高建华战略顾问.doc

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1、高建华：从理解知识管理开始我一直坚信知识管理设计的三个宗旨：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。在很多中国企业中，对知识管理的认识还停留在 “口头重视 ”上。而在近几年，知识管理在 世界环境内已经发生了突飞猛进的变化。 中国企业对知识管理的误读和实践上的差距在哪里 呢？著名知识管理专家、北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华给出了见解。正在拉大的差距中外管理：知识管理在近几年发生了哪些变化？企业对其认识还有哪些不足？高建华：知识管理在中国的发展比较缓慢，而在世界范围内却突飞猛进。各大 IT 公司都 在投入巨资研究开发最新的知识管理体系和软件， 希望从根本上改变目前知识管理仅限于搜

2、索的局面，从而能够发现新知识、管理新知识，将已有的知识重新组合，带来新的突破。不久前我去电视台录制一个有关知识管理的节目， 在录像之前， 我让电视台采访了三位企 业家和经理人， 提出了三个问题： 一是你听说过知识管理吗？二是你所理解的知识管理是什 么？三是你的企业开展知识管理了吗？他们的回答代表了当今中国很多企业对知识管理的 理解 只停留在字面解释上。 只有一个人说在他们的企业里实施了知识管理， 可是按照一 个错误的定义开展的知识管理会怎么样？可想而知。总之， 中国企业虽然意识到了当今社会已经是知识经济时代，但是大家显然还没有准备好，还不知道知识管理与知识经济的关系。中外管理：就您的观察，国内

3、企业在知识管理上有哪些不足？高建华：仍然是对知识管理的认识和理解。关键是对知识管理的作用和价值还不清楚,绝大多数企业根本没有把知识管理提到议事日程上来。这与那些优秀的跨国公司相比，尤其是那些白领员工较多的知识型企业相比，对知识管理的忽视将拉大弱势企业与优势企业的距离。不能定价的激励中外管理：在您看来知识管理的关键是什么?高建华：我一直坚信当年我给知识管理设计的三个宗旨，那就是：提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。而如何做到才是企业知识管理的关键所在。企业需要通过不同的手段和方法来实现这三个目标，需要根据企业的特点、员工的特点、行业的特点进行设计，这里并没有一个标准化的模板。中外管理：一些

4、企业在知识管理中遇到的一个难题是：等价交换。知识也是一个市 场，可知识如何定价？您怎么看待这个问题？高建华：市场经济的本质之一就是利益驱动，这一点无可厚非。企业在做知识管理时，必须设计好一套体系， 能激励那些分享知识的人， 让他们得到合理的回报。 当然有些回报是短期的，有些是长期的；有些是钱，有些是名；有些是晋升，有些是认同等等。但开展知识管理不能进行简单的买卖，更不能谈等价交换，因为很难对知识进行定价，只要让那些分享知识的人得到一定的好处就行了。因为这些知识不分享的话，他们并不能得到任何好处，更不能奠定自己在企业里的地位。产品创新不要落入“市场陷阱”传统的市场营销理论告诉我们，一类产品的生命

5、周期总是经历介绍期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。尽管有的产品生命周期长一点，有的短一点，但是总有一个同样的规律。基于这样的理论，有些企业侧重于开发革命性的新产品，以建立先行者优势”，有的企业则在初期阶段持观望态度，等到一类产品的需求激发出来之后才进入市场，走的是稳妥发展的道路，希望能后发制人。随着产品更新换代速度的加快和竞争的日益加剧，能够后发制人的企业越来越少，而在市场上被拖着走”的企业比比皆是。所以越来越多的企业，特别是中小企业开始追求先行者优势”，希望通过创新来扩大企业的生存空间。但是盲目追求先行者优势”又带来了新问题，很多企业开始扩大生产规模，加大市场宣传的力度，可是等这些投资到位

6、之后，本来期望能带来更大的收获，但市场需求 却稳定在一个水平上， 甚至莫名其妙地下降， 这种状况令很多企业家费解，不知道出了什么问题。经过多年的研究，一位美国学者发现了问题的根源，并总结出了市场陷阱”的理论。研究结果表明，一类产品的生命周期并不是一条连续的曲线，在产品的生命周期中有三个陷阱存在，有些新产品之所以会停滞不前，甚至很快衰落，就是遇到了第一个市场陷阱”。为了深入地了解这些 陷阱”，我们不妨从消费者的类型入手进行分析。首先我们把消费者分成四大类，第一类称为 发烧型和先锋型消费者”，第二类称为 实用型消费者”，第三类称为 保 守型消费者”，第四类称为 怀疑型消费者”。现在我们来看一下这些

7、人在消费动机、消费特 征方面有何差异，对生产企业来说有什么启示。发烧型和先锋型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是通过采用最新的技术和 产品，建立企业或个人的竞争优势，树立企业在同行业或个人在圈内”的领先形象；二是喜欢追求 革命性”的突破，对新技术、新动态、新产品非常感兴趣。这批人的消费特征是追求 最新技术，赶时髦，偏爱高风险、高回报的产品，即使产品不成熟也愿意尝试，对产品性能 指标非常关心，而对价格并不敏感。 对于这样一批消费者来说，企业是否具备先行者优势”至关重要。实用型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是以提高生产效率或改善生活质量为目标，量力而行；二是追求 革新性”的改进与

8、提高，关心实质性的进步。这批人的消费特 征是在没有成功的范例之前，不轻易尝试新产品，愿意跟着先锋型消费者的足迹走，不冒太大的风险，这批人只买成熟的产品， 对产品质量、服务和价格都很敏感。对于这样一批消费 者来说，企业必须让消费者放心，并有成功典范说明问题，这些成功范例就像保龄球的一号 瓶一样，只要打中一号瓶就容易全中，所以要进入主流市场，企业就必须找出来谁是市场上 的一号瓶，然后把他们变成其他客户的参照物。保守型消费者”的消费动机主要体现在两个方面：一是只有在大多数人都消费时他们才考虑，不愿出风头；二是在迫于环境压力时才消费，是为了 面子”而消费，怕别人说落伍了。这批人的消费特征是不愿承担任何

9、风险，对价格极为敏感，对产品非常挑剔，但是他们相信专家和好朋友的推荐。对于这样一批消费者来说，企业必须提供 千锤百炼”的成熟产品，成为社会上公认的优选品牌。要想把产品推进到保守型消费者那里，就要刮起一阵龙卷风，让很多处于观望状态的潜在客户在巨大的龙卷风带动下不由自主地加入消费者的行列，换句话 说就是 “引爆流行 ”。“怀疑型消费者 ”是大多数企业放弃的一批消费者。 因为这批人属于得过且过的一批消费 者，总能找出理由不消费， 对任何新生事物总持有怀疑态度， 不到万不得已不会消费一类产 品。所以企业不要在这些人身上做工作，否则得不偿失。了解了四类不同的消费者，就能明白为什么一些产品能进入占人口比例

10、80%的主流消费群体，而另外一些产品只能成为 10%发烧型和先锋型消费者的 “玩具”。可以说， 如果一个企 业的目标客户群是 “发烧型和先锋型消费者 ”，就要在发明创造上下功夫， 并尽快将产品推向 市场以争取先行者优势。 如果一个企业的目标客户群是 “实用型消费者 ”，就要紧跟市场潮流， 在把握市场动态方面下功夫， 不失时机地将产品推向主流市场， 赶上大潮。 如果一个企业的 目标客户群是 “保守型消费者 ”，就要在产品质量、服务和品牌上下功夫， 以物美价廉的产品 争取消费者。 “实用型消费者 ”与 “保守型消费者 ”合在一起称为主流消费群体， 他们所消费的 产品才能称为主流产品。在大众化消费时

11、代，企业关注的主要是实用型和保守型的客户群体，在小众化消费时代， 企业关注的主要是先锋型和实用型的客户群体，而在个人化消费（ YOU ）时代，企业关注 的主要是发烧型和先锋型客户。 明确了这几个不同的消费群体的消费特征， 企业在进行产品 创新时就可以有的放矢，少走弯路。产品的生命周期并不是一条连续的曲线，而是存在三个陷阱，很多新产品之所以会遭遇 失败就是掉进了看不见的市场陷阱。理解这些陷阱的存在对产品创新管理至关重要。向国际化靠拢症结剖析：因缺乏对世界商业的规则的了解，中国企业还没有与跨国公司抗衡的能力。解决方案：让本土人才国际化过去我们做市场开发，讲究把人铺上去， 用机会牵引人才，用机会造就

12、企业。 过去开发 某一项产品， 用非常规的市场运作方式， 很快使企业产量大增， 现在随着整个行业平均利润 率的下降， 真正进入了微利时代，企业即使把营销队伍铺上去，销量也难有真正的增加，反 而由于企业营销队伍激情衰减，人均效率下降。这是什么原因呢？因为我们如今要面临的对手不只是国内的企业， 还有国际知名的跨国 公司， 因此我们以往的很多营销手段都过时了， 甚至用尽了， 企业现阶段真正需要的是国际 化的营销人才。 这样的人才构成的团队人才有和跨国企业相抗衡的能力。 我们企业不得不面 临这样一个问题： 如何营造出一支有战斗力的营销团队？如何使得我们营销人员人业余选手 到职业选手， 如何使我们的营销

13、团队从一匹匹来自北方的儿狼， 变成一群具有国际竞争力的 狼。从事营销工作十多年，三进三出HP，的确增长了不少的见识，开阔了不小的眼界，更获得了国际化市场营销工作的宝贵经验。 离开 HP 后，希望把自己的实践经验变成可以为国 内企业所借鉴的范例，为更多的企业出谋划策，使它们学会用正规的“阳谋”打天下，把功夫用在真正的营销上面， 而不是热衷于表面文章和舞台表演。 正是这些与众不同的理念吸引了 许多发展中的中小民营企业。 由于我们很多的企业都没有机会深入了解跨国公司先进的管理 理念、 科学的运作流程， 完善的的监督约束机制， 尊重人才的企业文化，所以中国企业的经 理人们普遍缺乏对化竞争的了解， 在没

14、有知已知彼的情况下与跨国企业竞争， 打没有准备的 仗，通常都很难取得长久的成功。对照跨国公司在中国的成功经验，我们可以看到，中国的 国际化人才十分缺乏，而可以适应国际化竞争的团队更是少的可怜。那么，什么样的人是国际化人才？国际化人才就是懂得按照企业发展规律和市场的游戏 规则做事，就是对不同的文化背景都有所了解的人。 在加入著名的麦肯锡管理咨询公司之前， 毕业于美国麻省理工学院的李唯曾在一家美国投资公司工作了三年。这家公司在中国建立了20 家合资公司，它的用人标准发生过 3次大的转折：早期迷信外国专家，聘请的 CEO 全是 一句中国话也不会说的老外，结果是一塌糊涂。后来，CEO 人选又一水地换成

15、了中国人，多数人还是不行。最后终于悟出了一个道理，把 CEO 定位在从国外回来的或是熟悉国内市 场行情的本地 MBA ，效果显著。TO 给中国的经济带来了前所未有的机遇，也给中国的企业带来了前所未有的冲击。因为我们在技术创新、企业战略、资本运作、人力资源方面尤其缺少国际化的人才。而国外 企业在这几方面的发展得比我们早得多， 培养了众多国际化人才。 与之相比， 我们竞争优势 差了一大截。尤其是加入 WTO 之后，我们必须跟国际接轨，需要有共同的 “语言 ”进行沟通，只有引 进国际化人才， 我们才能走得更好。 在当今的商业环境下最需要的国际化人才应该具有以下的要素：首先要有广博的见识。 其中也包括

16、不断提升的人生观、 价值观、 世界观。我人的人才 “精 明勤奋、干劲十足 ”，而欠缺的是 “见识 ”。国际化人才往往有较强的沟通能力、有商业意识、 有直觉、有创意、有解决问题的能力、熟知国际商业惯例、懂管理。第二是职业素质。 尤其是对于不同文化的适应， 当你加入一家企业时如何很快地去了解 企业的文化，发现企业的优势、劣势，如何尽快融合入企业。 “专业化 ”是一咱国际化的处事 方式，即 “比被要求的做得更多更好 ”，也意味着永远足球自己的内在标准， 即无论要求怎样， 完成每项任务时都尽全力去做。 “专业化 ”还反映出一个人在接触外界事物时的开放程度， 体 现在其是否愿意接受和估价他人的反馈意见，

17、而不是把工作当成私人的事情从而感情用事； “专业化 ”意味着了解对同事、 领导和客户的责任是什么， 然后通过不懈努力所在部门和公司 的利益，而非为个人利益服务。第三是学习能力。 也就是你如何在最短的时间内能掌握新知识的能力。 与时俱进， 不断 充电， 时刻提醒自己跟上发展的步伐。 现代企业越来越需要综合素质高的人才， 如何很快地 了解新行业、新知识对于国际化人才而言是很关键的素质之一。双赢 ”大多数中国人头脑里没第四是战略合作理念。国际化的视野、洞察力， 对市场有高度判断能力的人，具有很高 的眼光和宽阔的视野， 这是中国的本土人才尤为缺少的素质。 有的理念，中国人通常只看到 “竞争”，寻思在

18、竞争”中求生存，却忽略了 “合作 ”同样能达到 目的。第五是创新执行能力。 我们的人才还没有明确的 “个人价值观 ”，不能清楚地知道自己是 谁，来自何处， 也不懂得如何恰当地表现自己，突出自己对企业的重要性。 因此只是听命行 事，墨守成规，少有 “差异化思维 ”，缺少创新精神，更谈不上将自己的想法执行到底了。国内企业如何网罗国际性人才，可从三方面着手：其一， 引进国际化人才。例如： 南方略服务的企业宁波贝发集团就做得很好， 它们在引 进国际人才方面比较大胆，聘请了两位具有丰富国际市场运作经验的德国人做销售部经理， 产品 90%以上都出口到国外，一年销售收入高达6 亿多元。由于公司引进了优秀的

19、国际人才，使其公司锋利了巨大的收益。其二， 要重用或收购国际化营销人才， 聘用有留学或有国外企业工作背景的人， 因为他 们了解中国，也了解国外企业，利用其人才，可获得其市场与渠道。其三， 培养国际化人才。 将企业内部的营销骨干送到国外进行中短期学习与培训，使其更快地学到或体验到国际市场营销方面的经验与方法，这也是一条较快的捷径。作为 21 世纪的生力军，做国际化人才是大势所趋，必须做到三方面的转变：如今的国际是语言上的国际化。 没有坚实的外语基础等于失去了与老外过招的资格，化人才要过的第一关就是语言关， 这里不仅是会讲英语， 而是会用国际化的商业语言来表达 自己的思想。二是心态上国际化。 这是

20、人才国际化的基础条件。 走出去， 走出国门或到跨国公司去工 人和，感受它们的先进管理，或者到国外读 MBA ，学习它们的理论精华。三是市场意识国际化。 如果我们要打开海外的市场， 在洋人的地盘分一杯羹， 我们必须 对不同的文化、 消费水平、购买行为、产品偏好等方面加强了解， 做深入细致的市场调研工 作，这是我们当前亟待解决的问题。产品创新六大“关键时刻”找到了产品创新的源泉就等于找到了 “用户非买不可的理由 ”，基于这些理由来设计的产品定 位和价值诉求在产品问世之前就应该明确产品创新只有上升到科学的流程， 企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到 价值的新产品。一说起创新，许多人都或多或

21、少地感到有些神秘，就像变幻莫测的 “艺术 ” 一样， 似乎需要非凡的天赋，超群的智商才能够创新。其实这都是误解，发达国家的优秀企 业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、 规范的流程和方法， 称为 “产品定义 ( ProductDefinition )，而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学 ”的层次，成为一套非常实用的工具和方法论。实施产品定义那么产品概念和产品定义由谁来做？通常是两个人组成一个小组 (重大项目是四个人一 个小组)， 一个是产品市场人员，一个是研发规划人员， 产品市场人员与研发规划人员一起跑市场，见客户，以免信息在传递过程中失真。在整个产品创新的过程中，需要与签

22、约（必 须签署保密协议） 的重点客户反复沟通， 在产品概念出来后沟通一次， 产品定义出来后沟通 一次， 产品雏形出来后沟通一次， 产品样品出来后再沟通一次， 以保证把来自客户的需求都 设计到产品里去，这也是小众化时代和 YOU 时代的一个特征，即让用户参与产品设计。如 果企业在产品创新的过程中从来不与目标客户沟通， 也没有让客户去参与设计， 参与试验或 验证，那就是典型的 “闭门造车 ”，根本就谈不上以客户为中心。产品定义为什么要市场人员与研发人员共同做？因为市场人员总是站在客户的立场上 看问题，去理解客户的需求，总希望把某个产品做得很完美， 这样就容易卖出去； 而研发规 划人员总是站在企业的

23、立场上去看问题， 看客户的需求用什么样的方式去满足。 因此同样是 客户需求， 市场人员会千方百计地去理解客户， 而研发规划人员听到后就在五个方面进行分 析，即用什么技术、什么工艺、什么材料来设计产品，需要多长时间，采用不同方案的成本 有何不同。 这样做才能实现市场机会与企业实力的平衡， 不然的话， 完全按照市场人员的要 求去做，就可能出现成本太高， 开发时间太长，而完全按照研发人员的思路去做， 又可能卖 不出去。 所以这两种人组成的小组尽管站的立场不同， 考虑问题的角度不同， 但是利益是一 致的，产品成功了，他们两个都成功。按照 “先慢后快 ”的基本原则， 产品定义小组通常会用 6 12月（有

24、些大项目可能时间更 长）的时间来完成产品定义，包括市场调研、 客户访谈和文件整理。为什么要花这么长的时 间去做这件事？俗话说 “慢功出细活 ”，因为有太多细致的工作要做， 而且考虑到失误的代价 就必须慎重。通常说来， 越是在产品创新的早期阶段发现问题，企业的损失就越小，一旦进 入研发或生产阶段才发现产品设计或产品定位有问题， 损失可就大多了。 即使这样慎重， 在 所有的产品定义方案中， 能有 1/3 的产品定义通过检查站的验收就已经很不错了，很多新产品都是在产品定义阶段被 “杀掉 ”的：如果不能说服自己该产品一定畅销， 那就干脆不要让这 样的 “危险产品 ”进入研发和制造阶段。 据一些权威的统

25、计分析， 三分之二的产品失误都是由 于“不了解用户的需求 ”，即产品定义出了问题 （当然绝大多数中国企业根本就不做产品定义， 在跨国公司这项工作却是规定动作）。产品定义由市场人员与研发人员共同完成， 产品市场人员站在客户的立场上看问题， 理解客户；而研发规划人员则站在企业的立场上看问题，综合考虑产品创新的技术、工艺、 材料，时间和成本。产品创新六阶段我们可以把一个新产品的创新过程分为六个不同的阶段：第一阶段为产 （续致信网上一 页内容 ）品概念；第二阶段为产品定义；第三阶段为雏形设计；第四阶段为样品研制；第五 阶段为小批量试产和产品推广； 第六阶段为大批量生产和促销。 在这六个阶段中， 前两个

26、阶 段是关键，到产品定义完成时，仅花费了项目总成本的 20%，但是却决定了该项目 80%的 成功率，因此这里也存在一个 2/8 原则。产品定义一方面决定了产品在市场上的定位是否清 晰，能否满足目标客户的需求， 另一方面也决定了公司的风险大小。 如果进入第三阶段之后 才发现有问题， 其错误成本将急速上升， 因为后面几个阶段动用的人力、 物力远远高于前两 个阶段，到后期阶段才发现问题往往会骑虎难下，对企业的危害非常大。在六个阶段中， 市场营销部门始终扮演着至关重要的角色， 在产品概念阶段， 有两个方 面的工作要做， 第一步是形成产品概念， 即一个企业发现了某个市场机会， 有一个初步的想 法和假设；

27、 第二步是市场调查与机会分析， 即验证企业想法的可行性， 证实或否定我们的一 些假设。在这个阶段，最重要的是回答以下几个问题： 消费者有需求并可能成为我们 （或竞争对手） 用户的那批人对现有产品最不满意的3 个方面是什么？也就是说同类产品或目前的解决方案存在哪些问题，令消费者不满？ 消费者有需求， 但是并未成为我们（或竞争对手）产品的用户，原因何在？为什么 有需求但是不消费，对现有产品是否有顾虑或不满？列出最重要的 3 个方面。 消费者认为他没有必要买这一类的产品， 换句话说， 他认为自己没有需求， 或者需 求不迫切，找出最主要的 3 个原因或借口。只要这 9 个方面的原因有了答案， 产品创新

28、的源泉也就找到了， 换句话说， 找到了产品 创新的源泉就找到了产品一定畅销的理由。那么接下来做什么呢？开始进行市场调查， 以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市 场概念进行量化， 用数据来说话。 包括产品在未来几年的销售预测、 几个主要厂家的市场份 额预测、 本企业的市场线路图分析、 比较集中的用户反馈意见、 销售人员或代理商的反馈意 见以及前 3 个目标客户群体的简单描述： 他们用该产品做什么， 解决什么问题， 满足什么需 求，典型的应用场合和应用时间，我们将要推出的产品属于哪一类 （如革命性的新产品，我 们是发明者； 革新性的产品， 是对原有产品加以改进或替代原有的产品； 与其他产品配套使

29、 用的产品等等） 。最后要对该类产品所处的阶段进行评估， 即用市场陷阱的分析工具来判断 目前该类产品处于产品生命周期的什么位置，是否已经进入主流消费市场。在产品定义阶段， 市场营销部门的责任是把产品的各项指标和特性确定下来， 也就是把 完整产品描述出来， 把完整产品的三个层次分出来， 确定每个因素的加权值， 然后根据竞争 对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来。 不过要注意这样一个问题， 那就是任 何企业都不需要在所有方面超过竞争对手，这是“有所为， 有所不为 ”的必然结果。当然如何取舍需要专门的分析工具， 简单说来就是完成这样几个任务： 首先我们要明白哪些指标与特 性用户最感兴趣，

30、哪些指标与特性可有可无， 然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋， 哪些指标与特性消费者认为本来就应当有。 明白了这四个方面的用户需求状况， 就知道该从 哪里使劲了。之后还要确定产品的定位和产品的价值诉求信息，也就是 “用户非买不可的理 由”，以及价格政策 （包括折扣政策 ） 和使用什么样的销售渠道。在产品定义阶段，要把今后 几年的销售预测和大致的投资回报计算出来， 通常说来， 市场营销部门对新产品上市后半年 的销售预测负责任， 财务人员根据本公司的成本结构和市场营销部门做的销售预测， 给出详 细的财务分析报告。 如果在财务部做出的分析报告上， 某个产品的投资回报率低于公司的标 准（比如 1

31、5%），该项目就不能上马。在雏形设计和样品研制阶段， 市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞 争对手的动态， 并根据这些信息对产品的定义做出修改建议。 这段时间以访问重点目标客户 为主，以了解竞争对手的产品信息为辅， 因为我们不想让竞争对手对我们的新产品了解太多， 所以要有选择性地去做， 以保护自己的利益。 另外在这个阶段要确定在每一个目标市场上前 三名竞争对手分别是谁或可能是谁， 他们的市场占有率是多少或可能会是多少， 并根据市场 占有率分析结果，确定我们的基本战略是什么：是打防守战， 还是打进攻战，是打迂回包抄 战还是游击战。当然还有很多具体的工作要做，比如产品介绍资料、各种使

32、用手册和指南、 公司网站宣传资料都要准备好。还有各种活动的计划要完成，比如新闻发布会、广告计划、 销售人员培训安排等。在小批量试产和产品推广阶段， 市场营销部门的重要职责是激发重点客户的需求， 在最 短的时间里让客户去试用， 并给出反馈意见， 看他们是否接受并喜欢我们的产品。 在这个阶 段应当与主要客户保持密切的沟通， 在客户非常忙碌或者工作压力很大的情况下， 有时候要 说服客户抽出时间去试验新产品的性能和功能，及时发现产品的问题以便迅速采取措施补 救，修改设计。在大批量生产和促销阶段， 市场营销部门的工作重点是产品更新与性能改进， 即根据大 批量用户使用后的反馈意见和竞争对手的反应， 对产品

33、的指标特性提出修改意见， 进行革新 性创造（即版本升级）。如果原有的产品由于各种各样的局限性无法满足主流用户的需求， 就要探讨新的产品概念，产品市场部门就会开始下一个项目的立项和论证，进入新的循环。 如果新产品基本满足主流客户的需求， 则通过各种宣传手段， 让产品信息尽快到达目标客户 那里。找到了产品创新的源泉就等于找到了 “用户非买不可的理由 ”，产品必然会畅销， 而基于 这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就明确了惠普：知识管理的文化本色知识管理的本质，究竟是技术，还是文化？离开IT ，知识管理是否就无从谈起？在知识管理的前后， 企业还需要做好什么， 才不会使其浪得虚名？请看靠

34、文化名扬四海的惠普如何具 体操作。早在 知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO （首席知识官）还不存在的时 候，惠普公司就开始了知识管理的实践。1995 年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker 的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确， 就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的 问题， 其中主要有： 产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题； 老专家头脑中经验知 识要留传下来， 避免研发人才新老交替的知识断代问题； 全球生产机构工艺流程技术和管理 方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题； 对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的 问题，等等。

35、IT 之外的知识管理为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过 IT 手段开展了：基于网络论坛的共享观念 和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理； 基于专家地图网络（ CONNEX ）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法 全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。除此之外， 惠普公司还通过 IT 手段以外的制度对知识进行管理， 以保证人员流动不带 走资源，知识能充分共享，产品不断创新。科研记录本可以暂时写在别科研记录本制度就是一例。 在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本， 用 以记录有关科研技术活动

36、中的每一个想法和细节， 只要是头脑中想到的与技术有关的内容都 要记录在上面。 记录本的每一页上都有编号， 如果与技术有关的内容不写到本上， 让公司审 计人员发现会立即被开除； 如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的， 的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。这样的记录本制度再加上职业人员发明条例的约束， 就会形成一种威慑力： 带走任何资源都是不行的。如果真有这样的事情发生，惠普公司也会花很多的钱来打官司。产品定义在惠普公司， 每种新产品最后都会形成一本产品定义， 记录好有关这个产

37、品的来龙去脉， 定位属性和竞争分析等。 无论什么时候你都可以拿出来看它， 如果这个产品是成功的， 可以 拿出来看成功在何处？如果这个产品失败了， 也可看出问题出在哪一步？你可以随时研究和 分析当时的思路。 如果该产品有了改善， 公司就会重新写一本， 让后人知道当时是基于什么 考虑做的改善等等。 这样的产品定义一般只印 10 本左右， 印之前就已经非常明确是给谁的， 再加上登记记录制度，每本是谁的、在何处，非常清楚明了。在惠普总部，类似这样的制度很多，以充分保证知识不流失，同时公司的 IT 系统又保 证了知识的充分共享。 再加上惠普公司的企业文化历来注重知识分享， 使惠普的这些知识管 理活动取得

38、了立竿见影的效果。虽然目前还没有知识管理所产生的直接经济效益的统计数 字，但惠普知识管理的重要作用却毋庸置疑，并已成为知识管理界津津乐道的服务客户。一切从理顺流程开始惠普总部的知识管理系统主要是对后端的管理， 但像中国惠普这样的分公司， 主要是做前端的市场开拓等工作，而总部的知识管理并没有涉及到这一块。于是在2001 年下半年，中国惠普开始了销售系统的知识管理实践。流程规范大赛2001 年 1 月，在中国惠普总裁孙振耀的授意之下，时任中国惠普助理总裁的高建华开始像一个企业内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国惠普35年的战略发展规划，接着又与每一个部门一起做规划， 把每个事业部的 5 年战略

39、理顺。 在这一过程中， 高建华发 现公司的战略流程存在一定问题， 在流程的中间经常有脱节， 于是又马不停蹄地开始了对战 略流程的规范与管理。在这个时期， 高建华想起了过去经常在惠普公司内部进行的 TQC 管理（全面质量管理） 这次为了理顺流程就又把这个项目弄了起来，成立了 9 个小组，针对公司中跨部门的问题， 开始了整理流程和规范。 这个项目用去了半年时间， 最后还举行了大赛， 这次大赛的一等奖 直到现在仍然给高建华留下了深刻的印象。电话应该转给谁？这是对公司呼叫中心的改进。 惠普有多个呼叫中心的电话， 经常接到客户对于电话多次 转接的投诉。研究发现：客户一般只能容忍两次转接，但在中国惠普，

40、3次转接电话是比较 普遍的现象， 因此顾客抱怨很多。 于是惠普按照全面质量管理的标准， 把所有客户打来电话 的可能性都找到，理清每类电话都可能牵涉到谁 把流程整理以后，高建华发现了一个问 题：总机人员其实根本不知道有些事该归谁管！ 于是又要先给他们培训， 使他们知道什么方 面的问题应该找谁。 前台人员也是如此。 后又经过各个呼叫中心间人员互相交流， 彼此互相 了解各自管什么。 3 个月后，绝大多数的问题解决了，客户投诉也减少了，效率明显提高。文化，知识管理的基础随着对惠普每一个 “旮旯 ”的清理和每一个通道的疏导， 高建华发现： 仅仅有战略规划和 流程优化还不够， 惠普还需要在整体上进行另一项

41、变革， 这就是知识管理。 因为战略规划出 来之后， 会局限于一部分人的理解和认知， 大家可能会在大方向上存在模糊或节奏的不一致 性。另外， 惠普已经积累的经验知识不能共享，很多信息在公司内部也不是很流畅，重复劳 动很多。这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了深入的研究。高建华发现： 即便就国外公司来看， 知识管理也没有成气候， 国内的知识管理实践更几乎是空白。 就惠普 而言， 虽然生产和研发系统的知识管理做得很不错， 但在销售方面， 也没有现成的体系可资 借鉴。而知识管理的头号敌人，是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的

42、展开， 但中国人比较内向， 总希望自己是某个方面的专家， 有独一无二的绝活。 然而令人欣慰的是， 就中国惠普的文化而言， 鼓励大家分享知识的文化早就形成了。 在惠普， 每一名经理都必须 出来讲课， 将自己的经验和心得体会教给别人。 而且， 惠普一向讲求团队精神的文化也有利 于知识管理的开展。勾出知识管理的脸在各种有利与不利的因素下，高建华开始把眼光放得更远，走访一些知识管理已经成 气候的咨询公司，看更多的书，查找更多的资源。通过初步研究， 高建华认为： 知识管理的内容可以分为四类： 知识的收集、 知识的整理、 知识的存档，以及知识的分享。 简单看来，知识管理的目的就是为了减少重复劳动，加快学

43、习周期。比如： 有一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户， 见客户的时候应该做 什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得 罪几个客户之后， 才能慢慢地悟出道理。 而如果有了一套知识管理体系以后， 员工一进来就 告诉他该见什么样的客户， 该怎么样跟客户说话， 应该怎么做才能更专业， 这个员工的整体 价值发挥的时间就会提前，企业成功的几率就会更大。这正是知识管理直接发挥的作用。寻找知识大师宗旨确定下来以后，中国惠普开始了知识管理的实践。首先通过评比找出每个技术领域的知识大师，让他们专门深入研究这一领域的相关技 术，再把他的知识通过讲授的形式传播给大家，

44、这种形式让大家颇有收获。 比如： 一个电脑 销售人员如果只知道向顾客说明产品的通用属性和配置情况， 顾客并不一定购买， 但惠普的 知识大师却知道自己的产品与同类相比， 最突出的优势是什么。 大家通过他的讲授得到了这 些知识，无疑对自己是有帮助的。评选出知识大师以后，所有销售人员外出使用的PPT （演示文稿）也都由大师统一版本。接下来惠普又开始搞读书会。 以前大家读书很少， 所以很难解决管理中的许多现实问题， 但每人都多读又不现实， 所以大家就分头读， 再用十分钟给大家讲。 只要三个人以上就可以 成立兴趣小组， 每个小组每月要写书评。 书评要说明的是：你从这本书里学到什么，给大家 的启发是什么。

45、写了书评的书， 3 个月后公司给予报销书费。此外，公司又单拿出来几万块 钱买了一批书。 高建华的最终理想是： 在公司阅览室里的每本书都有书评， 大家一看就知道 书上说的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的时间内吸收更多的知识。全方位的知识分享在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。第二，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。第三， 惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、 整理和传播， 惠普开发出了各 种各样

46、的课程，就像 “惠普之道：一样：最早的时候是综合了惠普100 个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的， 然后一层一层地往下传播， 让每一位员工都知道一个好的管理者应当 怎么样去做。第四， 开展各种各样的经验交流，这包括：正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠 普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。 也许，你会感到吃惊， 但这在惠普是相当自然的。 因为有很多信息往往是在聊天当中提供的， 很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的， 尽管有的时候聊一些不相关的， 但是这种 方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。知识管理 “三段论

47、惠普实施知识管理，是为了解决管理中的实际问题。高建华把惠普的知识管理划分为 三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。高建华认为： 如果企业先建立起分享知识的文化， 再用相应的激励措施来保证， 这样员 工才能有内容愿意分享。 内容多到一定程度， 再发挥计算机系统的作用。 这种作用只是将繁 杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度-系统本身是没有创造性的。所以中国惠普并没有像一些企业一样，首先上一个系统。 “我们没有专门的知识管理信 息系统。 我们认为， 公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化， 当这套无形的知识管理 体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事了。 ”如果没有惠普

48、康柏的合并， 按照高建华当初的设想， 中国惠普的知识管理实践现在应该 已经到了第三阶段。 但从开始合并的那一天起， 相对于合并和合并后的文化整合来说， 知识 管理就显得不那么重要了。用高建华的话说： “知识管理并非雪中送炭，而是锦上添花 ”。30 年过去了，我们还需要学习开栏的话改革开放的 30年，也是中国企业发展的 30 年。 30年的中国企业管理史毫无疑问是一部 变革的历史。深刻总结 30 年来中国企业在管理上的得失，会让我们更好的面向未来。从本期开始，新智囊推出 “管理 30 年”专栏，每期通过一个思想、言论、行为、决策对 管理的发展产生过重大影响的人的访谈，再次梳理 “管理 30 年”的发展史，以更深刻地总结 管理 30 年的成败得失，激发企业管理者对管理的更深层次的思考。中国管理的 30 年是不断探索、学习与创新的 30 年，中国管理与西方管理的差距在逐渐 缩小，随着西方次贷危机乃至全球金融危机的爆发， 人们开始质疑并反思西方管理理念和管 理模式，中国企业也不禁自问： “我们还需要向西方学习管理吗？ ”本期 “管理 30年