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1、序言序言一、从当前的就业形势谈起一、从当前的就业形势谈起l认清形势认清形势l准确定位准确定位l努力学习努力学习l把握未来把握未来二、专业与管理学二、专业与管理学l从企业管理角度从企业管理角度l从学历学位上讲从学历学位上讲l从考研上讲从考研上讲三、讲课的指导思想三、讲课的指导思想l以实用性为宗旨以实用性为宗旨l以培养基本能力为主题以培养基本能力为主题l突出实践性突出实践性四、讲课方式四、讲课方式五、讲课目的五、讲课目的六、六、管理学管理学课程体系与内容课程体系与内容l管理、管理者、管理学管理、管理者、管理学l管理思想管理思想l计划与决策计划与决策l组织组织l领导领导l激励激励 控制控制 创新创新

2、第一章第一章 管理、管理者、管理、管理者、管理学管理学一、管理一、管理（一）对管理的界定（一）对管理的界定组组织织目目标标人力资源人力资源财力资源财力资源物力资源物力资源信息资源信息资源计划计划 组织组织 领导领导 激励激励 控制控制 创新创新组组织织资资源源（二）管理的职能（二）管理的职能（三）管理所要解决的矛盾（三）管理所要解决的矛盾（四）管理的作用（四）管理的作用高层管理者中层管理者基层管理者作业人员二、管理者二、管理者（一）管理人员与作业人员（一）管理人员与作业人员（二）管理人员的知识与技能（二）管理人员的知识与技能 知识知识 (本科以上）本科以上）技能技能 技能管理人员 概念技能人际

3、技能技术技能高层管理者中层管理者基层管理者（三）做一个成功的管理者（三）做一个成功的管理者三、管理学三、管理学（一）管理学的性质（一）管理学的性质（二）管理学的特点（二）管理学的特点 综合性科学（边缘性）综合性科学（边缘性）不精确的科学不精确的科学实践性很强实践性很强 发展中的学科发展中的学科第二章第二章 管理思想管理思想一、西方管理思想发展史一、西方管理思想发展史（一）早期管理思想阶段（一）早期管理思想阶段（1818世纪末世纪末1919世纪初）世纪初）1 1、亚当、亚当 斯密（英）斯密（英）“经济人经济人”观点观点 劳动分工理论劳动分工理论 2 2、马基埃维利（意）、马基埃维利（意）领导者的

4、四项基本原理领导者的四项基本原理 （二）古典管理理论阶段（二）古典管理理论阶段 （1919世纪末世纪末2020世纪世纪3030年代）年代）1 1、泰罗与泰罗制泰罗与泰罗制 工作定额原理工作定额原理 能力与工作相适应原理能力与工作相适应原理 标准化原理标准化原理 差别计件工资制原理差别计件工资制原理 计划与执行相分离原理计划与执行相分离原理 例外事项原理例外事项原理 2 2、法约尔、法约尔 经营与管理经营与管理 管理十四项管理十四项（三）行为科学理论阶段（三）行为科学理论阶段 （2020世纪世纪3030年代年代2020世纪世纪4040年代）年代）1 1、霍桑试验霍桑试验 照明试验照明试验 划分工

5、作小组试验划分工作小组试验 大规模访谈试验大规模访谈试验 工作场所研究工作场所研究 2 2、梅奥及其人际关系学说梅奥及其人际关系学说 职工是职工是“社会人社会人”而不是而不是“经济人经济人”企业中存在企业中存在“非正式组织非正式组织”工作效率的高低取决于职工的劳动态度及工作效率的高低取决于职工的劳动态度及 其人际关系其人际关系（四）现代管理理论阶段（四）现代管理理论阶段(2020世纪世纪4040年代年代2020世纪世纪7070年代）年代）（五）管理理论最新动态（五）管理理论最新动态(2020世纪末世纪末？）？）（六）（六）2121世纪管理展望世纪管理展望(仅供仅供参考）参考）二、中国古代管理思

6、想二、中国古代管理思想（一）一分为二地对待中国传统文化（一）一分为二地对待中国传统文化（二）中国传统文化的特征（二）中国传统文化的特征 入世精神入世精神 勤俭传统勤俭传统 伦理中心伦理中心 廉洁意识廉洁意识 重义轻利重义轻利 家庭观念家庭观念 中庸之道中庸之道 任人唯贤任人唯贤 重视名节重视名节 辩证思想辩证思想 （三）中国古代的管理思想（三）中国古代的管理思想 “天时、地利、人和天时、地利、人和”“修身、齐家、治国、平天下修身、齐家、治国、平天下”“穷究事理，先谋后事穷究事理，先谋后事”“刚柔相济，德刑并用刚柔相济，德刑并用”“义利两全，富民强国义利两全，富民强国”“知人善任，赏罚严明知人善

7、任，赏罚严明”“事在四方，要在中央事在四方，要在中央”“不诌不渎，上下同欲不诌不渎，上下同欲”第三章第三章 计划计划一、概述一、概述（一）计划与计划工作（一）计划与计划工作（二）计划的性质（二）计划的性质（三）计划的作用（三）计划的作用（四）计划的类型（四）计划的类型 1 1、按时间界线划分按时间界线划分 2 2、按制定者层次划分按制定者层次划分 3 3、按职能划分按职能划分 4 4、按约束力划分按约束力划分 5 5、按形式划分按形式划分 二、计划工作的程序（二、计划工作的程序（PDCAPDCA循环）循环）“四个阶段，八个步骤四个阶段，八个步骤”第一阶段：计划第一阶段：计划（PlanPlan）

8、计划的制定过程计划的制定过程 1 1、描述组织状况，明确组织的使命与宗旨、描述组织状况，明确组织的使命与宗旨 2 2、评估组织当前状况（、评估组织当前状况（SWOTSWOT分析法）分析法）3 3、制定并分解目标、制定并分解目标 4 4、编制具体的工作计划、编制具体的工作计划第二阶段：执行第二阶段：执行（DoDo）-按照计划去执行按照计划去执行第三阶段：检查第三阶段：检查（CheckCheck）-将实际结果与计将实际结果与计 划对比，检查计划的执行情况划对比，检查计划的执行情况第四阶段：总结、处理第四阶段：总结、处理（ActionAction）7 7、总结经验教训，巩固成绩，并对出现问题加以处

9、理总结经验教训，巩固成绩，并对出现问题加以处理 8 8、对遗留问题加以处理，对遗留问题加以处理，并转入下一个循环并转入下一个循环三、计划工作的方法（一）滚动式计划方法滚动式计划方法（二）“计划规划预算”方法（三）网络计划技术方法（四）甘特图甘特图（五）线性规划方法（六）投入产出分析方法（七）计量经济学方法（八）运筹学方法四、目标管理法（Management by Objectives）（一）含义（二）特点（三）工作框图目标分解、形成企业目标体系目标分解、形成企业目标体系执行执行提出下一期目标提出下一期目标总结、改进、提高总结、改进、提高制定企业目标制定企业目标部门、职工提出落实目标措施部门、职

10、工提出落实目标措施督促检查、解决问题督促检查、解决问题考核考核 评比评比PlanActionCheckDo（四）业务流程2、下级对自己的工作职责设置目标、下级对自己的工作职责设置目标 并与上级一同审查并与上级一同审查3、上级对目标进行必要指导、上级对目标进行必要指导 并与下级就目标达成一致并与下级就目标达成一致4、下级将目标付诸实践、下级将目标付诸实践1、下级人员记录自己的职责范围、下级人员记录自己的职责范围，与上级讨论并达成一致意见，与上级讨论并达成一致意见5、上下级定期对目标的实践进展情况进行共同检查、上下级定期对目标的实践进展情况进行共同检查6、根据需要、根据需要 对目标进行修改、更改对

11、目标进行修改、更改10、制定新的目标、制定新的目标 转入下一轮循环转入下一轮循环7、在规定的期末、在规定的期末 下级向上级递交简明工作报告下级向上级递交简明工作报告8、上下级共同讨论、上下级共同讨论,查找目标没有实现原因查找目标没有实现原因9、采取纠正措施、采取纠正措施（五）评价（六）推广与运用（七）设置目标及注意的事项五、决策（一）决策的含义（二）决策的类型 1、经营决策、管理决策与业务决策 2、集体决策与个人决策 3、程序化决策与非程序化决策 4、定性决策与定量决策 5、确定性决策、风险性决策与非确定性决策（三）决策的原则（科学、相对满意、可行性分析）（四）决策的业务流程（过程）（五）决策

12、方法1、定性决策方法（软技术智慧、能力、经验）头脑风暴法（Brain storming）德尔菲法（Delphi technique）2、定量决策方法（硬技术 数学模型、统计模型、计算机）确定性决策方法盈亏平衡点分析法 Q（o）=F/P-V Q（R）=F+R/P-V成成本本与与收收入入销（产）量销（产）量(Q)固定成本固定成本(F)总成本总成本(C)销售收入销售收入(PQ)盈利区盈利区亏损区亏损区（2）风险性决策方法决策树（3）不确定性决策方法 乐观法（大中取大法）悲观法（小中取大法）平均法（等概率法）第四章 组织一、概述（一）组织与组织工作（二）组织分类 按性质划分 按组成形式划分 按社会功能

13、划分 按员工顺从度划分 按利益分类（三）组织的作用 汇聚、放大、个人与组织之间的交换作用（四）组织的环境二、组织设计（一）组织设计要解决的基本矛盾（二）组织设计的目的（三）组织设计的内容 职能设计 部门设计 管理幅度与管理层次设计 职权设计 横向联系设计 管理规范设计（四）组织设计的程序 1、根据组织目标进行任务划分、归类，为每一项任务确定关键管理岗位 2、选择合适的组织结构形态，建立不同层次与部门 3、确定管理跨度，规范岗位权责 4、配备部门主管 5、组织结构的不断修正与完善（五）组织设计的原则 组织设计的传统原则组织设计的传统原则 层级原则；管理跨度原则；统一指挥原则；责权相一致原则；适当

14、地授权原则；分工与协作原则；执行与监督相分离原则；精简、效率原则 组织设计的动态原则组织设计的动态原则 职权与知识相结合；集权与分权相平衡；弹性组织结构三、组织结构 1、直线制（含义、图形、优点、缺点、适用范围）2、取能制（含义、图形、优点、缺点、适用范围）3、直线职能制（含义、图形、优点、缺点、适用范围）4、事业部制 5、矩阵制1）二维制结构2）三维制结构（如右图）市场市场 销售销售 技术技术 管理管理 12地区地区 3事业事业 P1 P2 P3四、组织变革组织的生命期（格林纳）硬化危机硬化危机 控制危机控制危机 成长由合作成长由合作 自主权危机自主权危机 成长由协调成长由协调 成长由授权成

15、长由授权领导危机领导危机 成长由命令成长由命令 成长成长 由创造力由创造力 危机危机创业创业（幼年期）（幼年期）聚合聚合（青年期）（青年期）规范规范（壮年期）（壮年期）成熟成熟（中年期）（中年期）衰退衰退（老年期）（老年期）组织老化的标志组织老化的对策组织变革的动因 1、外部：市场、资源、技术、环境 2、内部：管理者与组织缺乏弹性，对外界的反应迟钝。组织内部不协调（组织目标与个人目标出现分歧）人与人之间沟通不畅，摩擦冲突增多。职工的价值观念的变化。新领导者采用了新观念。职工队伍中增加了新成份。组织变革的方法 以人为中心；以技术为中心；以组织结构为中心。第五章第五章 领领 导导一、领导的有关概念

16、一）含义（二）领导影响力的来源权力（三）领导与管理的区别（四）走向领导者之路如何获取权力（五）领导者如何树立权威（六）领导的作用（指挥、协调、激励）二、领导的理论模式（一）性格理论（二）行为理论 三种极端理论 专制型专制型放任自流放任自流型型民主型民主型家长式家长式作风作风实行多数实行多数裁定原则裁定原则没有领导没有领导的讨论的讨论连续统一体理论管理系统理论领导行为四分图低体贴低体贴低组织低组织高体贴高体贴高组织高组织高体贴高体贴低组织低组织低体贴低体贴高组织高组织体体贴贴组织组织高高低低高高低低管理方格理论（三）权变理论 费德勒模型任务导向型任务导向型关系导向型关系导向型任务型任务型关系型

17、关系型任务型任务型有效的领导方式有效的领导方式不利不利适中适中有利有利情境特征情境特征87654321情境类型情境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构差差好好上下级关系上下级关系低低高高LPC领导生命周期理论工作行为工作行为低低低低中等中等高高低低高关系高关系低工作低工作参与参与推销推销高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作S4授权授权S1指示指示S3S2M1M2M3M4高高高高成成熟熟不不成成熟熟关关系系行行为为途径目标理论（1）领导作为（2）情境因素（3）理论模型激励下属去行为环境特点

18、任务、结构、职权制度）个人特点（对自身能力的认识、控制）领导行为：指示、支持、参与等三、领导特质理论三、领导特质理论（一）西方人观点（一）西方人观点斯托格第(R.M.Stogdill)通过调查，总结出领导者的品格包括：（1）五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；（2）两种社会特征，如社会经济地位、学历等；（3）四种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力等；（4）十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、支配有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民 主、不随波逐流、智慧等；（5）六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关

19、心等；（6）九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权利的需要、与人共事的技巧等。美国普林斯顿大学的鲍莫尔(W.J.Baurrol)提出了作为一个企业家应该具有的十个条件：合作精神、合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。高尚。吉塞利(E.Ghiselli)研究了十三种特性以及这些特性在领导才能体现的价值，他的研究结果如下表所示。括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。重要程度重要性价值个人特征非常重要100督

20、察能力(A)76事业心，成就欲（M）64才智（A）63自我实现欲（M）62自信（A）61决断能力（P）中等重要54对安全保障的需要少（M）47与下属亲近（P）34首创精神（A）20不要高额金钱报酬（M）10权力需求高（M）5成熟程度（P）最不重要0性别（男性或女性）（P）注：重要性价值：100=最重要，0=没有作用在皮奥尔维斯基（Piotwisky）和罗克(Roke)两位管理学家1963年出版的一本名为经历标尺：一种选择选择高层管理人员的著作中，对成功经理的个人特性列举如下：（1）能跟各种人士就广泛的题目进行广泛交流的能力；（2）在工作中既能“动若脱兔”地行动，又能“静若处子”地思考问题；（3

21、关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣；（4）在处于孤立环境和困难局势时充满自信；（5）待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作；。（6）在不同的情况下能够根据需要，有时幽默灵活，有时庄严威严。（7）既能处理具体问题，也能处理抽象问题；（8）既有创造力，又愿意遵循惯例；（9）既能顺应形势，知道什么时候该冒险，什么时候谋取安全；（10）做决定时有信心，征求意见时谦虚。诺斯科特帕金森（N.Parkinson）总结了一下一些成功的 领导者具备的特性：（1）总是遵守时间；（2）让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标；（3）注意提高自身素质，也很注意提高上

22、司与下级的素质，绝不姑息缺点；（4）抓住关键，先做最重要的事，次要的事宁可不做；（5）深知仓促决定容易出错；（6）尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。美国管理学家德鲁克（P.Drucker）在有效的管理者一书中指出了五种有效领导者的特性，并指出他们是可以通过学习掌握的。这五种特征包括：（1）知道时间该花在什么地方。领导者支配时间常处于被动地位，所以有效的领导者都善于系统地安排与利用时间；（2）致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果而工作；（3）重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处；（4）集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作；（5）能做出切实有效

23、的决定。伟人理论，或称天才论。这种理论认为领导者是天生的，不是后天培养的，他们具有一种超凡的神授能力与魅力。一些重大的政治、经济、社会变革，都与伟大联系起来，历史仅是伟大人物的传说，如毛泽东、华盛顿、成吉思汗等。当代的伟大人学派不仅对历史人物详加研究，还把重点放在一些大企业的领导者身上，介绍他们的身世、事业、个性、试图辨析他们在身体与精神上的先天内在品质。美国管理学家彼得（Peter）认为人们可以找到确定的证据证明某些特性是不成功领导者的体现，这些难以胜任领导者的品质可以归结为：（1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；（2）冷漠、孤僻、骄傲自大；（3）背信弃义；（4）野心过大，玩弄权术；

24、5）管头管脚，独断专行；（6）缺乏建立一种同心协力的队伍的能力；（7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；（8）目光短浅，缺乏战略头脑；（9）犟头犟脑，无法适应不同上司；（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问。（二）中国领导者应具备的素质（二）中国领导者应具备的素质 1.政治素质 2.知识素质 3.心理素质 4.能力素质 5.身体素质四、领导艺术（一）用人艺术（二）表扬艺术（三）批评艺术第六章 激励一、概述1、激励的含义2、激励过程需求需求心理作用心理作用反馈反馈满足满足动机动机目标目标产生产生引起引起导致导致带来带来提供提供行为行为主客主客观观因素因素导致导致3、“需求动机行为”模式需求需求动机动

25、机目标目标行为行为4、需求结构与动机结构需需求求强强度度动动机机强强度度优势动机优势动机主导需求主导需求需求类别需求类别动机类别动机类别5、激励相容6、激励目标的设置7、激励的作用二、激励的理论模式马斯洛的需求层次理论5 自我实现自我实现4 尊重需求尊重需求3 社会需求社会需求2 安全需求安全需求1 生理需求生理需求创造力创造力.自尊、人权、评价自尊、人权、评价.人际关系、友谊、爱人际关系、友谊、爱.失业、生活保障、疾病失业、生活保障、疾病.食物、睡眠、排泄等动物基本食物、睡眠、排泄等动物基本赫茨伯格的双因素理论保健因素（保健因素（环境）境）激励因素（工作本身）激励因素（工作本身）金金钱地位地

26、位工作工作环境境公司政策公司政策人人际关系、安全关系、安全.工作本身工作本身赏识、认可可进步步成成长的可能性的可能性责任、成就感任、成就感.弗隆的期望理论M=VE M-激发力量 V-目标效价 E-期望值取得绩效取得绩效组织努力组织努力个人努力个人努力满足满足个人需求个人需求关系关系1关系关系2关系关系3帕特与劳勒的激励模式奖励的价值奖励的价值(目标效价目标效价)完成特定完成特定任务的能力任务的能力努力努力觉觉 的努力与的努力与获奖的概率获奖的概率（期望值）（期望值）对完成任务对完成任务的了解程度的了解程度达成达成绩效绩效内在内在奖励奖励外在外在奖励奖励满意满意奖励奖励的公平性的公平性亚当斯的公平理论（平衡理论）斯金纳的强化理论归因理论三、激励运用1、原则2、方法