客诉处理之问解决8D步骤.ppt

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1、客诉处理之 -问题解决8D步骤 2008-12-0818D1.解决问题技巧 何为问题 问题的产生 问题的盲点 解决技巧与工具2.8D 8D定义及应用 8个步骤详解3.客诉 客诉处理过程 客诉处理技巧 客诉处理案例28D壹.问题篇问题的定义l问题:被发现的具体问题,它包括:1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢复初始正常状况.2)爲提高质量的目的而改变目前的状况.l依公司目标管理方向l主管的方针、上司的提示及指引l浪费、不均、勉强的问题l提高效率、质量方面l考虑自行可解决的问题 思考思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。2.不去理会发生的

2、情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。38D壹.问题篇问题的探讨问题的探讨非技术性非技术性非技术性非技术性技术性技术性技术性技术性(产品相关产品相关产品相关产品相关)品保问题品保问题 为何为何IQC通过材料会有通过材料会有 很多不良品在生产线发生很多不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对 工程问题工程问题 某产品为何浮高不良那么多某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在为何少锡会在J2之之pin2&6 生产问题生产问题 为何会贴错为何会贴错Barcode 为何客户发现混料为何客户发现混料 检测问题检测问题 为何为何100%Q1测试不良测试

3、不良 为何测试为何测试ok之产品重测之产品重测Problem(问题问题)(困难困难)本课目之范围本课目之范围本课目之范围本课目之范围技术性问题技术性问题技术性问题技术性问题 管理问题管理问题 训练出席率太低训练出席率太低 操作员不遵守操作员不遵守SOP去去做做 早会迟到早会迟到 周报不准时交周报不准时交 个人问题个人问题 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作员常请病假某操作员常请病假 环境问题环境问题 常常突然停水停电常常突然停水停电 自来水含自来水含CL量太高量太高 其它问题其它问题 政府加抽口税政府加抽口税15%48D壹.问题篇问题的特性问题的特性问题的特性问题的特性问题的特性侦 测

4、性 (Detectability)发生频率 (Occurance)问题的严重性 (Serverity)问题的大小 (Magnitude)重 复 性 (Repeatability)地域性或系统性 (Local or System)58D壹.问题篇问题的类别问题的类别问题的类别制程参数制程参数生产设备生产设备判别标准判别标准控制制程控制制程治治 工工 具具材料应用材料应用产品设计相关产品设计相关68D壹.问题篇问题的走向过去现在未来原因取向目标取向发生型问题 (己发生的问题)探索型问题 (欲想更好的问题)设定型问题 (今后何去何从的问题)脱线问题未达问题)改善问题强化问题)开发问题回避问题)78D

5、壹.问题篇问题的相关资料问题相问题相关的资料关的资料背景资料背景资料相关记录相关记录现场观察结果现场观察结果参数条件参数条件发生时机发生时机历史资料历史资料原物料追溯记录原物料追溯记录实际不良率实际不良率不良样品不良样品88D壹.问题篇问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧例例:捕鱼的方法捕鱼的方法:(一一)线钓线钓(二二)拖纲拖纲 (三三)电鱼电鱼捕鱼的技巧是什么捕鱼的技巧是什么?98D壹.问题篇问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧何谓方法何谓方法何谓技巧何谓技巧透过某些过程透过某些过程/程序程序/做法而达到某些目的做法而达到某些目的.适当的方法应用或方法的使用条件改良而适当的方法应用或方法的使用

6、条件改良而达到更佳的效果达到更佳的效果.108D壹.问题篇问题解决过程*解决问题的一些基本过程解决问题的一些基本过程/程序程序/做法做法了解问题了解问题收集数据收集数据验証问题验証问题分析数据分析数据找寻原因找寻原因/因子因子实验验証实验验証找出原因找出原因寻求对策寻求对策及及找出原因找出原因效果确认效果确认118D壹.问题篇问题解决常见手法常见的方法常见的方法防错法防错法Process ModelDOE8D相关知识相关知识统计技术统计技术QC七大手法七大手法经验法经验法128D壹.问题篇问题解决的常见手法 常见方法常见方法 运用目的运用目的 应用时机应用时机 QC七手法七手法 8DProce

7、ss ModelDOE统计技术统计技术经验法经验法防错法防错法相关知识相关知识收集和分析数据收集和分析数据,了解问题大小有助了解问题大小有助寻找真因寻找真因.根扰根扰8项问题解决原则去了解关问题分析项问题解决原则去了解关问题分析问题问题,寻找相应对策和防止再发寻找相应对策和防止再发.目的在预防问题的发生目的在预防问题的发生,根据一些有系统的根据一些有系统的思维模式思维模式,制定出制程的最理想标准制定出制程的最理想标准,.利用一些统计手法去设定实验之目的利用一些统计手法去设定实验之目的,条件条件,收集相关数据收集相关数据,作分析以便键别主要因子作分析以便键别主要因子.处理数据处理数据,分析数据的

8、一些技巧分析数据的一些技巧,使能预测使能预测正确找出问题解决之方向正确找出问题解决之方向.根据经验简单分析数据很快能掌握问题原根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因因,并已知某些对策并已知某些对策.是预防错误的发生是预防错误的发生根据经验再加了相关知识了解问题源因根据经验再加了相关知识了解问题源因.常出现问题常出现问题用跨功能小组用跨功能小组,脑力激荡法有脑力激荡法有系统的分析及提出解决方案系统的分析及提出解决方案.用跨功能小组用跨功能小组,脑力激荡法有脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生系统的制定预防不良品发生.当因子对问题的影影程不明确当因子对问题的影影程不明确.问题的分析问题的分析,比较

9、不明显的问题比较不明显的问题.比较明显的问题比较明显的问题,有前例有前例.在问题解决的对策中加以考虑在问题解决的对策中加以考虑.在失效分析及问题原因有关在失效分析及问题原因有关某些物理现象某些物理现象.138D壹.问题篇解决问题的QC手法METHOD 1.查检表查检表 METHOD 2.柏拉图柏拉图 METHOD 3.特性要因图特性要因图(鱼骨图鱼骨图)METHOD 4.直方图直方图 METHOD 5.管制图管制图 METHOD 6.散布图散布图 METHOD 7.层别法层别法148D壹.问题篇问题分析与解决步骤执行及验証暂时防堵措施定义及验証真因描述问题及现状把握恭贺团队及未来方向执行永久对

10、策及效果确认预防再发及标准化是否为真因选定及验証永久对策列出可能解决方案主题选定及团队形成158D壹.问题篇1：主题选定l把问题具体地表现出来l可利用评价法选定主题l必要时可用二个主题以上注意事项：l不要涉及太大的范围l不要太长的活动期间168D壹.问题篇问题的出现l依公司目标管理方向l主管的方针、上司的提示及指引l浪费、不均、勉强的问题l提高效率、质量方面l考虑自行可解决的问题178D壹.问题篇主题决定-评价法优：2分可以：1分差：0分公司方针共同性可行性定量化配合度得分评价项目主题一主题二主题三主题四给分方式188D壹.问题篇主题决定理由l全体有兴趣参与的l全员具有共通性且能通力合作的l能

11、定量化，尽可能以数据表示l强调主题对公司的重要程度l表达方式宜力求具体且事实198D壹.问题篇2目标设定l决定具有挑战性的目标值l决定目标完成期限l预估成效208D壹.问题篇设定目标方法l根据公司或内部方针及计划，考量目前水平，由全体自主的设定l活用统计方法来决定目标，如柏拉图l目标尽可能数量化、明确化l不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标218D壹.问题篇3：活动计划拟定l依活动步骤拟订管制项目l决定活动期限（以周为单位）l依管制项目决定分工合作l依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度l活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图l拟定活动计划取得共识及主管承认228D壹.问题篇4：

12、现状把握l三现主义：现场将现物做现实的观察，收集资料把现象的差异及不好的地方加以分析l现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、圆形图)、也可用层别法加以分析238D层别法层别法(Stratification)l目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、解释及判断l常使用的层别项目时间别人员别设备别方法别零件别产品别日、月、周、早、晚、钟点组、班、课、年资、熟练度编号、位置、新旧、型式、治具温度、压力、速度、作业方法、顺序产地、供应者、储存场所、费用品种、新旧、标准品、特殊品248D查检表查检表(Check List)l目的:为便利收集数据而设计的表格l通常先

13、以层别法事先层别，以做为设计表格之依据l通常可做为柏拉图及直方图之前置作业l重点在设计表格258D查检表查检表(Check List)FAB 1FAB 2ABCABC温度不足压力不足转速不足其 他项目机台地区268D直方图直方图(Histogram)l目的：为便于判断产品质量特性之分配状态，及其与规格之关系所绘制之图形l通常先以层别法及查检表为前置作业278D直方图直方图(Histogram)l步骤1：数据收集79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.18

14、0.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.57

15、9.780.7单位：kg/cm2288D直方图直方图(Histogram)l步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5)l步骤3：决定组数数据数(100)=10l步骤4：决定组距=(最大值-最小值)/组数=0.530.5l步骤5：决定组界第一组下限=最小值-(最小测定单位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二组下限=第一组下限+组距=77.45+0.5=77.95依此类推298Dl步骤6：求组中点第一组中值=(组上限+组下限)/2=77.7依此类推依此类推l步骤7：作成次据表组数组界组中点划记次数177.4577.9577.72277.9578.4578.23378.4578.95

16、78.76478.9579.4579.211579.4579.9579.719679.9580.4580.222780.4580.9580.717880.9581.4581.29981.4581.9581.771081.9582.4582.231182.4582.9582.71308Dl步骤8：绘成直方图77.45 78.45 79.45 80.45 81.45 82.45 83.45 LSL=78.45USL=83.5577.95 78.95 79.95 80.95 81.95 82.95 83.95 规格中心=81Xn=100X=80.16S=1.00318D柏拉图柏拉图(Pareto C

17、hart)l目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形l通常先以层别法与查检表为前置作业328D项目 不良数 累积不良数 比率%累积比率%材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形状不良 46 206 20.0 89.5 整备不良 8 214 3.5 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 计 230 100.0 xx工程不良分析表l实例338D100%不良数累积比率%不良项目 材 尺 形 整 其 料 寸 状 备 他柏拉图柏拉图(Pareto Chart)348D特性要因图特性要因图(Cause&Effect Diagram)

18、l目的：为便于探讨导致某质量问题之发生原因之整理图形l又称鱼骨图或石川图l重点在脑力激荡l依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、How358DManMachineMethodMaterial368Dl目的：为便于探讨制程参数与质量特性相对关系之图形散布图散布图(Scatter Diagram)378DNo焠入(X)硬度温度(Y)1810472890563850484840455850546890597870508860519810521082053No焠入(X)硬度温度(Y)118405212870531383051148304515820461682048

19、1786055188705519830492082044No焠入(X)硬度温度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049l步骤1:数据收集单位:焠火温度()硬度(HR-C)388Dl步骤2:绘图以纵轴表示结果，以横轴表示原因，用点表示出分布的形态来判断对应数据之间的相互关系 钢的烧入温度与硬度关连散怖图X温度()Y硬度398D管制图管制图(Control Chart)l目的：让我们轻易判断质量之变异l方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用

20、线连结，加上中心线CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图LCLUCLCL408Dl研判重点：1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发 生原因的行动 2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象 如 在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善LCLUCLCL418D 如果点子连续三个点中有两个点在管制界限的三分 之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个 点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置，也应查出原因加以改善LCLUCLCL 点子呈现周期性变动或幅度突然变小或大，都表示出 现了问题，需查出原因加以改善428D壹.问题篇5：解析l整理所有影响结果的原因l利用脑力

21、激荡法及特性要因图追求主要原因l用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）438D要因中追求主原因l辨清影响度高的要因l可能实验的，透过实验确认之l不可能实验的，由此后活动确认之l仔细调查并验証因果关系，找出主原因448D壹.问题篇6：对策拟定l针对问题点之主要因拟出解决方法l引出具体且可行的改善方案l常用手法为IE、VE、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆）l以评价法，决定较佳改善方案458D改善构想l应用5W2H的方法l应用脑力激荡法l考虑改善12要点l检讨4M468D改善12要点l剔除、正与反、变量与

22、定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足lMeterial、Machine、Method、Man4M478D对策拟定注意事项l要全员共同参与，共同思考l对策要考虑具体可行、避免抽象笼统l要符合经济效益l以能力可解决的范围l考虑到执行者之接受性及时效性l对策必须长久有效且可持续效果488D壹.问题篇D7：对策实施及检讨l依PDCA实施改善方案l调查有无产生副作用l中间检讨、确认并可修正改善方案l利用图表整理改善中的得失l定期开会检讨追踪，直到有成效498D壹.问题篇D8：效果确认l将改善目标与实施结果加以比较l以图表比较改善前

23、后的状况l实绩与目标的差异原因之说明l列举出定量化及无形的效果508D有形效果方面l改善前后之比较方法1.以推移图表示2.以柏拉图表示3.以管制图表示4.以雷达图表示l活动成果表示方法达成率改善后数据改善前数据目标设定值改善前数据100%518D无形效果方面以文字叙述改善后产生的效果l士气l学习意愿l人际关系l工作态度l手法技术的变化l管理绩效528D壹.问题篇9：标准化l改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发l明确交代5W2H的要领l新标准应实施教育、训练l水平展开538D壹.问题篇D10：检讨及改进l把活动经过作整体的反省l检讨旧问题及新问题检讨l今后活动计划具体的表示l定期查核改

24、善成效及维持效果548D壹.问题篇感叹感叹1:1:解决问题解决问题l主动地承认问题的存在，l对问题寻根究底。l找出解决方案和采取行动，l都需要作出大量努力l问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。l但是缺乏有所作为的动力l更不用说对问题作出正确解决的动力l本身常常就是一个问题。l558D壹.问题篇感叹感叹2:2:没有看到问题1.当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。2.问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。3.它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。4.问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的

25、另一种样子，5.或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。568D壹.问题篇感叹感叹3:3:未能勇敢地面对问题l即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：l问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想l找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位l解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。578D壹.问题篇感叹感叹4:4:与问题共处l解决问题必然需要进行艰苦的思考。l如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常

26、与获得的益处不相称l所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。l只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。588D壹.问题篇感叹感叹5:5:匆促行动l在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。l看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。l到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。l598D壹.问题篇感叹感叹6:6:害怕作出决策l解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。l这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，l可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别

27、是如果有好几个解决方案可供选择的话。608D贰贰 8D篇篇 什么是什么是8D8D(8 Disciplines)8D(8 Disciplines)方法包含方法包含8 8个解决问题的步骤个解决问题的步骤.它基于它基于使用描述工具使用描述工具,格式化格式化,分析分析,量化等工具量化等工具,从而提供从而提供彻底解决问题的指引彻底解决问题的指引.Use Team Approach:利用团队方式运作 Describe the Problem:描述问题:Implement and Verify Interim(Containment)Actions:实施与确认预订的(遏阻)对策 Define and Ver

28、ify Root Cause:定义并确认真正的要因 Verify Corrective Action:确认矫正措施 Implement Permanent Corrective Actions:实施永久矫正措施 Prevent Recurrence:避免不良再现 Congratulate Your Team:恭贺你的团队618D贰贰 8D篇篇 8-D 基本原则基本原则成立项目小组问题之说细描述临时对策根本原因矫正措施效果确认防止再发措施感谢小组628D贰贰 8D篇篇 8D特点l该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题.8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标.8D本身

29、不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具638D8D目标l问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题産生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施648D贰贰 8D篇篇 8D流程小组组成 问题说明 根本原因 临时措施 长远纠正措施 审核数据以确保纠正措施的效用 采取预防措施以防止问题再发生嘉许小组 658D贰贰 8D篇篇 提交8D报告之情形l(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.(2)OQC

30、发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.(3)当客户投诉産品有缺陷时须提交8D报告.(4)当市场上发现有重复发生的産品缺陷时须提交8D报告.(5)当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.(6)IPQC发现超过管制目标或在同一生産现场连续三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(7)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.(8)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.668D贰贰 8D篇篇 提交8D报告时间要求:一般要求 (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2)在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分

31、析的8D报告.特殊要求:根据客户要求而定678D贰贰 8D篇篇 制程描述制程描述允收标准允收标准相关训练要求相关训练要求治工具治工具,设备设备输入要求输入要求输出要求输出要求相关文件相关文件/程序程序Process制程描述制程描述688D贰贰 8D篇篇 纠正及预防措施定义纠正及预防措施定义l纠正措施:(按ISO8402标准定义)针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现.l 预防措施:(按ISO8402标准定义)针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现.698D贰贰 8D篇篇 短期短期对策与永久对策对策与永久对策708D贰贰 8D篇篇

32、8D与PDCAPCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团队形成D2：描述问题及现状把握D7：预防再发及标准化D4：定义及验証真因D8：恭贺团队及未来方向D5：列出、选定D6：执行永久对策及效果确认及验証永久对策D718D 贰贰 8D篇篇 D1:D1:工作小组工作小组Team:Composition of the team inTeam:Composition of the team in charge of solving the problem charge of solving the problem小组小组:参与解决问题的所有成员所组成的集体参与解决问题的所有成员所组成的集体.

33、建议釆取工作小建议釆取工作小组方法来编制组方法来编制8D8D1)1)小组中必须有一个负责人小组中必须有一个负责人,他他(她她)根据需要根据需要,组织合乎要求的组织合乎要求的人成立临时团队人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关资料并负责收集要解决问题的相关资料(技术技术,定性定性,定量资料定量资料,预算预算,等等)2)2)在小组首次会议中在小组首次会议中,搜集必需的专业意见搜集必需的专业意见,定义考核方法定义考核方法(详细详细的进程计划的进程计划,其他人员要求其他人员要求,等等)即由品管/产品/制造/模具/PM/设备工程师或课长领导小组将所有受影响的领域和过程的工程师代表参加，组员应按需要包

34、括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其他主题的专家728D了解到问题的来源l必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。l一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。l就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。738D贰贰 8D篇篇 D2:问题描述 Define the problem in the customer terms:l(2)问题描述:问题及其所造成影响的描述.1)描述在具体环境中观察到的现象,或问题

35、造成的危险.2)用4M+1E(Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况.3)推荐在8D报告中采用适当的图表作爲附件来描述(what,who,where,when,how)lCollect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H,lie.Who?When?Where?What?Why?How?How many?lThe graphs,charts,tables and pictures would be useful to visualize the problem.

36、Define the effects of the problem.748D贰贰 8D篇篇 D2:以客户的述语定义问题l清楚客户投訢及不合格之处l只有数据能说准l使用5H2W方法去定义及收集问题的资料(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?)l定义问题的可用-图片、形象、图表 758D贰贰 8D篇篇 D2:5 W 2Hl将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。l Who(何人)：l到底是谁发现？l有谁可以更容易找出这问题？l 768DD2:5W 2HlWhen(何时)：l什么时间发现的？l 在别的时间是否会更易发现？l一定要在这个时间做吗？778D贰

37、贰 8D篇篇 D2:5W 2Hl（何处）：l目前在何处发现问题？l这个地方跟别处有差别吗？l环境、情境、l在别处是否会有同类问题？l问题集中在产品什么位置？788D贰贰 8D篇篇 D2:5W 2HlWhat（什么）：l有什么事件问题发生？l在什么情况下发生？ll应该还有什么直接间接影响？l有什么不应该发生的？798D贰贰 8D篇篇 D2:5W 2HlWhy（为何）：l为何问题在这时候才发现？l 为何要解决此问题？l不做不行吗？808D贰贰 8D篇篇 D2:5W 2HlHow（如何）：l问题是如何发生？l 发生的过程有次序吗？l 应如何做会更好？lHow Many?How Much?(有多少):

38、l范围有多大？比例？818D贰贰 8D篇篇 D2:D2:发生率发生率-累计失效数累计失效数l每个失效数的发生频度不能估计，每个失效数的发生频度不能估计，l估计每估计每10001000件生产零件的累计失效数件生产零件的累计失效数(CNF/1000)(CNF/1000)。l数据收集-良品率指实际良品的制成量与加工量的比*不良数量包括不良品及补修品良品率=(加工数量不良数量)X100%加工数量828D贰贰 8D篇篇 D2:问题报告件数 Number of Problem Reports(NPR)(C)(NPR)(C)计算规则所有有关产品的问题报告均须计算只有客户主动反映的问题报告方需计算在同一地点、

39、时间发生的同一问题报告，只当一次计算在不同地点、时间发生的同一问题报告，需作个别计算838DrunUCLLCL目视管理增加透明度848D贰贰 8D篇篇 D2D2产品失效问题产品失效问题l是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由l零件特性不符工程规范零件特性不符工程规范l不能满足其目的或功能不能满足其目的或功能l一般说，失效模式可分类如下：一般说，失效模式可分类如下：l制造：尺寸的制造：尺寸的(超公差超公差)，肉眼能看出，肉眼能看出l装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件l接收接收/检查：检查：购入的零件在接收时拒收的原因购入的零件在接收时拒收的原因l试

40、验试验/检查：检查：超出规格、拒接受的零件超出规格、拒接受的零件858D贰贰 8D篇篇 D2D2产品失效问题产品失效问题资料来源l相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉典型失效模式l弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage)l工具磨损，裂纹，变形(deform)l脏污(dirty)，设定不当(improper set-up)868D贰贰 8D篇篇 D2:潜在影响/不良影响l填入相应说明填入相应说明,鉴定失效模式对于鉴定失效模式对于l下游作业下游作业最终客户最终客户产品性能产品性能l使用者安全使用者安全政府规定遵守的政府规定遵守的产品安全运行产品安全运行l 下一作业：下一作业：

41、在作业在作业#20#20不能钻孔不能钻孔l以后作业：以后作业：在作业在作业#70#70不能将部件定向不能将部件定向l以后作业：以后作业：不能将部件装入高一层次的组件不能将部件装入高一层次的组件l零件：零件：零件功能部分丧失零件功能部分丧失l产品：产品：产品运行受损产品运行受损l客户：客户：客户受过大噪声干扰客户受过大噪声干扰l政府规定：政府规定：可能不符可能不符IEC#108IEC#108878D贰贰 8D篇篇 D2:潜在影响/不良影响说明是否影响安全性或法规不符依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明例：l工作不正常噪音不良外观l不稳定粗糙不起作用l异味间歇性工作(INT)l工作削弱/受损(

42、operationimpaired)888D贰贰 8D篇篇 D3-Interim action(短期短期)临时措施临时措施v(1)若观察到的问题直接对産品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生産得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施即:围堵/隔离问题l落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围l跟进客户对于不良品的要求l落实不良品的产品追溯l停止付运或回收客户的不良品(如有需要)l清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品 898D贰贰 8D篇篇 D3-Interim action(短期短

43、期)临时措施临时措施l为防止问题恶化并波汲其他产品及客户l尽快恢复客户信心l预先部置应变方案l采用产品追溯到生产批及评估损失范围l安全产品可能要回收l最后须验証行动有效性908D贰贰 8D篇篇 D4-Identify the root causes 介定根本原因l1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因,将它们会带来的结果与观察到的结果比较,原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6

44、)尽量利用各种图表l首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。l尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。918D贰贰 8D篇篇 D4-Identify the root causes介定根本原因lCause&Effect(Fishbone)diagrams#l原因及效应分析图(鱼骨图)Identify at least 3 major causes and giveoccurrenceratioforeachpriority.#l锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率 5 Why?#5个为什么?Cross check w

45、ith existing PFMEA table ifnecessary.#l如有需要，可使用过程失效及效应分析图复检 928D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(功能分析)l功能分析系统/零部件/生产过程l单独列出所有功能l应用技术：功能树过程流程分析l应用资料：设计要求书产品规范过程流程图938D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(FTA分析)l故障树分析Fault Tree Analysis (FTA)房间变暗房间变暗符号符号:或门或门OR GATE948D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(FTA分析案例)图表图表A.6 A.6 故障树示例故障树示例:“:“压力容器爆炸压力

46、容器爆炸”X=事件 D=相关性X1X2X3和 D31D41D11D2和D5958D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why)l五个为什麽方法 The Five Why Method968D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why?)5次为甚么发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为“问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.978D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why案例)l举例来说,假设你看到一个工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上.l你问:“为何你将铁屑洒在地面上?”l他答:“因为地

47、面有点滑,不安全.”l你问:“为甚么会滑,不安全”l他答:“因为那儿有油渍.”l你问:“为甚么会有油渍?”l他答:“因为机器在滴油.”l你问:“为甚么会滴油?”l他答:“因为油是从联结器泄漏出来的.”l你问:“为甚么会泄漏?”l他答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.”l如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策.988D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(考虑零件如何会失考虑零件如何会失效效)考虑零件如何会失效考虑零件如何会失效l查阅以前的过程查阅以前的过程FMEA,FMEA,l更改事项更改事项(CR/CR)(CR/CR)报告报告l与其他有关文件与其他有关文

48、件,列出所有已知的历史原因。列出所有已知的历史原因。ll考虑零件如何会失效考虑零件如何会失效l(即零件失效模式即零件失效模式-零件为什么会在该作业时剔除零件为什么会在该作业时剔除)l在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式,l诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。998D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原因潜在失效原因/机制机制)1 潜在失效原因潜在失效原因/机制机制l设计薄弱部分迹象l引致失效模式l针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制l简明扼要及完整地列出l描述应能

49、便于采取适当的纠正措施1008D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原因潜在失效原因/机制机制)2设计典型失效原因l规定的材料不对设计寿命估计不当l应力过大 润滑能力不足l维修保养指引不当环境保护不够l计算错误典型失效机制l变形(yield)疲劳l材料不稳定蠕变(creep)l磨损腐蚀1018D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原因潜在失效原因/机制机制)3l过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因l扭矩不正确-过大，过小l焊接不正确-电流，时间，压力不正确l热处理不正确-时间，

50、温度有误l测量不精确，l浇口/通风(gating/venting)不正确l润滑不当/无润滑，漏装/错装零件1028D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)1l客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。l集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。1038D贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)2l这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说：l对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想