某医院项目全过程工程咨询服务技术文件项目管理服务目标及控制措施.doc

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1、二）项目管理服务目标及控制措施2.1 服务范围全过程工程项目管理（以下简称“项目管理”）：本项目全生命周期的项目策划、报建报批、勘察管理、设计管理、合同管理、投资管理、进度管理、招标采购管理、现场管理、参建单位管理、验收管理。前期咨询：完成本项目前期的可行性研究报告、社会稳定风险分析报告、环境影响评价报告、压覆矿产资源查询评估、地质灾害评估报告及水土保持方案编制工作；协助可行性研究报告、社会稳定风险分析报告、环境影响评价报告、地质灾害评估报告及水土保持方案的评审工作；并协助发包人报送相应的政府各主管部门进行审批。工程勘察：对项目进行工程勘察，包括勘察方案编制、野外钻探、勘察报告编制、现场施工

2、的配合工作以及参与项目地基与基础分部工程、主体结构和单位工程验收工作，勘察文件满足设计要求。设计咨询：对项目进行方案设计、初步设计（含人防设计、绿色建筑设计、编制设计概算），并组织初步设计评审工作。（施工图设计除外）工程监理：建立项目监理规划和实施方案、进度管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、工程变更、索赔及施工合同争议处理、信息和合同管理、协调有关单位之间的工作关系、工程验收策划与组织、分部分项工程、单位工程验收、竣工资料收集与整理、工程质量缺陷管理。造价咨询：施工图预算的编制；进行项目施工过程跟踪审计，计算及审核工程预付款及进度款；提供变更、签证及索赔管理、材料、设备的询价建议；提供核

3、价建议、施工现场造价管理、审核。招标采购：本项目EPC总承包单位、设备与材料及相关服务的招标（采购）工作。其他：协助项目全过程所涉及的报批、报建等与相关政府部门对接服务工作。竣工验收阶段的资料档案管理，竣工验收备案等工作。2.1.1 咨询管理服务全过程工程项目管理。2.1.2 专业咨询服务投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标采购、监理等专业咨询。2.1.3 服务期限签订全过程工程咨询合同之日起至工程缺陷责任期满止，项目服务期限暂定为39个月，其中项目前期及准备阶段服务期限为3个月，施工工期24个月，缺陷责任期12个月。2.2咨询服务目标我方将严格遵循全过程工程咨询服务的法律法规，结合国际通行的

4、项目管理方法和基本准则，始终从业主的角度出发出发，在充分考虑项目的安全性、可靠性、经济性、可操作性、可维修性、环境保护、连续运行等要求的前提下，综合运用先进、科学、成熟、适用的工程项目管理技术、程序和系统方法，有效组织前期咨询、招标、勘察设计、造价咨询、施工、监理、供货商（对这些服务做出选择）等各参建单位高质量、高效益、高水平地完成本项目的工程建设。在本项目工程建设资金落实到位并能按计划保证供应的情况下，我司作为本项目全过程工程咨询服务单位，将全力协助业主实现如下的主要项目目标：1）进度控制目标按期完成节点目标，确保工程总体按期竣工。(2) 投资控制目标确保投资不超过概算，具体执行招标人要求。

5、3) 项目质量目标确保满足招标文件技术要求及国家、行业相关标准要求。单体工程一次验收合格率达到100%,项目工程质量达到设计合格标准。(4) HSE目标无伤亡和环境污染事故。(5)其它目标满足项目要求。2.3 控制措施2.3.1全过程工程咨询服务工作依据(1)建筑法；(2)招标投标法实施条例；(3)政府采购法实施条例；(4)关于促进建筑业持续健康发展的意见(国办发(2017)19号)；(5)关于开展全过程工程咨询试点工作的通知(建市(2017)101号)；(6)国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见(国办发(2017)法19号)；(7)关于开展全过程工程咨询试点工作的通知(建市(201

6、7)101号)；8）住房城乡建设部关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见（建市（2017）145号）；（9）广西壮族自治区住建厅关于印发广西全过程工程咨询试点工作方案的通知（桂建发20182号）；（10）其他相关工程：招投标文件、各类合同文件及全过程工程咨询管理合同、系列施工质量验收规范、各项设计规范和技术规定、各项设计规范和技术规定、有关的财务核算制度、办法。2.3.2合同控制措施2.3.2.1合同控制措施（1）勘察、设计合同签订前的管理1）勘察、设计合同的签订应采用示范文本，根据设计要求协助甲方按勘察、设计合同标准条件逐条进行谈判，取得完全一致意见后，即可签订建设工程勘察合同和建设工程

7、设计合同，双方签字盖章合同即生效。2）勘察、设计合同的主要条款应明确规定勘察设计单位应当完成的任务、勘察设计质量、进度要求等。（2）勘察、设计合同履行中的管理1）做好费用支付的管理。2）做好合同代替性信件的管理。3）对勘察人员、设计人员履行勘察、设计合同的义务随时进行检查，对其违约行为进行管理，督促其按照合同协议履约。2.3.3 进度控制措施（1）监理方法项目监理控制工程建设目标的最有效的、最基本的系列方法，是目标规划、过程控制、组织协调、动用合同手段，提供信息支援。为此监理工程师控制本项目的进度，同样要采取以上五项基本方法，具体为：A. 目标规划1）目标规划包括确定目标，编制实现或达到目的计

8、划；2）监理进行目标规划时，把大目标，划分为中目标及小目标，把长期目标，细化为中期目标及近期目标。项目工程施工总进度网络计划，目标须分解细化到：分部、分项及工序和月、旬、日进度；年度、季度及月度施工作业进度计划。监理编制的进度目标计划主要用来为审批、检查施工单位计划提供依据。B. 过程控制1）控制投入施工投入包括计划投入、方法投入、资源投入三项。 控制计划投入审批施工单位的进度计划，审查要点为：计划结合工程实际，针对工程特点突出重点、难点；计划具有可实施性及目标可达性。监理不批准：不经过努力就能达到目标的计划，更反对不经过努力而达到的目标计划。 控制方法投入施工组织设计的投入，经监理审查批准的

9、施工组织设计应是：结合工程实际针对工程特点、难点进行编制，并经审核批准；送审施工方案、方法，应具有科学性、先进性、合理性和可实施可操作性；制定的措施具有可行性及有效性，最终起到规范施工行为，指导工程施工，确保进度目标实现及达到的积极作用。 控制资源投入资源投入包括：施工力量（含管理及作业人员），施工机具设备材料物资及流动资金四个方面。经监理的控制和管理达到：施工人员投入数量素质及时间，满足进度计划需要。数量要充足，素质符合法规要求，且工种齐全且配套，按时到岗到位；施工、机具、设备、要机型配套齐全、性能可靠、状态完好，一要满足施工需要，二要运行正常，三要按时到场准时投入使用。材料物资，数量保证施

10、工需要，并有富余储备量，质量合格，按时供应到场；资金要有保障，不得因资金不足、滞付工人工资、拒付材料价款、机械台班费用等，导致工程停工。2）控制转换每月检查记录现场施工进度动态；每月审查施工进度报告；记录处理工程停工、复工事件；审批承包人延期报告。C. 组织协调项目监理负责施工项目内及施工现场的组织协调工作，组织协调的方法为：1）保持与建设（业主）单位，承包施工单位的沟通：由项目总负责人负责保持与下列人员的沟通：工程业主主管领导及主管部门领导负责人；承包单位项目经理、项目技术负责人。 由专业监理工程师保持与下列人员的沟通：业主方的专业技术人员、业务人员；承包单位的专职技术及管理人员。2）采取交

11、谈方式进行协调即为通过约见、召见、电话等方式进行交谈。3）采取签发文件（通知、指令）方式进行协调。4）通过召开会议方式进行协调，协调会可以定期的例行会议，也可以是不定期的临时性的专题会议，所有会议协调，都要印发会议纪要。D. 根据合同条款控制在进行工期及进度控制时，根据合同条款中有关工期及进度方面的合同条件，来解决处理发生工程延期及进度滞后方面的问题，并追究其违约责任。E. 提供信息支援监理控制工期，需收集大量的技术信息、经济信息等方面资料，故而在工程施工全过程中，监理要求施工单位，提交相关方面的报表及书面文件。（2）监理措施1）组织措施项目监理控制工期及进度采取的组织措施。 确定目标、施工及

12、监理工作内容。 制定目标控制工作程序。 落实工作职责分工，具体为：i项目总监主审施工总进度计划，施工组织及计划方案；ii总监代表负责审批，分期施工作业进度计划、资源投入、月进度报告；iii驻地监理工程师，负责检查、审核分项、分部工程施工进度计划及统计工程量、工作量；iv专业监理工程师负责检查记录每日施工进度； 制定进度的控制管理制度，此外监理还须要求指定及落实与项目监理工程师对口管理及业务联系人员。 多开辟工作面，并组织多条平行流水作业线。2）技术措施 通过审批工程施工组织设计，要求承包人采取科学、先进的施工方法施工。 尽可能地采用新技术、新工艺、新材料。 采取技术手段及措施来缩短施工过程及间

13、隙时间。 采取技术手段及办法进行交叉作业施工。3）合同经济措施 按合同约定条件，对工期进度提前的进行奖励，对拖延进度滞后的给予罚款。 按合同约定审批工程进度款支付。 依据合同约定条件处理工期索赔事件。 在进度严重超期及滞后情况下，建议承包人采取经济及行政手段来促进度、保工期2.3.4信息控制措施2.3.4.1 基本要求（1）全过程工程咨询单位应在项目上建立统一的项目信息管理系统，实现项目管理信息化。（2）信息管理必须配备计算机及相应的相关软件，项目信息管理由专人负责。（3）所收集到的信息资料必须真实准确。并及时录入计算机信息系统，以确保信息的真实性。2.3.4.2 档案管理职责（1）全过程工程

14、咨询单位1）本项目工程建设档案管理由信息财务部负责，现场档案管理员全面负责项目档案资料的收集、整理、保管和移交工作。2）负责对本项目档案管理进行监督、指导，设置专职档案管理人员。3）各部门负责人是本部门文件资料管理及归档的责任人，负责组织收集、整理、鉴定本部门承办工作所产生的各种文件、文字、图纸、图表、图片、录像、声像、录音、光盘等资料，及时向档案管理员处进行移交、归档。4）对勘察设计、形成的文件质量进行监督、指导。（2）其他参建单位按承包合同约定，收集在工程建设过程中所形成的文件材料，审核后向建设单位移交；配合完成项目档案专项验收工作。2.4沟通协调与风险防范措施2.4.1与业主、承包商沟通

15、协调工作内容（1）与业主的协调1）全过程工程咨询方管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。2）增进业主对项目咨询服务工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及项目管理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。3）尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。严格执行业主的指令，使业主满意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。（2）与承包商的协调坚持原则，实事求是，

16、严格按规范、规程办事，讲究科学态度。项目管理工程师应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标；鼓励承包商将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见真实汇报，以寻找对目标控制的可能干扰源。（3）沟通协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度的问题，有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾。高超的沟通协调能力则往往能起到事半功倍的效果，令各方面都能满意。（4）施工阶段的协调工作内容1）与总承包单位项目经理关系的协调。总项目管理工程师负责沟通。2）进度问题的协调，由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作十分复杂。项目总咨询师负责沟通协调。3）质量

17、问题的协调。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用；对工序交接实行报验签证；对不合格的工程部不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。执行现场检查验收、取样拍照制度。4）在建设工程过程中，设计变更或工程内容的增减经常发生，有些是合同签订时无法预料的和未明确规定的，对于这种变更，全过程工程咨询单位要认真研究讨论，与有关方面充分协商，达成一致意见，并实行项目总咨询师签字确认制度。（5）对承包单位违约行为的处理。在施工过程中，项目管理工程师对承包单位的某些违约行为进行处理是一件很慎重而又难免的事情。项目管理工程师除了立即制止外，还要采取相应的处理措施。（6）对承包单位管理

18、人员不称职的问题，全过程工程咨询单位应掌握足够的证据后，向承包商提出警告。总咨询师有权要求撤换承包单位的现场管理人员。（7）合同争议的协调。全过程工程咨询方应首先采用协商解决的方式，协商不成报业主方确定调解方式。（8）对分包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围，分层管理，对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包单位进行调控，纠偏。分包单位在施工中发生的问题，由总包单位负责协调处理，必要时项目管理工程师帮助协调。分包合同不能解除总包单位对总包合同所承担的任何责任和义务。分包合同发生的索赔问题，由总包单位负责。（9）处理好各参建单位人员的工作关系全过程工程咨询服务工程师必须善

19、于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友善合作，以利于工程的进展。2.4.2 协调工作的重点（1）业主与承建单位的工作协调1）招标阶段的协调业主与承建单位的合同洽谈与签订，是协调的主要内容。首先要对双方的法人资格和履约能力进行复核；其次，合同中要明确双方的权、责、利，如业主要保证资金、材料、设计、建设场地和外部水、电、通讯、道路的“五落实”；承建单位要实行“五保”，保工期、保工程质量、保单价或总价、保材料、承建工程项目整体要求保配套竣工。“五落实”未落实而影响“五保”或“五保”未按合同兑现，均应受罚。2）施工准

20、备阶段的协调施工准备是顺利组织施工的先决条件。包括施工所必要的劳动力、材料、机具、技术和场地等准备，这就需要业主和承建单位双方分工协作，共同完成，为开工和顺利施工创造条件。施工准备涉及资金问题很重要，如果资金不落实，很多准备工作无法进行，承建单位收取备料款后应抓紧进行现场的施工准备工作，在约定期限内开工，项目管理工程师应保持双方信息沟通，协商办事，督促双方严格按合同执行。3）施工阶段的协调施工阶段的协调工作，主要包括解决进度、质量、中间计量与支付的签证、合同纠纷等一系列问题。进度问题的协调：影响进度因素错综复杂，协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是业主和承建单位双方共同商定

21、一级网络计划，并由双方主要负责人在一级施工网络计划上签字，作为工程承包合同的附件；二是设立提前竣工奖，调动承包单位职工的生产积极性。如果整个工程最终不能保证工期，由业主从工程款中将按合同规定予以罚款。质量问题的协调：实行项目管理工程师质量签字认可，对没有出厂证明、不符合使用要求的材料、设备和构件，不准使用，对不合格的工程部位不予验收签证，也不予计算工程量，不予支付进度款。变更的协调：设计变更或工程项目的增减是不可避免的，且是合同签订时无法预料的和未明确规定的，对于这种变更，项目管理工程师要仔细认真研究，合理计算价格，与有关各方充分协调，达成一致意见，并实行项目总咨询师签证制度。4）竣工验收阶段

22、的协调业主在竣工验收中可以提出各种问题，承包单位应根据技术文件、合同、中间验收签证及验收规范作出详细解释，对不符要求的工程部位应采取补救措施，使其达到设计、合同、规范要求。在竣工验收后按合同要求提交竣工资料，编出竣工结算和“工程款结算帐单”，办理竣工结算，结清帐款。（2）与施工单位的配合1）组织业主制定出图工作计划。充分认识和体会时间紧迫性，尊重合理的施工程序，为业主单位排忧解难，提供设计数据和设计依据，制定出图计划。2）向施工单位明确技术要求、施工难点。分阶段、分专业进行设计交底，组织施工单位进行图纸会审，把设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前，施工现场必须严格按图施工，结构工程验收、专业

23、工程验收、分部工程验收和竣工验收。3）与设计人员及时沟通，让设计人员了解工程的进度信息，确保施工需要及时出图。作好图纸审查，通过审查发现图纸问题及时向设计提出，避免出现重大损失。设立设计进度，落实出图要求，满足施工需要。（3）总包与分包单位的关系协调首先选择好分包单位，明确总包与分包的责任关系，乃至调解其间的纠纷。其次是支持总包的工作，发挥总包的合同管理作用，树立总包威信。对总包问题或缺欠，可采取总监与总包项目经理个别交谈或书面文字指令方式求得共识，共同完成对分包的组织管理工作。（4）协调施工图纸及时到位，控制好工程变更。1）及时组织设计交底及图纸会审。2）设计人员驻场制度，以便及时处理施工过

24、程中发现的图纸问题。3）建立适合本工程需要的工程变更、审核管理程序，严格控制工程变更。（5）统筹协调好施工场地平面规划和垂直运输方案1）督促总包在进场之初即规划好施工场地平面的使用计划。2）协助业主并督促总包单位在开工初期就提前统筹考虑未来垂直运输的总体安排，为后续顺序施工做好准备。（6）加强组织协调，减少工程索赔，维护业主的利益1）项目管理要充分发挥组织协调的作用，加强合同管理，严格审核索赔程序，通过严格审查，减少工程索赔。2）抓好总包对现场的组织协调力度，保证各分包单位的及时插入施工，尽可能减少对工期和费用的索赔。2.4.3 沟通协调的方法（1）会议协调法包括第一次工地会议、项目管理例会、

25、专业性项目管理会议等。1）第一次工地会议。第一次工地会议是建设工程尚未全面展开前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确项目管理程序的会议。会议应在项目总咨询师下达开工令之前举行，会议由业主主持召开，全过程工程咨询单位、监理单位、总承包单位的授权代表参加，也可要求分包单位参加，必要时邀请有关设计单位人员参加。2）项目管理例会。项目管理例会是由总咨询师主持，按一定程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量及工程款支付等问题的工地会议。项目管理例会应当定期召开，宜每周召开一次。3）专业性项目管理会议。除定期召开工地项目管理例会以外，还应根据需要组织召开一些

26、专业性协调会议，例如加工订货会、业主直接分包的工程内容承包单位与总包单位直接的协调会、专业性较强的分包单位进场协调会等，均有项目总咨询师主持会议。（2）交谈协调法交谈包括面对面的交谈和电话交谈两种形式。1）保持信息畅通。本身没有合同效力及其方便性和及时性，所以建设工程参与各方之间及项目管理机构内部都愿意采用。2）寻求协作和帮助。采用交谈方式请求协作和帮助比采用书面方式实现的可能性要大。3）及时发布工程指令。项目管理工程师一般都采用交谈方式先发布口头指令，这样，一方面可以使对方及时地执行指令，另一方面可以和对方进行交流，了解对方是否正确理解了指令。随后在以书面形式加以确认。（3）书面协调法书面协

27、调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几个方面：1）不需要双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。2）需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。3）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。（4）访问协调法访问法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。走访是指项目管理工程师在建设工程施工前或施工过程中，对与工程施工有关的各政府部门、公共事业机构、工程毗邻单位等进行访问，向他们解释工程的情况，了解他们的意见。邀访是指项目管理工程师邀请上述各单位（包括业主）代表到施工现场对工程进行指导性巡视，了解现场工作。（5）情况介绍法情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合

28、在一起的，它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，或是一次走访或邀访前向对方进行的情况介绍。形式上主要是口头的，有时也伴有书面的。2.4.4 对施工承包人、分包人日常工作的沟通管理措施（1）协助总包对分包的有效管理1）协助总包商发挥协调管理的优势，对各专业承包商进行有效的组织、管理、协调和控制。2）若总包商的管理能力较弱，全过程工程咨询单位将采取以下积极有效的措施:督促总包方及时建立、健全分包方的质量保证体系，建议总包方更换不称职的施工管理人员；督促分包方及时建立、健全分包方的质量保证体系和施工安全保证体系；全过程工程咨询人员要利用自己的管理经验，协助总包商对各专业承包商进行组织、协调、管理和控

29、制。定期或不定期的召开总包与各分包之间的专题协调会，以协调解决各施工方存在的问题。（2）督促总包建立现场管理制度1）要求建立现场管理制度，明确施工承包人、分包人各自的工作范围及职责。2）要求总包单位对分包人进行管理规定的培训。3）分包人须严格贯彻执行现场管理制度要求，并制订相关的管理保证措施，经总包单位审核后实施。4）协助总包单位对分包人进行控制措施与要求的交底，监督检查分包人的执行情况。5）总包单位定期对分包人进行考核。6）总包商对分包商管理不力的人员应及时撤换。2.4.5 项目管理部内部的沟通协调（1）内部协调1）总咨询师首先抓好项目管理部内部工作人员的协调，对项目管理部成员工作进行检查，

30、发现问题，进行改进，并进行奖惩。2）在人员安排上要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才，应注意能力互补和性格互补。3）在工作委任上要职责分明。对项目管理部内的每一个岗位，都应明确的目标和岗位责任制。做到事事有人管，人人有专责。4）在成绩评价上要实事求是。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心和希望。5）在矛盾调解上要恰到好处，一旦出现矛盾就应进行调解，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐的工作气氛之中。（2）项目管理部内部组织关系的协调1）项目管理部是由若干专业人员组成的工作组织体系。每个专业都有明确的目标和任务。2）根据咨询服务合同

31、所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。3）明确规定每个专业的目标、职责和权限，以规章制度的形式作出明文规定。4）事先约定各个专业在工作中的相互关系。其中有主办、牵头和协作、配合之分。5）建立信息沟通制度，如每周工作例会、业务碰头会、会议纪要、每周学习、公司文件传递学习已阅人签字制度等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。6）及时消除工作中的矛盾或冲突，激励各个成员的工作积极性。7）检查、取样样板制度。（4）项目管理部内部需求关系的协调1）工程项目管理实施中有人员需求、计算机需求、检测设备需求、办公设备和劳保用品等需求。2）工程开始，要及时完成项目管理规划和项目管理实施细则的编写工作。3）对项目管理专业人员的平衡。注意各专业项目管理工程师的配合。4）项目管理人员数量的安排必须满足工程进度要求，确保工程目标的实现。2.4.6 与政府部门及其他单位的沟通协调（1）全过程工程咨询单位应积极做好与项目所在地工程质量监督站的交流与协调工作。（2）重大质量、安全事故，在承包商采取急救、补救措施的同时，应立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。（3）建设工程合同报政府建设管理部门备案；现场消防设施的配置，报请消防部门审批认可；督促承包商在施工中注意防止环境污染，坚持做到文明施工、绿色施工。