2021年5S推动步骤戴明圆环与思维十法.doc
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1、制度2021年5S推动步骤: 戴明圆环与思维十法单位名称:XXXX部门:XXXX日期:2021年XX月XX日管理制度2021年5S推动步骤: 戴明圆环与思维十法5S推动步骤: 戴明圆环与思维十法第十七章 戴明圆环与思维十法第一节 戴明圆环含义PDCA管理循环是质量管理专家戴明博士所提出来的一个概念,所以又称之为戴明管理循环,或叫戴明圆环。PDCA循环,是使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序,特别是在生产能力和产品质量管理功能方面得到广泛地运用。P、D、C、A,四个英文字所代表的意义如下:P:PLAN,计划。包括方针和计划的确定,以及活动计划的制订。D:DO,执行。执行就是具体地动作,实施
2、计划中的内容。C:CHECK,检查。检查计划实际执行的效果如何,比较与目标的差距,分清哪些作对了、做错了,明确效果,找出问题的症结。A:ACTION,行动,有的人解释为总结、处理。它包括两个内容:成功的经验予以肯定,地域标准化,或制订作业指导书,便于今工作的遵循,对于没有解决的问题查明原因,其解决的方法也即成为了下一个PDCA循环的内容,如此周而复始地不断地进行工作。PDCA循环的特点它是周而复始的循环PDCA就是一个管理的循环,不断地计划、执行、检查、修正、总结。一循环结束了,解决了一些问题,可能耗油问题没有解决,或又出现了新的问题,再进行下一个循环,依此类推。它是一个逻辑的组合一个公司或组
3、织的整体运行,体系与其内部各子体系的关系是大环节与小环节的关系,也即大环节带动了小环节的有机逻辑的组合体。螺旋式的上升PDCA循环式不仅是停止在某一个水平的循环。不断解决问题的过程也是水平正在逐步上升的过程。PDCA应用了科学的统计观念和处理方法。它是推动工作、发现并及时地解决问题的有效工具。典型的模式被称之为“四个阶段”、“八个步骤”,“七个工具”。四个阶段:八个步骤:第一步:分析现状,发现问题;第二步:分析问题中的各种影响因素;第三步:分析影响的主要原因;第四步:针对主要原因,采取解决的措施;-WHY,为什么要制订这个措施?-WHAT,达到什么目标?-WHERE,在何处执行?-WHO,由谁
4、来负责?-HOW,怎样执行?第五步:执行,按照措施计划的要求去做;第六步:检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比;第七步:标准,把成功的经验总结起来并制订相应的标准;第八步:把还未解决或新出现的问题转入到下一相PDCA的循环中去解决。PDCA是对持续改进,螺旋式上升的工作的一种科学总结,在现场管理中得到了广泛的应用,是管理工作中不可缺少的工具,是改进公司的根本力量。图18-1推行5S的持续改善循环图在进行PDCA的循环中常会出现很多偏差,之所以如此,这多源于某些管理人员对管理的错误理解所造成的恶果。有不少从事现场管理的人员认为,管理就是上级监视下级,上司的主要任务就是发布命令,他们认为培养部
5、下会对自己构成威胁,所以他们对PDCA做出了错误的理解,导致上下级的关系越来越僵硬,下属失去了积极性,公司也因此而没有活力和动力。自检:在一个传统的企业里,很多管理人员,包括被管理的人员,对“管理”的理解往往会有很多偏差,甚至错误的理解。运用戴明圆环管理方式,对你的企业重新进行自我调整,改变旧有的思维模式,那么您认为应如何进行适当的调整呢?第二节 思维十法作为一个现场管理人员,最重要的能力是分析并及时解决问题的能力。因为在现场管理中,我们要进行降低不良率、生产的消耗、损耗,提升生产效率等各种工作,最终要有一个能尽快地及时解决问题的办法。解决问题要准确、快速。要想达到这一目的,除了要有丰富的经验
6、更要求我们必须能熟练地掌握一些科学的方法,而这种科学的方法就是改善。为什么要改善?为什么有的人一眼就可以看到问题,很快就找到了解决的办法,而有的人却冥思苦想,绞尽脑汁也不得要领,有没有办法呢?答案是肯定的。对于数学题可能只有一种解答高高兴兴方法,而在实际工作中碰到的问题却有许多工作解决的方法,我们把它定义为5S思维十法。它能引导我们更快地穿越思想的丛林,去找到更好的方法。排除法排除:就是抓住重点,也即是为了提高工作效率而抓主要问题的一个简单实用的方法。究竟谁是重点、核心的问题,谁是次要的方法,我们可用排除法去逐一地分析。如果问题不是很重要,就先暂缓、搁置。重要的事情,要尽快地解决,要分清轻重
7、缓急。正与反任何事情都有正面与反面,对此你都要正确地去对待,很多公司都要求员工必须严守标准地作业,员工一旦违规作业,处罚将是很严厉的。记得有一家港资公司曾经给一个员工发出了三个警告,因为他总是把工序自行调整地来做。后来人事部到车间进行实际调查,原来是车间工序设计不合理,如果按照标准的活就要多好几个动作,标准时间根本不够用,再深入调查下去便发现类似不合理的现象普遍都存在,而员工没有提出来,工艺设计人员也没有留意到,最后车间针对这个问题来全面高速工序设定,经过调整后使效率提高2。36%,每年为公司节省了将近十几万元钱。所以我们要从异常和失败中去找寻原因,分析异常,从中吸取可用的东西。普遍与例外管理
8、无所不至是不现实的,我们应在寻找殿堂和例外和过程中去管理他们,这样可以减少很多的管理成本。也就是说一个管理者要积极主动地去找问题解决、缺点改进,这就是例外。俗话说,钱要花在刀刃上,但有时我们却经常浪费很多时间和精力去做一些无谓的事情。例如某个大型的电子厂有三千多名员工,负责考勤的人员每天要花上半天的时间去查谁出勤了、缺勤了,累得腰酸背痛,效果不见得一定很好,但是采用了另一名员工的合理化建议以后,每天最多半小时就可以查完。这名工作人员的方法很简单,就是要打卡处设置下挂卡牌,员工打完牌以后放到另一个卡牌上去,留在原卡的就是缺勤的,就这么简单,也就是说要尽可能地做到如何去简化事情。恒定与变化恒是恒心
9、的恒,恒定和变化,我们可以用不同的方法来对待稳定的变化,减少管理的难度。如我们每个月发工资时都会有一个固定工资和浮动工资或变化工资。对于那些浮动和变化工资,我们往往要核算好几遍,固定工资则不必花那么多时间来核算。工作上也是如此。一些产品做了很长时间,工序很熟,产品质量稳定,我们就可以花少一些精力去管理,而对于那些新产品,我们却要花大量的时间,精力,投入最好、有经验的人员、使用最先进的设备去生产制造,因为新产品不稳定,随时都有可能出现问题。这就是恒定与变化。转化和适应转化:是指功能或目的转移应用。适应:指的是改正,通过改善或修正使其符合预期效果或做为它用。例如魔芋淀粉,魔芋原来是作为制造淀粉的一
10、种原料。后来人们发现,清洗纸浆的老太婆,虽然又老又黑,满脸皱纹,但是双手却又白又嫩,与常人不同,于是发现了魔芋有美容功能。通过研制及研发以后,推出了一系列的魔芋美容产品。集中与分散即用一个特定的标准或角度将事物分类,成为某些项目,把相同的放在一起处理,不同的分别处理,这个法则又叫做统筹学原理,用得好就可以大大地提高工作效率。如邮局的投递员,他们总是把同街同公司的邮件放在一起来投递,这样可以免除反反复复地多走冤枉路,我们在做整理整顿时,也可以将相同类的物品集中起来管理,不但可以减少寻找时间的浪费,也便于控制库存量,这叫做集中与分散的思维。增加和删减即有必要的加上,把没有必要的都删除。这个方法充分
11、体现在5S整理原则中,也就是在整理工作中的具体运用,就是将必需与非必需品加以分割,而这个加以分割的目的就是便于管理。如:某工序为:经过改善之后可以变更为:结果是减少两个无价值的翻转,提高了效率。市面上现在的很多产品,强调的是轻薄短小,在设计上如何去迷你化、缩短、轻便,甚至在工序内,让流水线缩短,怎样去加厚、复制这些都是属于此种范围。所以说从管理上取消某个不必要的业务,追加某个程序也是属于这种增加或删减的思维法则。并列和串列根据时序并列和串列的工作能缩短滞留时间。如A产品要四个工位才能完成。也就是:第一工位 第二工位 第三工位 第四工位B产品要三个工位。工位一 工位二 工位三C产品可能是工位一,
12、工位二,工位三,工位四,工位五,要五道工序出来一个产品。A产品是四个工位,B产品是三个工位或三个工序,C产品是五个工序。A产品+B产品=D产品D产品+C产品=成品这五个步骤中都滞留了大量的半成品,造成了许多管理问题及资金的积压。可考虑设计成如下混合流水线:而这种混合流水线,就是运用了并列和串列的生产方式,它可减少半产品在生产过程当中产生的滞留。自检:运用并列和串列的思维方法,请你思考一下,你们企业生产的产品,有没有可能再缩短产品的滞留时间?可采用什么办法?改变顺序即通过变更工作顺序解决或减少发生的问题。如某公司因为生产安排原因,月底和月初时的供应商交货较多,待检区放不下,货物多得堆积到门口,他
13、们的收货流程是这样的:经过调查分析以后,变更了工作顺序,解决了交货难的问题:差异和共性即分析事物是差异和共性,根据其物质的特性来解决问题。比方说设计与螺丝刀相同形状、大小的凹型挂牌,螺丝刀可以一对一的放进去,有大小型号的凹牌,防止放错,一眼就可以看出来丢掉的是几号的螺丝刀。自检:通过学习思维十法,您以后在处理同类问题或其它问题时,就可以参照同样的处理方法,甚至可以触类旁通,寻找到更加快捷的处理方法。请您思考一下,你们企业里边,有什么不尽人意的地方,能不能也用思维十法进行解决?总结:以上强调了一个戴明的管理循环,也强调了思维十法。主要是让我们更了解企业的构造,在处理问题时,让我们脑筋更灵活化、判
14、断问题更明确,解决问题更快速,使您的工作更有效率,使公司、你的团队能步步高升。心得体会 篇2:5S推动步骤:5S推展改善与五现手法5S推动步骤:5S推展改善与五现手法第十六章 5S推展改善与五现手法第一节 改善的原因1、作为个人您应该是以怎样的态度,你应该怎么去做,作为个人,每个人都需要挑战以激发自己的热情,提高工作的技能或能力,获得成就感和满足感;环境的改变也要求我们应作相应地改变,如果跟不上时代感的步伐就意味着必然被时代所淘汰。2、对于公司公司里如果都是那种满足于现状,毫无改善意识的员工,那么这家公司必然也就是没有希望,它不可能会进步。所以作为公司,它必须具有强烈改善意识的员工,能够把问题
15、解决在那种萌芽的状态。图17-1问题发生阶段图3、改善的种类按时间的不同,可以分为两类:事前改善和事后改善。事后改善:在制造过程中发现不良,或是直到顾客抱怨后再来改进工作;事前改善:在问题发生之前,就己经进行改进,使问题不会发生,或是把损失减少到最低的限度。4、日常管理与改善的关系日常管理强调的是遵守标准,将相同的状态维持下去。改善:寻找更好的办法,并做成能保证预期效果的标准来实施。我们的工作就是基于日常管理和改善之上,这些都是同等的重要,目标可能是一次达不到,但是可能经过反复的维持和改善之后就能达到目标。图17-2日常管理与改善的关系图说明:每个球分成四等份,每个等份用四个英文字母来代替,即
16、P、D、C、A。P,即计划;D,实施;C,确认;A,处置。也就是说进行持续的改善,再维持,再改善,再维持,你就能终于达到目标。只有不断的改善,您的公司的产品质量才能提升,成本才能够降低。第二节 改善的作用1、对员工人的作用改善对员工有哪些作用?可以使员工充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力。增强每一个员工的自信心和责任感。使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展。改善能扩展员工的视野,从而全盘地去考虑问题,增加了作为未来管理人的基本素质。提高员工对工作的满意及成就感,使他对这个企业产生越来越大的向心力和凝聚力。2、对上下级之间的关系的影响经过改善、沟通、对话之后,改变了员工对公司的反抗,或
17、敌视的态度。使位居管理层的管理人员,更进一步地了解员工,知道员工有哪些优点,使他能够知人善用。使员工理解到管理人员在工作上的困难,做到积极的配合。3、对公司的好处改善上下级之间的关系。同时对公司来说,产品质量的效率不断地提高,成本自然会相应地不断降低,而且不会造成浪费,很多不良的情况也慢慢地减少了,这个公司就变成了一个最具有竞争力的公司。第三节 改善的基本思想抛弃旧的一些观念或思想,绝对不说我不行或不能之类的话。驱除那种负面的消极的言词,找寻可行的方法。不要为失败找理由,能做的就要先做。一旦发现错误,必须随时改正,多问几个为什么,找出真正的原因。举例:比如有时人们会问:为什么地会脏?答曰:因为
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