没能完全运作起来，子公司

36、的执行力度与数据收集的及时性存在问题；目前集团计划建设结算中心，但还没有成立。诸多问题严重影响财务管理。5.1.4 资产管理华谊集团的资产管理由资产部负责管理，包括国有产权管理、资产处置、企业改制、对外投资及收益管理和资本市场运作。并在这些业务管理的基础上，向国资委上报所需的数据信息。l 业务流程描述流程名称流程使用范围流程目的流程控制点信息输入/输出相关人员/部门国有产权管理子流程资产部国有资产的保值、增值管理；产权界定、登记、变更管理（含集体企业及合资企业）新增、变更、注销l 输入：财务数据、经济运行数据、无形资产、人员信息l 输出：国资年报财务部、经济运行部、科技部、人力资源部、集团领导

37、国资委、法改委资产处置子流程资产部资产的清理、审核与核销管理；资产的转让。审计、审批、备案l 输入：财务数据、无形资产l 输出：资产运转过程报告财务部、科技部、集团领导企业改制子流程资产部子公司资产结构重组方案的拟定与监督实施起草，完善改革管理制度及相关操作细则；推进改制方案审定以及相关债权债务处置、企业兼并破产方案的审定上报等工作。改制审批l 输入：企业管理制度、财务数据、经济运行数据l 输出：企业改制方案资产部、集团领导、财务部、经济运行部、分子公司相关部门对外投资及收益管理子流程资产部对外投资方案的评审、经营状况的调研与监控。l 输入：财务数据、l 输出：财务报告资产部、财务部、资本市

38、场运作管理子流程资产部上市公司国有股的股权管理及股权结构调整工作；上市公司在资本市场的融资与收益管理等。评估和审批l 输入：股权改制相关政策、经济运行数据、财务数据l 输出：股权改制报告、资本融资与收益报告资产部、财务部、经济运行部、集团领导、国资委l 关键业务流程资产处置子流程图5-8 资产处置业务流程l 业务现状资产管理目前有一定的信息化管理，但是管理状况还比较差。资产部与财务部有紧密的业务往来，但是目前财务数据不能导入国资数据中，数据采集比较累，导致重复工作严重；最终以档案的形式留存，分散各个环节，在负责改制的经办人手中有一整套的流程。5.1.5 人力资源管理l 相关职位结构集团人力资源

39、部下设人力资源部经理，组织部副部长、统战部副部长，人力资源部副经理、人才交流服务站站长，专职组织员，基层党建管理，党外代表人士及民族、侨台管理，领导人员管理，薪酬福利及出国管理，人事管理，教育培训管理，劳动管理与统计，信息、文档管理几个主要岗位。协同管理集团的人力资源。主要进行人力资源配置、劳动及薪酬福利、教育培训和绩效管理业务管理。人力资源管理业务与财务部、分子公司均由关系。l 业务描述人力资源部的主要业务有以下几个方面：n 人力资源规划管理：人力资源的现状分析、需求预测、规划编制以及实施。n 人力资源配置管理：集团总部人员定岗、定编、招聘方案的制定和实施，下述企业、直管单位领导班子调整、人

40、员配置方案的制定及组织实施。n 教育培训管理：集团总部各类人员的教育培训计划编制、各类培训资源的协调和培训方案的组织、实施、管理。n 劳动及薪酬福利管理：人工成本预算核定、分析及控制管理；劳动、薪酬的统计、汇总、分析及报表编制；员工薪酬政策的制定和推行，对子公司劳动及薪酬工作指导和检查；集团总部部员工薪酬、福利方案的制定及实施；子公司、直管单位主要经营者（含党委书记）薪酬福利方案的制定、实施和管理。n 绩效管理：子公司、直管企业经营者业绩考核和激励办法的制定、实施和管理；公司本部员工岗位职责、工作说明书编制及完善；集团总部员工绩效管理办法制定及员工的考核实施；对子公司、直管单位绩效管理进行指导

41、n 档案及信息管理：集团相关人员的信息管理，信息库的建设以及维护。l 业务现状由于人力资源管理中大多业务缺乏相应的管理软件，数据基本采用手工登录与统计方式。人力资源信息统计业务的信息不能够统一，与分子公司相关信息不对接。信息化管理比较多的业务是工资管理部分，与集团的财务部有信息交互。5.1.6 审计与风险控制管理l 相关职位结构审计与风险控制管理基本上由集团纪律监察审计部负责执行。本部门下设监审部经理，副经理，案件检查室主任，纪委办公室主任，案件审理、企廉、干部管理兼信访管理，案件检查管理，宣传教育、综合管理，效能监察与审计，审计几个主要岗位。l 相关业务描述监察审计部的主要业务有以下几个方

42、面：n 党风廉政建设监察：对华谊下述企业的正职、集团总部职能部门副职以上的领导干部进行监察和审理；n 项目审计：对于2亿元以上的重大项目（科技部的项目除外）从项目的立项开始进行项目的全过程审计；n 经营、管理审计：对于企业的经营工作（包括财务年报、经济责任等）进行审计，对企业的管理工作（包括管理制度、内控制度）的审计，对管理制度建立以及执行情况的审计；n 内控：对企业内控制度的管理，对投资项目的风险评估的控制和管理。l 业务现状本业务管理过程没有信息系统支持。党风廉政建设监察业务与人力资源管理之间缺乏必要的信息共享；对项目和经营过程的审计管理重视度不够。审计与财务管理之间信息联系不够。5.1.

43、7 信息技术管理5.2 集团基本业务职能5.2.1 科技管理5.2.2 安全管理5.2.3 知识产权管理5.2.4 管理l 相关职位结构供应链一体化管理业务基本上由集团经济运行部负责执行。 国有资产管理 资本市场及无形资产运作集团经济运行部下设经济运行部经理、副经理、综合管理、生产经营计划管理、市场营销管理、设备管理、综合统计、外贸管理及市场拓展管理、生产资源配置几个主要岗位。而供应链一体化管理业务由负责生产资源配置岗位相关人员负责管理，同时也受到本部门其他业务范围的影响。供应链一体化管理业务主要由生产经营计划管理科室进行管理，并得到本部门其他科室的协调管理。l 相关业务描述经济运行部的主要业

44、务有以下几个方面：n 经济运行分析及协调：负责集团发展相关的各种外界环境的分析；集团内部的相关经济数据的分析及预测。n 综合计划与统计：负责生产、销售计划的编制与下达；生产统计、销售统计与综合统计；各子公司及合资企业的计划执行情况监督与考核等。n 资源配制：负责、指导、协调集团内资源（包括设备制作）一体化配套工作；资源的协调与计划工作。n 管理标准的制定和推行：根据集团公司管理模式，制定公司质量管理、工艺管理、能源及单耗管理标准以及标准的落实；n 设备安全运行及固定资产管理：负责集团公司固定资产及实物资产的制度制定及制度执行监督工作；以及固定资产日常管理的相关工作。l 业务现状经济运行部与分子

45、公司的生产运作管理非常紧密，但是本部门人员设置少，任务繁重，这就要求本部门人员具有高素质。6 华谊应用架构6.1 应用架构设计思路华谊集团未来五年的信息化应用以实现整个集团的系统集成、信息共享和高端应用为目标。因此，在对集团信息化建设现状了解的基础上，主要加强集团核心管控能力和信息共享能力。在这个核心应用基础上，拓展集团其他应用。并在时机成熟时引入决策支持系统等高端信息化应用。华谊集团的应用平台架构要满足务实和前瞻兼备的特性。充分利用现有系统，通过改造和完善，重新利用。在利用和拓展现有系统功能的同时，还要为未来几年的信息化建设和利用提供空间。新旧系统之间通过一个集成平台整合到一起。满足资源共享

46、和协同的功能。具体应用架构如图6-1。6.2 应用系统逻辑架构图6-1 华谊集团应用系统架构图华谊集团应用平台架构主要包括下面几部分：1） 集团协同办公平台：集团协同办公平台是集团的内外部门户，包括集团对外信息发布的电子商务平台和对内协同办公平台。是集团充分实现内外部信息共享和交流的平台。2） 集团决策支持平台：集团决策支持平台是建立在集团业务运营平台之上的，它通过采集和分析集团运营过程中大量的数据，实现科学、快速的制定决策。3） 集团业务运营平台：集团业务运营平台涵盖了集团内部现有和未来几年计划建设的应用系统。这些系统是支撑集团日常管理和监管分子公司的主要信息化工具。包括：财务管理、人才管理、安全管理和基本业务管理等内容。4） 分子公司信息平台：分子公司的信息平台主要包括ERP、财务管理、决策支持以及如MES、PLM等生产类系统。分子公司的信息化平台所产生的数据信息与集