管理学第五章决策与决策方法.ppt

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1、管理学第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法第一节决策的概念与类型第二节 决策的体制与程序第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素第四节 决策的方法第五节 决策的发展趋势第一节决策的概念与类型一、决策的概念与特征决决策策：管管理理者者识别并并解解决决问题以以及及利利用用机机会会的的过程程。（。（教材教材）决策是指在一定的环境条件下决策者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程。它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施决策方案的全过程。决策具有以下特征：1目的性。决策总是为了要达到一个目标。决策目

2、标就是决策所要解决的问题，只有在存在问题的情况下，而且决策者认为这些问题必须解决的时候才会有决策。决策就是通过解决某个问题来达到某个目标，没有目标就无从决策。2选择性。决策必须从两个以上的备选方案中，通过比较评价来进行选择。如果备选方案只有一个，就没有选择的余地，也就无需决策。3选选优优性性。决策总是在确定的条件下寻找优化目标或优化地达到目标。不追求优化，决策是没有意义的。4、实践性。决策总是要付诸实施的，不准备实施的决策是多余的。p二、决策的原则二、决策的原则p决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则p决策要达到最优必须满足下列条件：决策要达到最优必须满足下列

3、条件：容易获得与决策有关的全部信息容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果准确预测每个方案在未来的执行结果p现实中实现最优的条件往往难以达到现实中实现最优的条件往往难以达到6p三、决策的依据三、决策的依据p管理者在决策时离不开信息管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求数量和质量的要求进行成本收益分析进行成本收益分析p适量、准确的信息是决策的依据适量、准确的信息是决策的依据7四、决策在管理中的作用一个组织的决策水平高低对其生存和发展起着决定作用。主要表现在：1、决策是

4、决定组织管理工作成败的关键。组织的管理工作成效的大小，首先取决于决策的正确与否。案例：正确的战略决策抗美援朝 四、决策在管理中的作用一个组织的决策水平高低对其生存和发展起着决定作用。主要表现在：1、决策是决定组织管理工作成败的关键。组织的管理工作成效的大小，首先取决于决策的正确与否。2、决策是实施各项管理职能的根本保证。决策贯穿于组织各项管理职能中。在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用，都离不开决策。三、决策的类型(一)按决策的作用范围分类1、战略决策。战略决策是指为了组织全局的长期的发展和大政方针方面作出的决策。战略决策一般涉及组织全局，而且期限也长。风险性也很大。2、战术决策。又称策略

5、决策。它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。3、业务决策。又称日常管理决策。它是指组织为了提高日常业务活动而做出的决策。(二)按照决策的时间长短分类1、中长期决策。中长期决策是指在较长时期内才能实现的决策。实现时间长、风险较大，属战略性决策。2、短期决策。短期决策是指在一年以内或更短时间内实现的决策，一般属于战术或业务决策。(三三)按照拟定决策的层次分类按照拟定决策的层次分类1、高层决策。高层决策是指组织中最高管理人员所做出的决策。它所要解决的是组织全局性的，以及与外界环境相关的重大决策问题，大部分属于战略决策、战术决策，极少数属于日常业务决策。2、中层决策。中层决策是指由组织

6、中的中层管理人员所进行的决策。它所涉及的问题多属于安排组织一定时期的工作任务，或者是为了解决一些重要问题而采取一些必要措施的决策。一般属于战术决策和部分业务决策，也参与制定某些战略决策。3、基层决策。基层决策是指组织内基层管理人员所进行的决策。它主要解决作业任务中的问题，包括两方面内容，一方面是经常性的工作安排，另一方面是日常活动中偶然要解决的问题。这类决策问题技术性较强，要求及时解决，不能拖延时间。(四)按照决策的重复程度分类1、程序化决策。2、非程序化决策。(五)按照决策的时态分类1、静态决策。2、动态决策。（六）按照决策问题具备的条件和后果分类。1确定型决策。确定型决策是指各种方案只有一

7、种确定的结果，各种可行方案的条件都是已知的，各种未来的自然状态非常明确，只要比较各种方案的结果，就可以选择出最优方案。2风险型决策。风险型决策是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，无论选择哪个方案都有一定风险的决策。3 3、不确定型决策、不确定型决策不确定型决策是指在决策中存在着许多不可控制的因素，和风险型决策比，不具备最后一个条件，即每种自然状态的概率是未知的，每个方案的执行后果，决策人不能肯定，主要凭决策人的经验和估计作出的决策。(七)按照决策目标与使用方法分类 1、定量决策。又称计量决策。它是指能够应用数学方法和数学模型，借用电子计算机进行方案选择的一种决策。2、定性决策。又称非计量

8、决策。它是指在决策过程中，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的具体情况与资料，进行决策的方法。第二节 决策的体制与程序一、决策科学化科学决策包括以下内容：1严格实行科学的决策程序。2依靠专家运用科学的决策技术进行科学的论证。3领导者用科学的思维方法进行决断。二、决策的体制 现代决策体制的构成：1情报信息系统。2、参谋咨询系统。3、决断系统。决断系统是科学化决策体制的核心，它是由若干名多谋善断的决策者所组成。4、决策执行系统。5、监督系统。6、反馈系统。7、评价与奖惩系统。诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程决策过程三、决策的过程三、决策

9、的过程p诊断问题（识别机会）诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息尽力获取精确、可依赖的信息p明确目标明确目标目标体现的是组织想要获得的结果目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量明确所要获得结果的数量和质量p拟定方案拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题从多角度审视问题20p筛选方案筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，仔确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性

10、和风险确定最满意的方案确定最满意的方案 决策的关键步骤p执行方案执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力有效处理执行过程中遇到的阻力p评估效果评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程决策是一个循环往复的过程21环境因素环境因素组织自身的因素组织自身的因素决策问题的性质决策问题的性质决策主体的因素决策主体的因素环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位组织文化组

11、织文化组织信息化程度组织信息化程度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性个人对待风险的态度个人对待风险的态度个人能力个人能力 个人价值观个人价值观决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度决策的影响因素决策的影响因素23p第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素p一、环境因素一、环境因素（1 1）环境的稳定性）环境的稳定性环境比较稳定情况下环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行决策一般由高层管理者进行（2 2）市场结构）市场结构垄断程度高垄断程度高以生产

12、为导向以生产为导向竞争程度高竞争程度高以市场为导向以市场为导向（3 3）买卖双方在市场的地位）买卖双方在市场的地位买方市场买方市场以生产条件与能力为出发点以生产条件与能力为出发点买方市场买方市场以市场需求为出发点以市场需求为出发点决策的影响因素（决策的影响因素（续）续）二、组织自身的因素二、组织自身的因素（1 1）组织文化）组织文化保守型与进取型组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神有无伦理精神（2 2）组织的信息化程度）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量高信息化有利于提高决策的效率和质量（3 3）组织对环境的应变模式）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变

13、化时如何思考问题、应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等如何选择行动方案等24p三、决策问题的性质三、决策问题的性质（1 1）问题的紧迫性）问题的紧迫性时间敏感型决策时间敏感型决策知识敏感型决策知识敏感型决策（2 2）问题的重要性）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策。越重要

14、的问题越需要决策者慎重决策。25p四、决策主体的因素四、决策主体的因素（1 1）个人对待风险的态度）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2 2）个人能力）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力能力（3 3）个人价值观）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4 4）决策群体的关系融洽程度）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本影响决策的成本26第四节决策的方法决策方

15、法。归纳起来可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。一、定性决策方法 定性决策方法又称决策的“软”方法。它是指在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，充分发挥专家集体的智慧能力和经验进行决策的方法。p（一）集体决策方法（一）集体决策方法p1、头脑风暴法、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟

16、虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加小时，参加者者56人为宜人为宜28p2、名义小组技术：、名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案召集会议，让小组成员一一

17、陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考293、德尔菲法又称专家意见法。它是把所要预测的问题和必要的资料，用信函的形式向专家们提出，得到答复后，把各种意见经过综合、整理和反馈，如此反复多次，直到预测的问题得到较为满意的结果的一种预测方法。德尔菲法具有匿名性、反馈性和统计性匿名性、反馈性和统计性等特点。应用德尔菲法要注意的问题：(1)预测问题要十分清楚明确，其涵义只能有一种解释。(2)问题的数量不要太多，一般以回答者在2个小时内答完

18、为宜。(3)要忠于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的倾向。(4)应事先讲清楚预测的过程与方法。（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法p经营单位组合分析方法：经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限收期限3132幼童幼童明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对竞争地位相对

19、竞争地位业业务务增增长长率率高高低低低低高高有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法瘦狗型：瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的采取收缩甚至放弃的战略战略幼童型：幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：金牛型：市场占有率较

20、高，而业务增长率较低，为企业带来市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金产生的大量现金可以满足企业经营的需要可以满足企业经营的需要明星型：明星型：市场占有率和业务增长率都较高市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模入必要的资金，扩大生产规模33p政策指导矩阵：政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征分析企业经营单位的现状和特征用一个用一个3 33 3的类似矩阵的形式表示的类似矩阵的形式表示34p政策指导矩阵

21、政策指导矩阵：35有关活动方向的决策方法（续）有关活动方向的决策方法（续）396285174强强中中弱弱弱弱中中强强市场前景吸引力市场前景吸引力经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力区域区域9 9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展优先发展区域区域7 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待根据企业的资源状况区别对待区域区域5 5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展分配给这些单位足够的资源，推动其发

22、展区域区域3 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域区域1 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭快放弃此类业务，以免陷入泥潭 36定性决策方法优点：灵活简便、费用较少；特别适用非规范化的综合决策问题；有利于调动专家、职工的积极性，提高他们的创造力。缺点：缺乏严格论证。主观成分多，有一定的倾向性。二、定量决策方法定

23、量决策方法是指应用数学模型，借助电子计算机进行决策的一种方法。(一)确定型决策的方法确定型决策常用的方法有：1直观法。它是从已有的定量分析资料中就可以直观明确地选出最优决策方案的方法。例如，某企业经销某种产品，有甲、乙、丙三种方案，损益相同，各自的经销费用分别为260万元、240万元和230万元，从中选择最优方案。通过对比，选择经销费用最少的丙方案。2 2、量本利分析法。、量本利分析法。又称盈亏分析法。它是根据对业务量(产量、销售量、销售额、工作量)、成本(费用)、利润三者之间的依存关系进行综合分析，用以进行企业经营决策、利润预测成本控制、生产规划的一种简便可行的方法。其中心内容是盈亏平衡点的

24、分析。所谓盈盈亏亏平平衡衡点点是是指指产产品品销销售售收收入入等等于于产产品品总总成成本本时时的的销销售售量量或或销销售售额额。其中，产品成本分为固定成本和变动成本，固定成本是指在一定范围内不随产量变动而变动的成本，变动成本是指随产量变动而变动的成本。量本利分析图收入或成本产（销）量固定成本总成本线收入线X0O确定盈亏平衡点的方法举例如下例：某企业生产某种产品，单位售价为300元，单位产品变动成本为200元，生产该产品的固定成本为4 000元，试确定盈亏平衡点。盈亏平衡点是产品销售收入与总成本相等时的销售量。现设总成本为Y，则Y=Y=F+CvXF+CvX，销售收入为S，则S=WX S=WX 式

25、中：F固定总成本；Cv单位产品变动成本；W单位产品销价；X销售量。在盈亏平衡时有：Y=S，即F+CvXo=WXo （Xo盈亏平衡点销售量)则 X0=F/（W-Cv）即X0=4 000/(300一200)=40(件)，盈亏平衡点的销售量为40件。盈亏平衡点确定下来以后，即可以根据市场销售前景合理安排目标产量 或知道了目标产量，即可以计算出目标利润。可用以下公式：目标产量：X=（F+P）/（W-Cv）P=X（W-Cv）-F（式中P为目标利润，X为目标产量）（二）风险型决策的方法（二）风险型决策的方法风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树法首先要画出决策树图形，画决策树应从左向右，即先在左边画出

26、决策点，从决策点出发引出若干方案枝，方案枝末端画出自然状态点，从自然状态点引出概率枝，概率枝末端标出损益值。然后进行计算和分析。计计算算和和分分析析是是由由右右向向左左，即按右端结束点后的损益值与相对应的概率值，计算出各方案在不同自然状态下的损益期望值，并注明在各方案状态点上，再比较其大小后进行优选。1单级决策举例。例：某企业准备今后5年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测，这种产品的市场状况的概率是畅销为03，一般为05，滞销为02。已提出大、中、小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大经济效益?有关数据如表45所示。表1各方案损益值表(单位：万元)自然状态概率损益值方案畅销畅销 O3

27、一般0.5滞销02大批量(I)302512中批量()252014小批量()181615(1)从左向右画决策树形图。从右向左计算 畅销概率O3 302512252014181615畅销概率O31123一般概率0.5滞销概率0.2一般概率0.5滞销概率0.2畅销概率O3一般概率0.5滞销概率0.2119.5101.582中批量大批量小批量5年年119.5（2）计算各方案的损益期望值，其公式是：某方案的损益期望值=（某种自然状态的概率该自然状态下的损益值）大批量生产 的期望值=30 O3+25 O5+12 O2 5=1195(万元)中批量生产的期望值=25O3+20O5+14025=1015(万元)

28、小批量生产的期望值=180.3+1605+15025=82(万元)(3)选择最佳决策方案。把以上计算结果注明在各个方案结点上，然后在各个方案之间比较期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案，并把此最佳方案的期望值写到决策结点方框的上面，以表示决策的结果。根据比较，剪去中批量和小批量方案枝，选择大批量方案。2多级决策举例。例：某地为适应市场对某产品的需求，提出三个方案：建大厂需投资800万元，销路好时年可获利300万元，销路差时年亏损100万元；建小厂需投资300万元，销路好时年可获利100万元，销路差时仍可获年利30万元。大小厂经营期均为10年，估计未来销路好、差的概率分别是07，03。第三方

29、案是先建小厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资500万元，经营期7年，估计每年获利350万元，应如何决策?多级决策树图单位：万元300-1001003035010030前三年后七年I3II45销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100049013651365建大厂建小厂先建小厂扩建不扩建好1.0好1.01950700195012解：(1)绘决策树图形(见图64所示)。(2)由右向左计算各种状态下的期望值。点的期望值E4=350107500=1950(万元)点的期望值E5=1001O7=700(万元)(3)第一次决策：经比较:E4E5，剪去三年后不扩建方案，

30、选用扩建方案。这是第一次决策。决策点的期望值应为1950万元。(4)计算点的期望值，它包括两部分：第一，前三年是建小厂，销路好时的期望值=071003=210(万元)，后七年扩建后，期望值为1 950万元。第二，前三年销路差时，办小厂则持续十年，其收益期望值：0.33010=90(万元)，则点的期望值E3=(071003)+(071950)+(033010)一300=l365（万元)。点 的 期 望 值 E1=0 7300+0 3(一100)10-800=1 000(万元)点的期望值 E2=0.7100+033010-300=490(万元)(5)第二次决策：经过比较，先建小厂，后建大厂的期望值

31、最大，应为优化方案，其他两个方案剪去，这是第二次决策，其决策点的期望值为1365万元。(三)不确定型决策的方法 不确定型决策是在客观自然状态的概率完全不能确定的情况下进行的决策。这种决策主要取决于决策者的经验和智慧。由于决策者各具特点，便有不同的评价标准，因而产生了多种具体的决策方法。下面用实例说明不确定型决策的方法。例：某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量(自然状态)大体有四种情况：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低，对每种情况出现的概率无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A方案是自己动手，改进原有设备；B方案是淘汰原有设备，购进新设备；c方案是购进

32、一部分关键设备，其余自己制造。该产品准备生产5年，据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的损益值如表2所示。表2 各种方案损益值表自然状态损益值方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低A方案9560一一1215B方案7045105c方案80401551 1、悲观法、悲观法(小中取大法小中取大法)。(1)从每个方案中选择一个最小的收益值，A方案一15万元，B方案一5万元，C方案5万元；(2)从这些最小收益值中选取数值最大的方案(C方案5万元)作为决策方案，见表3所示。悲观法方案选择程序表悲观法方案选择程序表 表表3 3自然状态损益值方案需 求 量 较高需求量一般需需求求量量较较低低需需 求求

33、 量量 很很低低最最 小小 收收 益益值值A方案 959560 -12 -15 -15B方案 70 45 10 -5-5C方案 80 40 15 5 5 这种决策方法的主要特点是依据悲观的原则，总是从最坏的结果着想，但又想从最坏的结果中选择最好的结果。2 2乐观法乐观法(大中取大法大中取大法)（1)从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案95万元，B方案70万元，C方案80万元；(2)从这些方案的最大收益值中再选择一个最大值(A方案9595万元)作为决策方案，见表4所示。这种决策方法的主要特点是依据乐观原则，不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中取好。表4乐观法方案选择程序表乐观法方案选

34、择程序表自然状态损益值方案、需求量较高需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大收益值最大收益值A方案9560一12一1595B方案704510一570C方案8040155803 3平均法平均法(又称等概率法又称等概率法)。(1)将每个方案在各种自然状态下的收益值相加后，除以自然状态的个数，求得每个方案的平均收益值，A方案32万元，B方案30万元，C方案35万元：(2)从中选择平均收益值最大的方案(C C方方案案3535万元万元)作决策方案。这种决策方法的特点是以平均收益值作为评价方案的标准，依据的是平均原则，这是一种折衷的、平稳的决策方法，见表5所示；表5平均法方案选择程序表平均法方案选择

35、程序表自然状态自然状态损益值损益值方案方案需需 求求 量量较高较高需 求 量一般需求量较低需求量很低平 均 收益A方案9560121532B方案704510一530C方案8040155354后悔值法(大中取小法)。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，蒙受的损失也较小。因为当出现某个自然状态时，决策者本应选择较好的方案，但已经选择了其他方案而后悔，后悔的程度可用后悔值来表示。后悔值即是在某种自然状态下，各方案收益值与最大收益值相比较的差额。这种决策方法的程序是：(1)找出每种自然状态下的最大收益值(见表6，用表示)表6 最大收益值表自 然 状态损益值方案需求量较高需求

36、量一般需求量较低需求量很低A方案9560一1215B方案7045105C方案8040155(2)计计算算最最大大收收益益值值与与各各方方案案收收益益值值的的差差，即即为为各各方方案案的的后悔值后悔值（见表见表7)7)；表7 最大后悔值比较表自 然 状态损益值方案需求量较高需 求 量一般需求量较低需求量很低最大后悔值A方案0O 272027B方案251551025C方案1520OO20(3)找出每个方案的最大后悔值；(4)从各方案的最大后悔值中找出一个最小的后悔值，后悔值最小的那个方案就是被选中的方案。本例C方案的后悔值最小，为20万元，最后选择C方案为决策方案。这种方法是立足于后悔程度能轻些。

37、上述四种不同决策方法，分别以不同标准和原则作为评选方案的依据，因而同一问题会得到不同的决策结果。在实际工作中，解决不确定型决策问题时，首先同时运用以上四种方法进行分析对比；然后将其中被认定为最佳方案次数最多的方案，作为最后选定的决策方案。如上例中C方案被选中3次，因而C方案可以作为该企业生产某新产品的决策方案。第四节第四节 决策的发展趋势决策的发展趋势一、个人决策向团体决策发展二、定性决策向定量决策发展三、单目标决策向多目标决策发展四、单赢决策向多赢决策发展五、战略决策向更远的未来发展思考题1、简述决策的概念和作用。2、决策的步骤有哪些?3、决策的方法有哪些？4、简述决策的发展趋势。5 5、设设某某厂厂有有两两个个投投资资方方案案，一一是是建建大大厂厂，需需要要投投资资300300万万元元；二二是是建建小小厂厂，投投资资140140万万元元，使使用用期期均均为为1010年年。在在此此期期间间，估估计计产产品品销销路路好好的的概概率率为为0.70.7，销销路路差差的的概概率为率为0.30.3，两方案的年损益状况如下表所示。，两方案的年损益状况如下表所示。单位：元 请用决策树法决策。概率损益方案销路好0.7销路差 0.3建大厂1000 000-200000建小厂400 000100 000