绩效考核指标体系的建立及数据收集与简单应用课件.ppt

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1、0 xxx2008年年 7 月月 18日日 绩效考核指标体系的建立及数据收集绩效考核指标体系的建立及数据收集绩效考核指标体系的建立及数据收集绩效考核指标体系的建立及数据收集 1.KPI指标体系构建思路2.考核体系的建立3.应用事例解析1为什么要做绩效考核？为什么要做绩效考核？2对于组织来讲绩效考核可以促进组织目标的实现对于组织来讲绩效考核可以促进组织目标的实现战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理经营管理目标与计划目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体系的基础。指标体系是系的基础。

2、指标体系是系的基础。指标体系是系的基础。指标体系是绩效监控的核心。绩效监控的核心。绩效监控的核心。绩效监控的核心。3对于个人来讲，业绩就是晋升最有力的保障，对个人的成长，量的积累也会形成质的变化对于个人来讲，业绩就是晋升最有力的保障，对个人的成长，量的积累也会形成质的变化考核结果最终将与企业考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩，的激励淘汰机制挂钩，对于好员工，更希望得对于好员工，更希望得到公司的认可到公司的认可4绩效考绩效考核制度核制度KPIKPI体系构建思路体系构建思路企业愿景和企业愿景和使命使命企业战略规划企业战略规划CSF(CSF(成功关键因素成功关键因素)财务财务KPIKPI和非财务

3、和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。5平衡记分卡平衡记分卡简介简介 综合平衡积分卡是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世

4、界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由William M.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”

5、主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。6平衡积分卡的应用：平衡积分卡的应用：KPIKPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内

6、部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡积分卡综合平衡积分卡愿景与战略愿景与战略7为什么选择为什么选择KPIKPI体系体系KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行数据化的分解，并且根据KPI指标体系动态的来反映企业绩效变化状况。数据是最公平的，也是最没有争议的评价方式。更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板。注

7、我们的KPI体系的建立部分借用了平衡记分卡的划分思想，但不仅限于平和记分卡，还应用了部分组织控制理论及其他方法等。8绩效考核指标体系的建立及数据收集绩效考核指标体系的建立及数据收集 1.KPI指标体系构建思路2.考核体系的建立3.应用事例解析9CSFCSF概念和设计原则概念和设计原则成功关键因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以量化，因此，就可以控制战略目标的实现。源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值

8、驱动因素v实现战略目标的关键对策措施v所要建立的关键能力（核心竞争力）v不可或缺的关键资源v关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的CSF设计要考虑公司总的管理体制、各层次的定位、职责、权限各企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关10KPI指标：指标：企业关键业绩指标KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管

9、理的关键。KPIKPI相关概念相关概念管理要项：管理要项：是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标：行为指标：由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。1

10、1KPIKPI设计原则设计原则SSpecific，代表代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可达成可达成”RRealistic，代表代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表代表“有时间限制有时间限制”12KPIKPI指标体系指标体系的分解与改进的分解与改进经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩公司绩公司绩效计划效计划效计划效计划部门绩部门绩部门绩部门绩效计划效计划效计划效计划员工绩员工绩员工绩员工绩效计划效计划效计划效计划常规常规常规常规KPIKPIKPIK

11、PI指标指标指标指标改进改进改进改进KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解对应改进对应改进KPIKPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩公司绩公司绩效指标效指标效指标效指标部门绩部门绩部门绩部门绩效指标效指标效指标效指标员工绩员工绩员工绩员工绩效指标效指标效指标效指标KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标管理要项管理要项管理要项管理要项KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标管理要项管理要项管理要项管理要项KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标行为指标行为指标行为指标行为指标13部门部门KPIKPI指标的设计形式指

12、标的设计形式 部门绩效考核方案部门绩效考核方案被考核部门:年 月 日项次指标指标说明目标值实际值权重分值计分方法实际得分差距考核部门1234合 计 拟制：审核：批准：14KPIKPI指标的数据收集（在数据流不畅时建议使用）指标的数据收集（在数据流不畅时建议使用）XXXX指标作业指导书指标作业指导书发行日期：200 年 月 日 文件编号：OB-001 版本：A/1数据名称被考核部门/人 数据源一级数据源 原始凭证或表单）二级数据源（记账或统计凭证、表单）目的适用范围定义定义说明计划值/目标值（根据企业实际情况及 历史数据确定）考核权重分值职责主要职责部门数据输出部门/人数据运用部门/人次要职责数

13、据收集部门/人数据流转部门/人15KPIKPI指标的数据收集（续）指标的数据收集（续）数据流转部门/人数据处理流程数据处理流程序序流程流程责任人责任人作业内容作业内容作业时间作业时间记录表单记录表单123考核方法处罚规定注意事项作业重点作业难点数据分析与应用收集周期统计周期备注会签销售部生产部工程技术部PMC部生产部财务部人力资源部稽核专员16类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门企业领导年度、部门负责人季度/年度专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考

14、评两级考评直接主管季度作业类技工、操作工工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度 1.1.员工分类：员工分类：管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类员工绩效考评员工绩效考评 2.2.考评方式考评方式 ：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。3.3.管理人员的考评管理人员的考评-组织考

15、评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。部门的KPI考评指标就是部门负责人的指标；相应地，他们所负责部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解出相关内容，作为他们的KPI考评指标。各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是负责人则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。17员工行为指标的设计形式员工行为指标的设计形式XXXX岗位岗位X X月份目标责任书月份目标责任书考核项目考核指标绩效比例考核结果考核得分考核人第一周第二周第三周第四周职能工作40重点工作40工作态

16、度20月成绩考核人：被考核人：18绩效绩效指标指标管理管理企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工KPI指标分为管理者和职员。管理者（部门负责人）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。职员个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及其所任职岗位的职责，由其的直接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为标准，用来做为KPI指标的补充。

17、关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现；挑战值是期望值，超过挑战值的员工还应该给予超额奖励。19绩效考核指标体系的建立及数据收集绩效考核指标体系的建立及数据收集 1.KPI指标体系构建思路2.考核体系的建立3.应用事例解析20KPIKPI指标体系指标体系设计设计案例：某企业绩效指标设置与分解案例：某企业绩效指标设置与分解某企业的子公司处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2008年度该子公司的KPI指标如下：KPI

18、指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率33%回款额6100万元回款率88%利润额800万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数6000户新增户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解21KPIKPIKPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系KPIKPI指标分解指标分解示例示例第一季度第二季度第三季度第四季度900万900万1000万1200万300700800120033%

19、33%33%33%2100120013001500部门KPI分解分解分解员工KPI 分解分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率33%回款额6100万元经营回款率100%配套回款率70%利润额800万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数6000户新增户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人22KPIKPI指标指标分解：管理要项及关键控制点的分解分解：管理要项及关键控制点的分解1 1月月2 2月月3 3月月4 4

20、月月5 5月月6 6月月1 1不良资产比率不良资产比率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度2 2成本费用利润率成本费用利润率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度3 3成本利润率成本利润率财务财务成员企业成员企业财务财务季度季度4 4天然气单位成本天然气单位成本财务财务成员企业成员企业财务财务月度月度3030城市管道气化率城市管道气化率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3131采暖炉发展户数采暖炉发展户数过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3232采暖炉用户增长率采暖炉用户增长率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3333供销气差率供销气差率过程管理

21、过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度3434单位管网工程成本单位管网工程成本过程管理过程管理成员企业成员企业财务财务月度月度3535管网完好率管网完好率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度6060用户满意度综合指数用户满意度综合指数客户客户成员企业成员企业综合办综合办年度年度6161用户回访满意度用户回访满意度客户客户成员企业成员企业呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履约率工程工期履约率客户客户成员企业成员企业市场、合同管理市场、合同管理年度年度7070员工流动率员工流动率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7171员工满意度员工满意度员工员工成员企业成员企业综合

22、办综合办年度年度7272员工任职资格晋升率员工任职资格晋升率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7373员工任职资格达标率员工任职资格达标率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7474劳动生产率劳动生产率员工员工成员企业成员企业计统、综合办计统、综合办年度年度对应部门对应部门统计来源统计来源数据周期数据周期达成情况达成情况编号编号指标类别指标类别指标名称指标名称23经营检讨经营检讨改进改进KPI指标指标筛选筛选KPI指标体系指标体系经营检讨经营检讨员工改进员工改进KPI行为指标行为指标24KPIKPI指标指标的分析与应用的分析与应用该成员企业该成员企业2002008 8年第一季

23、度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：工程施工进度工程施工进度管网建设管网建设新增户安装新增户安装民用户安装民用户安装工程预算工程预算预算及时率预算及时率工程设计工程设计设计及时完成率设计及时完成率设计损失率、错误发生数设计损失率、错误发生数责责任任性性设设计计变变更更量量、重重大大技技术术方方案失误量案失误量 客户客户用户投诉次数、用户档案完整率、用户投诉次数、用户档案完整率、用户回访满意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划?新指标：重要客户达新指标：重要客户达成率？成率？25 考评考评应用应用考评等级确定

24、 年度综合考评分数计算：部门负责人的年度考评得分=四个季度得分与年终述职得分总和5 专业技术类员工年度得分季度得分总和；作业类员工的年度得分月度得分总和12。1.年考评等级对应绩效累计分数见表一，季度考核累计分数达25分的员工薪酬调整一级，月度考核累计分数达75分的员工薪酬调整一级2.个人考核与部门考核的关系见表二考评等级ABCDE分布比例100分以上85-100分70-84分60-69分59分以下 部门等级评价标准部门等级评价标准26考评等级比例的控制考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例分布：员工等级评价标准员工等级评价标准考评等级ABCDE分布比例15%25%30%20%10%累计得分10532127 员工考评结果团队考评结果ABCDEA25%35%25%15%-B20%35%30%10%5%C15%15%40%20%10%D10%20%30%25%15%E5%20%25%30%20%部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：2829把握企业脉搏，助力个人成功把握企业脉搏，助力个人成功