责任成本管理制度.doc

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1、中铁二十二局集团太中银铁路榆次制梁场 责任成本管理体系目 录第一部分 总则4第二部分 各责任区的责任范围4第三部分 项目部责任预算的编制6第四部分 责任成本管理过程控制10第五部分 责任成本会计核算办法21第六部分 定期进行成本分析并进行经济利益的兑现24第七部分 责任成本报表制度2627责任成本管理体系图项目总合同项目计划部牵头核算税金项目动态调控基金上交企业费用责任预算总额 责任预算分解（方案优化、材料招标、劳务招募）（动态调整）费用中心成本中心 计划责任中心 财务责任中心设备责任中心物资责任中心项目动态调控中心技术责任中心 一车间 三车间二车间拌和站发生各项不可控成本 技 验 限 机 实

2、现责任利润 术 工 额 械 并再次分解各车间职工 交 计 发 保 底 价 料 障 责任成本节余奖罚兑现 作 业 层 项目动态调控基金中心 统筹兑现奖 责任预算调整上交企业费用 责任成本管理过程控制图(1)方案逐级优化工程数量控制 材料费控制 项目投标书确定施工方案设计图纸总量核对工程量项目中标价材料价格项目部招标采购价格实际采购价格形成技术责任中心利润项目动态调控基金形成项目动态基金不可控开支的支出特殊贡献奖励项目部实施性施工方案再次优化施工方案实际完成工程量按管理层次设置工程数量台帐工程数量动态管理给计划部门提供计价数量形成物资责任中心利润责任核算调整利润兑现 上交企业利润形成项目动态基金形

3、成项目动态基金计划部门提供定额用量各车间实际消耗量建主材消耗台账形成成本中心利润形成技术责任中心利润 责任成本管理过程控制图(2)间接费控制机械费控制 劳务费控制 中标价间接费预算统一租赁设备项目部招标劳务单价 实际计算劳务单价自备设备中标价劳务单价项目制定间接费开支总额分解落实到各职能部门转入使用的成本中心项目部制定台班单价租赁设备费建立机械台班数量台账各车间实际消耗台班数量企业定额用台班数量项目部实际台班单价项目责任预算机械费中标价机械费 项目经理按标准审批价差形成项目动态基金价差形成计划责任中心利润 间接费中心实际开支形成项目动态调控基金不足部分由项目动态调控基金补齐形成项目动态基金形成

4、项目动态基金形成设备中心利润形成成本中心利润第一部分 总则责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。项目部作为责任成本管理的操作层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施，在公司的具体指导下制定本项目责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，划分责任中心，编制责任中心预算，与责任中心签定责任预算承包合同，及时办理验工计价，

5、正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算的执行结果并进行考评兑现，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。本粱场根据责任成本管理的需要特成立责任成本管理小组，由计划部牵头，物资部、设备部、工程部、财务部负责人参加，成员名单如下。组 长：游庆国副组长：黄德考组 员：钟祯荣、李齐民、姜民杰、翟熙清、刘能、张敬、张金悦，滕常根、李光明、蒋涛、卞静茹，第二部分 各责任区的责任范围（一）、成本中心的责任范围为各车间在一定期间内为完成一定工程量而实际发生的成本，包括工程直接费用。车间主任为各成本中心的负责人。（二）、费用中心的划分技术责任中心：负责落实优化项目施工组织设计，合理组织各责任中心的施工，

6、并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快生产进度，降低生产成本；对施工图工程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的验工计价依据；参与对各中心的责任成果评价和经济利益的兑现。计划责任中心：负责责任预算编制，监控责任预算执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标；签定对外部施工承包合同；负责向甲方办理验工计价，办理各成本中心的计价；负责对各责任中心的责任成果进行考核评价并参与经济利益兑现；定期上报责任成本报表。设备责任中心：负责提供编制责任预算所需的机械设备资料；合理配置设备，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备正常运转；组织配

7、件的采购、供应；制定设备租赁管理办法及具体的收费标准，回收出租设备及租赁费用；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。物资责任中心：负责材料的采购、供应和管理，组织材料的比价招标；按照技术部门和计划部门提供的材料计划进行物资采购；按照各成本中心的定额计划量进行限额发料；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。财务责任中心：负责项目部现场经费的控制；监控责任成本的执行情况，及时准确地归集各中心的成本费用；协助计划部门编制责任预算；参与责任承包合同和其他经济合同的签定；负责计算、汇总各责任中心的责任成本并与预算进行对比；参与对各责任中心的责任成果评价并负责考核兑现。第三部分 项目部责任

8、预算的编制责任预算是项目部核定各责任中心的责任成本的最高限额，是对各责任中心进行绩效考核与衡量的依据，也是各责任中心可以预测与规划、计量与统计、调节与控制的目标成本。（一）、责任预算编制的分工 责任预算的编制由项目部计划部门负责，财务、技术、物资、设备部门做好配合工作。（二）、责任预算的编制内容按照责任预算的编制原则，编制项目总责任预算和单片梁责任预算，同时生成责任预算汇总表、单片梁预算表、单价组成表、工、料、机汇总表及工程数量清单等报表；间接费开支按照核算的开支费用内容及标准列出明细。（三）、责任预算编制办法1、确定经济、可行的施工方法施工方法是施工方案的核心内容。施工方法一经确定，生产要素

9、的配置只能满足他的需要。项目部由总工程师和技术部门牵头，计划、物资、设备部门配合，在满足工期、质量的前提下，对比多种施工方法，根据相应的单价，计算出每种方法的经济投入，作出经济比较，最终确定出最低成本的施工方法。2、确定劳、材、机等各种单价、物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，降低材料成本是节约成本的重要手段。梁场所需材料在厂家选用之前首先要进行市场调查。调查的重点是所需材料在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。根据调查结果，本着公开、公平、公正的原则进行公开招标。做到由项目部集体确定材料的采购价格，在保

10、证原材料质量，保证工程进度的前提下，确保物资价格的市场最低价。调查要做好原始记录，并分类归集整理，建立台帐。物资材料的调查可由项目部物资部门主要负责，计划部门协助。、确定电力价格对电力情况的调查，重点是地方的电力资源、供电能力、供电地距施工地点的距离，电力输送途中的损耗，供电地电价，损耗费用等，根据调查的情况确定电价，与采用项目部自发电价格进行对比，在满足施工条件的情况下，确保电价最低。电力价格的调查可由项目部计划或物资部门负责。、确定机械费机械台班预算价格执行集团公司企业定额附录施工机械台班定额，按调查价进行燃料、动力调差。、确定劳动力及工资劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构，既

11、施工地区产业结构的劳动力来源，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为项目部提供用工，在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确定最合理、最经济的劳务单价。劳动力和工资情况由项目部计划部门负责。3、确定工程数量工程数量的增减直接影响工程成本的增减，因此，必须准确计算工程数量。工程施工图纸到达后，项目部首先组织技术部门人员对施工图进行复核，计算出理论工程数量，并确定实际工程量，依据责任中心的划分确定各中心的工程数量，工程数量的节余量归项目部动态调控基金。工程数量的计算由项目部技术部门负责，计划部门配合。核算的工程数量需报项目部领导进行审批。4、选用定额本梁场选用中铁二十二局集团公司

12、企业内部定额作为实行成本管理、编制责任预算的依据，并结合梁场现场实际情况进行责任预算的编制工作。5、编制责任预算责任预算的编制根据费用可控原则，按照费用的组成分成本中心责任预算编制和费用中心预算编制两部分，以单片梁作为编制单元。成本中心和费用中心之和与项目中标价的差额放入项目动态调控基金中心。、成本中心责任预算编制成本中心责任预算以由项目部经过方案优化与核对后的工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制。梁场采用外部作业队清包工费的承包形式，因而各成本中心责任预算只包含材料费一项，成本中心只对预算范围内的材料数量负责，按材料预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素实现的成本

13、节超不负责。、费用中心责任预算编制费用中心按该中心承担的工作内容编制责任预算。技术中心：对外计量数量节超、变更设计引起的数量变化或由于技术交底失误造成的损失等负责，责任预算总额基数为零。计划中心：对责任预算单价与对外计价的单价差形成的价差额、从甲方索赔费用等负责，责任预算总额基数为零。物资中心：对材料的实际购入价与责任预算单价形成的材料成本差异负责，责任预算总额基数为零。但对于项目部统供材料（未包含在施工预算中的材料费），由物资中心负责，限额供料。设备中心：项目部直接使用的机械设备（自有和租赁）的实际机械费与责任预算机械费形成的成本差异负责，责任预算总额基数为零。财务中心：对可控的项目部管理费

14、开支负责。项目部动态调控资金：项目合同总额与项目部各成本中心和费用中心责任预算的总额形成的预算差额命名为项目动态调控基金，主要由优化施工方案及工程量节余、各种单价节余和其他不可控费用（包括间接费、临时工程费、折旧费、大修费、税金）组成，由责任成本管理小组共同掌握，用于责任预算调整及其他支出等。6、责任承包合同的签定责任预算编制完成后，项目部将依据局集团公司对合同签定的有关规定及时与各成本中心签定内部施工承包合同，为了避免争议和便于成本管理，内部施工承包合同为单价承包，同时根据费用中心的责任范围，与费用中心签定责任合同。第四部分 责任成本管理过程控制（一）、施工组织设计方案预控 把握施工方案控制

15、的要点，抓住成本控制的重点，使项目管理始终处于受控状态的关键。有了一个好的方案预控才能实现一个好的成本预控，方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以方案预控为基础。项目部相关部门要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比。施工组织方案的编制原则1、本着在保证质量、工期的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益为目标。2、根据T梁预制的施工内容，分清主次，突出重难点，因地制宜，合理安排施工顺序和工艺流程，统筹安排工程进度。3、充分利用现有设备，做到配套、实用。4、合理安排冬、雨、夜施工。5、采用先进成熟的施工技术和科学的管理方

16、法。（二）、工程数量的控制管理工程数量的增减与工程成本费用的增减成正比，对工程成本的控制起着决定性的作用。1、 工程数量的逐级确定与经济关系 项目部以实施性施工组织设计为前提，由总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，计算出理论工程数量后，确定责任工程数量，分解到各责任中心,对各责任中心技术负责人员进行考核。责任工程量与中标工程量之间的差额归集到项目部动态调控基金中心。技术部门是工程数量控制的关键部门，技术部门在施工过程中通过优化方案减少的工程量形成项目动态调控基金，最终转化为责任成本节约额，形成技术责任中心利润。项目部和责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准。2、工程数量的动态

17、管理项目部本着照责任预算动态管理的原则，将对责任范围之外的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量，并相应的增加或减少成本中心的责任预算。对责任范围之内工程数量的变化或由于自身责任增加的工程数量不予调整责任预算。由于变更设计造成工程数量的增加，项目部不论甲方是否批准，都将及时对责任中心的工程数量进行调整并且及时地向甲方提出变更。成本中心对工程数量的控制，主要就是发生工程量变更增加时，从自身利益出发要求项目部追加本中心的责任预算，同时及时为项目部技术部门向甲方申请变更提供准确的信息。因此，成本中心在施工过程中，当工程数量发生变化时要及时报告并做好基础资料的整理签认，为变更责任预算提供

18、依据。3、工程数量台帐的建立设工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐由责任成本小组负责设置和管理，同时提交财务部门并根据台帐的设置定期对责任盈亏进行分析。（三）、物资材料的控制管理物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，搞好物资管理是节约成本的有效途径。为保证材料质量及降低材料成本，项目部将对材料实行统一管理。1、物资材料管理的环节 项目部物资材料的管理控制环节主要有五个：采购、保管、消耗、发料、盘点。2、物资材料采购过程中价格的控制、制定采购计划 主要材料采购前由工程技术部门负责向物资部门提供各种工程物

19、资的技术标准（技术规范）、质量要求及需用数量,物资部门根据工程部提供数量和进度按月做采购计划表，报项目总工审核，经理审批同意后才能采购。零星用小型材料由车间保管员作采购计划表，车间主任、现场经理、物资部审核，报项目经理审批同意后才能购买。物资部在采购过程中严格按照计划数量采购，不准在合同以外采购，不准先采购后报计划，不准超计划采购。严格把好材料进货数量关。、成立招标小组项目部物资材料招标小组由项目部物资部门牵头，项目部领导、技术、计划、安质等多部门参加，形成集体确定材料价格，在保质保量的前提下，确保材料最低价。、组织材料招标物资部门首先对市场进行调查，收集各厂的资质证书、生产许可证、权威部门近

20、期对该产品的检测证明，向招标采购小组领导进行汇报，确定几家信誉较好、能够满足我方施工生产需要的厂家。发出招标邀请，同时要求竞标单位提供必备的资料及对招标产品的价格、供货能力、运输能力、售后服务等作出书面承诺。最终确定出在满足质量前提下，价格、运杂费及售后服务最优的厂家。实际采购价格与招标价格的差额形成物资责任中心的利润。、签定供货合同合同的签定要严格执行合同法中的有关内容规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，制定违约责任。、材料的采购验收及付款现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。材

21、料经现场材料员、质检员验收合格后，由项目部物资材料部门申请，工程质检人员、计划人员签字后提交财务审核，报项目经理审核签字，按规定付款。、需注意的问题对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。、物资材料采购、保管费的控制物资材料采购、库存的费用包括采购人员工资、差旅费、招待费、各种手续费及保管人员工资、防护费及保管费等。为尽量降低采购、保管费用，必须做到科学安排进货计划，并结合材料市场前景的分析，在保证用料的前提下实施经济批量采购。3、物资材料入库过程的控制材料进入工地，保管员对所有进场材料，首先做好原始台帐记录，登记

22、进货数量、进货日期、生产日期、名称、规格型号、生产厂家、送货车辆号码。数量检验：计重能过磅的物资一律按工地现场电脑过磅重量计算，过磅时必须有两名保管员同时过磅验收数量并在过磅单上签字确认数量；钢材、金属材料以理论换算计重交货的，按国家理论重量换算计重验收，并记录好换算依据，尺寸和件数。计件物资应全部清点件数、支数，验收时必须保证数量准确，记录无误，有两人签字，登记好进货台帐。所有材料入库必须由保管员开点验入库单，保管员开点验入库单必须凭当时收到的实物点验入库。其次验收材料的质量、外观、合格证和检验报告单等，制梁用料由保管员填写进场材料抽样检验通知单，通知试验室或工程技术部进行检验，未经验证或检

23、验不合格的产品不得入库和投入使用。4、物资材料发料过程的控制发料工作为业务和保管收、发两条线，业务员和保管员各负其责。物资业务员主要负责物资采购，开具物资发料单。物资保管员主要负责进货数量验收、现场堆码标识、开具点验单及库房管理、凭发料单发料。钢材是桥梁生产的主要材料，其特点是数量大、成本高，使用过程中需连续进料、连续发料。钢材库与现场下料弯制场地临近，使用随意性大，不易控制发料，难于在使用过程中发现浪费、丢失及不明去向等问题。针对这些应制定严格的现场领发料制度。物资部钢材库实行完全封闭式管理，除物资部外，不允许任何其他单位和个人调配钢材。钢材进场后由物资部两名保管员和现场使用单位库管员三人共

24、同验收，由使用单位库管员在物资部发料台帐上签字，直接发给使用单位。如其它单位需调用钢材时由物资部开发料单，找保管员和现场使用单位库管员共同调给，双方共同点数，凭发料单减少调出单位钢材的库存。钢绞线库与下料场地为一体，钢绞线进场后，物资保管员会同车间保管员共同点验入库，每月底由物资部和车间共同盘点库存，根据当月实际使用数量发料给车间，车间保管员签字确认收到数量。散装水泥、砂石料、矿粉、粉煤灰、减水剂进场后就卸在搅拌站，从进场、过磅、存放到库内及使用过程中不存在发料，要求过磅时必须有两名保管员共同用电脑过磅，并在过磅单上签字确认数量。每月底业务员按实际制梁数量开发料单给搅拌站做消耗，月底清点库存进

25、行核算。其它小型材料的发料，各车间保管员每次领料时都到物资部开具发料单,物资部保管员按发料单上的数量给予发料，保管员在发料过程中不准随意多发和少发。5、物资材料消耗数量的控制由项目部物资部门根据各成本中心责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行供料。项目部物资部门只负责材料的采购单价，各成本中心负责材料数量的控制，责任预算中的材料费全额转入各成本中心负担。如果物资中心不按成本中心的计划供料，超采购部分由物资中心负担，由于物资中心不能按时供料影响工期的损失由物资部门承担。物资部门建立各成本中心实际领用材料数量台帐

26、材料消耗量为各成本中心控制。各成本中心材料费用利润为项目责任预算消耗量与实际消耗量之差形成。6、盘点：每月24号由物资部业务员和保管员共同盘点库房存放数量，并造表登记，进行账、物核对，要把每项材料每月的入库、消耗和实际库存数量作为最基本的工作来抓，力争做到账物相符。在月底盘点库存时，如发现数量不符，物资部应立即查明原因，找出问题所在。（四）、机械设备的控制管理机械设备的现代化水平是项目生产力水平的重要标志，做好项目机械设备管理，提高机械使用效率、降低设备使用成本是项目责任成本管理的一项重要内容。1、项目机械设备的选择项目机械设备的来源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，机械设备选择总的原则是

27、技术先进、经济合理、生产适用。在满足项目施工的前提下，项目部尽量选用自有设备，对于自有设备不能满足施工的，再考虑从外部租赁设备。2、项目机械台班数量和价格的控制以节约项目机械设备成本为目标的项目机械设备管理，将从台班单价和数量两个方面进行控制。设备使用形式分为自有设备和租赁设备两种：、自有设备：项目部成立设备责任中心。责任预算的机械费部分由设备中心控制，责任预算的台班单价和数量与实际消耗的台班单价和数量之差形成设备中心利润（或亏损 ）。 、租赁设备：对于项目部统一外部租赁的设备，按照谁使用谁承担的原则，由项目部制定对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用的台班数量，形成再次租赁的关系。

28、对下租赁的机械费与外租的机械费之间的差额形成收入或亏损，划入项目动态调控基金中心。3、机械设备配件的管理控制项目部在施工过程中，机械设备配件的消耗是机械费中一项重要的内容。设备配件采购以向厂家采购为主，尽量省去中间环节，实行比价的采购制度，在保证质量和售后服务的同时，保证价格最低。（五）、外部劳务管理 1、外部劳务的录用原则、梁场制梁生产将采用外部作业队清包工费的承包形式，采用公开招标形式进行选择。、对于成建制的外部作业队，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级以上的资质证书，工商部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设部门颁发的安全许可证。、成建制的外部作业队伍须有承建国内类似工程的施工经

29、验，懂得施工管理及工程技术的管理人员、技术工人，并有一定业绩。、在资质审查合格的情况下，外部作业队必须承诺认可我方使用的定额标准，责任预算编制办法及定价原则。、凡与集团公司各级单位发生过严重经济纠纷或被清理出场的外部作业队，本项目不再使用。2、外部劳务的合同管理凡经审批录用的外部作业队，将在开工前签定劳务合同，所有合同文本和附件、附表均要求外部作业队持有法人委托书签名，并在签订合同时，外部作业队须以现金或银行汇款的方式缴纳合同履约保证金，保证金统一由项目部财务部门管理，待工程竣工后视履约情况返还。（六）、验工计价管理项目部验工计价的管理主要是内部验工计价管理，它是成本管理过程中一个重要的环节。

30、项目部验工计价由计划部门负责。1、验工计价的依据、双方签订的合同。、各中心责任预算、工程综合单价、责任工程数量。、经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及款额。、安质部提供的各种检查合格报告单。2、验工计价的办法及要求、需验工计价单位必须填写验工计价申请表，报项目部计划部门，项目部领导和业务部门共同验收，共同签认后方可计价。、项目计划部门根据确认的已完工程量计价表按项目部要求填制验工计价表，要体现出本次和开累完成的数量价值。、凡当月完成的工程量，当月内办理验工计价，不得因工程款不到位的原因推迟验工，未完成的工程量，不得提前计价。、项目部内部验工计价中，工程数量不得突破责任成本预算核定的工程数量

31、和甲方批复并完成的变更设计数量之和，原设计数量和变更设计数量要严格区分。、对于甲方难以批复，但又必须进行变更的项目，须经项目经理、项目总工和技术管理部门同意并签证。（七）、间接费控制管理间接费用是项目部为组织和管理施工生产所发生的费用，涉及到工程项目的各个部门，需各有关部门协调管理。间接费用的控制直接影响到工程项目的管理水平，是责任预算控制的一项重要内容。1、间接费由计划部牵头，协同有关部门详细计算核定项目间接费开支标准，两者的差额计入项目动态调控基金中心。核算后的项目部间接费标准由项目部有关部门和财务部门共同制定降低成本措施、共同监控其发生情况。2、财务部门应严格审批签认报销制度，并按规定的

32、程序操作，预算内的费用开支，项目领导可直接审批，对于预算外大额开支，须经项目领导集体审批。3、财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对有关国家政策、上级规定的费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。4、严格备用金管理审批制度，严格控制携带大量现金外出，严禁将备用金挪作个人或转借他人使用。借支备用金应提供经批准的办理业务的有关文件或出差报告申请书，并在规定的期限内报账还款。防止备用金坏账损失的发生。5、加强结算资金的管理，促进应收款项的及时回收，杜绝应收账款坏账损失的形成。（八）、项目动态调控基金的控制管理项目施工方案优化和工程数量、单价的节余形成项目动态调控基金。项目动态调

33、控基金是项目部集体控制的一块机动费用，数额较大，是项目部经济关系和利益分配关系的集结点。加强项目动态调控基金，发挥好其经济杠杆作用，避免新的效益流失和分配中的不合理现象是责任成本管理中的一项重要内容。1、项目动态调控基金管理人员由责任成本管理小组行使项目动态调控基金管理职责，集体决定动态调控资金的使用。2、项目动态调控基金的用途、责任中心责任预算调整支出。、材料涨价因素的支出。、责任中心责任之外的损失支出。、上交公司费用。、项目部费用中心及其他人员的利润奖励兑现。3、支出程序、由于项目部调整施工方案造成的工程量变化，由技术或计划部门提出，经责任成本管理小组批准、项目经理签字后做相应调整。、由于

34、变更设计引起的工程量变化，不论甲方是否批复，由技术部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。此部分成本先列入动态调整基金中心，待批准后冲减。、成本中心可根据设计数量与实际施工数量之差提出内部变更，增加或减少的费用列入相关成本中心。经责任成本管理小组批准后做相应调整。、因国家政策性调差引起的材料价格的波动，由物资部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。、对于施工过程中责任范围不包括的内容由计划部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。、对于项目部本级的亏损，由财务部门提出，经责任成本管理小组批准后做相应调整。、对于责任中心的责任利润兑现，由项目部财务部门提出，经责任成本管理小组批准

35、后做相应调整。第五部分 责任成本会计核算办法（一）、责任成本会计核算的职责财务部门负责对各责任成本中心的计价收入及其发生的成本、费用进行归集、整理、汇总和核算，考核责任成本的执行情况，并同时向责任成本管理小组提供各种数据。主要内容有：1、按月收集各责任成本控制管理部门提供的有关预算成本资料，包括各责任成本中心完成的任务量和验工计价收入。2、按照各责任成本中心的责任范围归集、整理实际发生的成本、费用，及时登记责任成本台账，并向有关责任中心发出入账通知书，按月形成责任成本核算业绩报告。3、配合责任成本管理小组做好责任成本核算的业绩考核，分析确定对各责任中心的奖惩，并实现奖惩兑现。4、按照规定的标准

36、和方法及时上交公司的有关费用。5、按规定及时上报责任成本核算的各种报表。（二）、责任成本核算的范围和办法1、凡是责任预算包括的成本费用，必须归集到有关责任中心进行核算，对于一时难以分清的成本费用应及时进行仲裁分解，不能出现无核算对象的非可控成本。2、原会计核算制度不变，有关会计科目、成本费用的归集摊销方法、会计报表的编制仍执行现行会计制度。财物部门设责任成本管理台账，以各责任中心为核算对象进行核算。（三）、责任成本核算台账1、责任成本台账分为总账、明细账和辅助账三类。总账由财务部门设置和管理，明细账和辅助账由各责任中心负责设置和管理。2、台账的登记均以各责任中心实际成本支出为依据，凡是列入“工

37、程施工”、“制造费用”、“管理费用”等科目的成本费用，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向各责任中心发送成本入账通知书，各责任中心据此登记责任成本明细账和相关的辅助账。3、实行责任成本台账管理后，应形成两个等式：财务成本费用明细账总计=责任成本总账应交上级费用责任成本总账=各责任中心明细账总计（四）、责任成本核算的账务处理1、计价收入的核算对于各责任中心完成的任务量，每月应以确定的方法和责任预算单价给予验工计价。财务部门应根据计价单登记责任成本总账的收入方，同时发出责任成本预算收入转账通知书，各责任中心接此通知后，登记各责任中心台账

38、2、材料费的核算材料费的核算一律以计划成本法核算，材料计划价格按责任预算单价执行，材料的实际价格与计划价格的差额列入“材料成本差异”。、材料领用的核算、车间施工领用材料，原则上材料费应全部在物资责任中心核算，借记“工程施工工程”（同时转列物资任中心），贷记“原材料”；但是对于超定额领料部分，应借记“工程施工工程”（同时转列成本责任中心），贷记“原材料”“材料成本差异”（超定额部分应按实际价格负担材料成本），此方法必须与限额发料相配套。、因变更设计原因增减工程量而引起主材消耗的增减，由技术部门提供，根据变更量与责任预算单价计算出材料成本，调整有关责任中心的责任成本。、有关材料的其他科目按正常核

39、算程序进行。3、机械使用费的核算根据机械使用费的组成，机械设备在施工生产过程中发生的燃料费、电力费、配件和其他使用费，都应归集到机械使用费项目。、使用自有机械用电、领用配件等，借记“机械作业”（同时列转设备责任中心），贷记有关科目。、租赁设备，支付的租赁费借记“工程施工”（同时列转设备责任中心），贷记有关科目。、机械设备的进出厂费、折旧、修理费等，发生时借记“机械作业”（同时列转设备责任中心），贷记有关科目。4、间接费的核算间接费包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、差旅办公费、固定资产使用费、招待费、劳动保护费、检验试验费等。间接费发生时，借记“制造费用”“管理费用”等（同时列转间接费中

40、心），贷记有关科目。其他处理按正常会计核算进行。5、工资的核算工资的发放包括基本工资和奖金两部分，基本工资仍按及集团公司有关规定和标准发放，实行岗位技能工资制。奖金则根据责任预算执行情况确定奖罚，考核期奖罚未执行完毕的，可顺延至以后各期。工资的发放采取按月结算。实际发放时，按实发数借记“应付工资”（同时列转人工费中心），贷记有关科目，月底按人员归属和承担的责任计入有关中心，借记“工程施工”“制造费用”等科目，贷记“应付工资”科目，同时列转各成本费用中心。6、上交费用的核算项目上交款包括两部分，一是公司规定的上交款，二是项目应交纳的固定资产折旧费、劳动保险费、资金占用费等应交费用。上交款应分次上

41、交，在业主批复当期计价收入后，拨款的同时按上交比例计算足额上交。项目上交费用只在项目财务部门进行核算，不向责任中心归集费用，收取时借记“管理费用”，贷记“内部往来”科目。第六部分 定期进行成本分析并进行经济利益的兑现（一）、成本分析会1、成本分析会的时间：每月月底由计划部门负责写出分析报告。2、成本分析会参加人员：责任成本管理小组。3、成本分析会的内容：首先要针对本月成本差异的性质作出分析，如果出现成本节余，要找出降低成本的因素，总结出成功的经验，在项目部内部推广。出现成本亏损则要从中找出存在问题的原因，对出现的成本亏损提出整改措施。同时对于自身无法改正的因素，要分析出原因，以便及时对责任预算

42、进行调整。其次要针对分析出的产生成本差异的原因和各责任中心的分工一一对应，确认最终的责任归属，对于责任人，依据内部施工承包合同和责任成本管理的有关规定进行奖罚。（二）、经济利益兑现经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是核算工作能否进行下去的关键。1、经济利益兑现的原则根据承包合同，按照责、权、利相当，以及按劳分配的原则，为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，凡已明确责任范围、管理权利及经济利益的责任中心，只要其完成责任范围的各项责任指标，项目部根据其完成责任指标程度及时给予兑现经济利益。如果发现上期的责任预算有不合理因素，也应在兑现经济利益之后，经过认真的测算、计算和分析

43、向各个责任中心进行解释，然后再进行责任预算调整。2、经济利益的兑现时间及来源项目部责任成本管理小组按月进行经济利益兑现，兑现的经济来源是各责任中心实现的责任利润。3、各责任层次经济利益的兑现比例及时间对于项目部来说，主要的责任层次经济利益兑现分为：、 各成本中心按照所承包的材料数量内容，对其所应负责的部分实行承包，实现的责任利润30%兑现给责任中心，责任亏损按总额的50%进行处罚，由中心负责人对中心的人员进行奖罚。对于超支、延误工期、工程质量问题等造成的亏损，也由责任中心负担。、各费用中心：技术部门：在责任预算的基础上对其再次优化施工方案形成的成本节约额按10%兑现。 在责任预算的基础上由于

44、向甲方提出变更设计实现的成本节约额按15%兑现。 由于责任预算工程数量与实际工程数量的差形成的成本降低额按20%兑现。如果出现由于部门人员失职造成经济损失，按造成经济损失的30%对责任部门进行经济处罚。计划部门：对责任预算劳务单价与实际计价单价差实现的成本节约额按25%兑现。 在责任预算的基础上对向甲方进行额外索赔或通过计价实现的利润增加按5%兑现；如果出现由于部门人员失职造成经济损失，按造成经济损失的30%对责任部门进行经济处罚。物资部门：对责任预算材料单价与实际采购单价形成的成本节约额按5%兑现；如果出现由于部门人员失职造成经济损失，按造成经济损失的20%对责任部门进行经济处罚。设备部门：对其形成的设备中心利润按20%兑现；果出现由于部门人员失职造成经济损失，按造成经济损失的30%对责任部门或责任人进行经济处罚。其他人员：其他人员按照以上部门利润兑现的平均值从项目动态调控基金中兑现。项目经理：按职能部门奖金平均数的2.5倍兑现。奖励的兑现分三次实现：既考核月末、下一个考核月末、工程竣工。比例为：40%、30%、30%。第七部分 责任成本报表制度（）、台账的设置1、责任成本台账：项目部财务部门和各责任中心应设置责任成本台账，续时登记其发生的责