个人与团队PPT课件.ppt

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1、个人与团队管理个人与团队管理财经系 李慧1文字教材文字教材音像教材音像教材学习指导及形成性考核学习指导及形成性考核远程学习资源远程学习资源通用管理能力课程资源特点介绍通用管理能力课程资源特点介绍2通通用用管管理理能能力力核核心心能能力力特特定定职职业业能能力力个人的个人的职业竞争职业竞争优势优势长板长板足够长足够长无明显无明显的短板的短板解决水桶最短的那块板解决水桶最短的那块板3如何使用通用管理能力知识体系如何使用通用管理能力知识体系个人与团队管理个人与团队管理 第二版第二版自我规划时间管理沟通基础工作沟通融入组织团队建设团队学习实现目标团队激励团队领导自我发展管理（个人角度）自我发展管理（个

2、人角度）团队建设管理（团队角度）团队建设管理（团队角度）4工工作作环环境境财财务务表表现现人人员员招招募募团队角色团队角色团团队队目目标标团队学习团队学习团队激励团队激励决策决策变革变革项目项目质量质量领导能力领导能力问题解决问题解决自我能力自我能力问题解决问题解决规划规划融入组织融入组织简报简报合作能力合作能力时间管理时间管理领导领导沟通沟通谈判谈判资源配置资源配置5文字教材音像教材远程学习资源学习指导形成性考核文字教材内容充实，既有一般阐述，又有案例引导，还有训练和练习，可读性很强，兼有知识性和实用性。音像教材和文字教材既相互联系又互为补充。专题的内容基于文字教材，但又突破了文字教材的局限

3、有助于学习者开阔思路。指导学生自主学习，包括学习方法、学习步骤、练习题、模拟题和大作业的样题分析，以帮助学生尽快掌握本课程主要内容，有的放矢进行学习，取得好成绩。互联网上设有视频专区，学生可以观看教学录像资源，并设有讨论区，可以进行发言、讨论和学习交流。67概括每一单元的主要内容和知识脉络单元页单元页章首页章首页本章小结本章小结思考与练习思考与练习单元测试和单元测试和大作业大作业包括学习目标、学习指南和关键术语对每个章节的内容进行回顾和整理帮助验证对知识的理解程度按单元进行自我测试，以便进一步学习8通过思考及训练，解决实际问题训练与练习训练与练习案例与讨论案例与讨论步骤与方法步骤与方法评测与

4、评估评测与评估给出相关背景材料，引导读者进行讨论介绍管理活动中重要的工具、方法针对知识点进行测评，评估学习能力9第六单元第六单元 团队建设团队建设第二十章第二十章 团队内部管理团队内部管理20.1 团队角色安排20.2 培养成员间融洽关系20.3 团队问题的产生20.4 解决问题的方法10团队中个人的技能团队中个人的技能o团队的第一要素-目标o案例 组织一次旅游o案例的讨论过程o案例的模板o案例结合的其他的知识点o讲好这个章节的经验分享1112案例讨论过程案例讨论过程o大多数的人认为会后要做的事情有：n统计人数n落实费用n安排行程o真正需要关注的是老板的想法n目的n价值以及价值的体现13141

5、516关于互补性关于互补性o团队在目标下需要什么技能？o团队的业绩目标是什么？如何做到？o团队成员的责任及责任分配o团队成员如何配合？17团队的定义及理念团队的定义及理念团队的定义及理念团队的定义及理念团队团队就是由技能互补，愿意为了共同的目的、业绩目标相互承担责任，通过一定的方法和规则来实现之的人们组成的群体团队理念18团队的要素团队的要素团队的要素团队的要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队理念团队理念19技能技能信任信任责任感责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集

6、中论述对团队基本要素的集中论述对团队基本要素的集中论述对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素团队理念团队理念20高绩效的团队特征高绩效的团队特征高绩效的团队特征高绩效的团队特征n 共同的共同的目标目标；n 高度的高度的沟通沟通与信任；与信任；n 相互依赖与归属感；相互依赖与归属感；n 分工合作分工合作、相互支持；、相互支持；n 有福同享、有难同担；有福同享、有难同担；n 相互激励与成长；相互激励与成长；n 纪律性纪律性。视频视频 向大雁学习团队管理向大雁学习团队管理团队理念团队理念21团队效力圈团队效力圈22绩

7、效领导风格个人发展企业形象责任感技能信任与与时时俱俱进进基基本本原原则则员员工工发发展展合合作作的的氛氛围围经经常常活活动动团队理念团队理念23 团队的愿景与目的团队的愿景与目的每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事事团队的目的必须承载着这些意义与价值团队的目的必须承载着这些意义与价值团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分景中的一部分团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到目的和达到目的一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的一份简短

8、的愿景陈述，描绘愿景与目的团队理念团队理念24团队理念团队理念 每个人都能不断进步，却无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美；团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短；尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 角色管理角色管理角色管理角色管理视频视频 首席执行官首席执行官-借口借口25团队建设与改善团队建设与改善团队咨询结构结构团队提升团队提升个人成长个人成长凝聚力凝聚力心态心态文化文化目标目标能力能力目的目的知识知识领导领导规范规范任务完成任务完成士气士气资源资源动力动力26关于团队成员互补的技能关于团队成员互补

9、的技能关于团队成员互补的技能关于团队成员互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡团队咨询团队咨询27所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进

10、新的或补充的技能关于团队成员互补的技能关于团队成员互补的技能需关注的问题团队咨询团队咨询28关于共同目的和业绩目标关于共同目的和业绩目标关于共同目的和业绩目标关于共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动1.共同的、有意义的目的能确定基调和志向2.具体的业绩目标是这个目的整体的一部分3.两者的结合对业绩是重要的需关注的问题团队咨询

11、团队咨询29所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进关于共同的工作方法关于共同的工作方法关于共同的工作方法关于共同的工作方法形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致需关注的问题团队咨询团队咨询30你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标

12、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉关于相互承担责任关于相互承担责任团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量需关注的问题团队咨询团队咨询31团队成员达成绩效之必备团队成员达成绩效之必备团队成员达成绩效之必备团队成员达成绩效之必备达成共识达成共识（知道（知道“为什么为什么”）明确期望明确期望（知道（知道“做什么做什么”）承诺承诺（“愿意

13、做愿意做”）能力能力（知道（知道“如何做如何做”）团队文化团队文化团队绩效32团队凝聚力团队成员的熟悉程度团队成员的素质团队的激励政策团队的领导团队的目标团队成员的多样化影响团队产生高绩效的因素团队绩效33工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事团队绩效34完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队绩效35实干者实干者实干者实干者角色描述：角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益典型

14、特征：典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律团队绩效36实干者实干者实干者实干者作作 用：用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位优优 点：点：有有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律缺缺 点：点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革团队绩效37协调者协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；共同的目标努力。他们代表成熟、自信和

15、信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬 典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 团队绩效38协调者协调者作作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综

16、复杂的关系，座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是铭是“有控制地协商有控制地协商”喜欢平心静气地解决喜欢平心静气地解决 问题问题缺缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 团队绩效39推进者推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑

17、战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情 团队绩效40推进者推进者优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压

18、力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势道歉的方式来缓和局势 团队绩效41创新者创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是富

19、有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 团队绩效42创新者创新者作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创

20、新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。始人或一个新产品的发明者。缺缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学团队绩效43信息者信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往、性格

21、外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 团队绩效44信息者信息者优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自适合做外联和持续性的谈

22、判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。缺缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣团队绩效45监督者监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队

23、中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。团队绩效46监督者监督者 优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 缺缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人讽刺别人作作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们

24、往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。团队绩效47凝聚者凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中去适应环灵活；很容易把自己同化到群体中去适应环 境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎都没有威胁，因

25、而也最受欢迎团队绩效48凝聚者凝聚者优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神 缺缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协作，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高得更好，团队士气更高团队绩效49完美者完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽

26、责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人便便的人团队绩效50完美者完美者优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 缺缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至

27、吹毛求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹团队绩效511.1.创新者首先提出观点；创新者首先提出观点；2.2.信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；3.3.实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；4.4.推进者希望散会后赶紧实

28、施；推进者希望散会后赶紧实施；5.5.协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？6.6.监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；7.7.完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！8.8.凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。团队绩效54主意主意任务任务人人 实干者实干者 创新者创新者 信息者信息者 推进者推进者 凝聚者凝聚者 监督者监督者 完美者完美者 协调者协调者团队绩效55实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？团队绩效56序号不合适的团队组成描述11个协调者+2个智力超过平均水平的控制

29、欲很强的创新者21个创新者+1个控制欲更强但创造力不如他的创新者，没有合适的协调者人选31个监督者+一群性格稳定智力很好的凝聚者和实干者，没有创新者4一群凝聚者，没有创新者和信息者51个凝聚者+其他凝聚者、实干者、推进者，没有信息者员、创新者和协调者62个推进者者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1个超级创新者+2个或更多的实干者7只有信息者和创新者81个完美者+监督者+凝聚者57什么是冲突？什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见分企业组织中的成员在交往中产生意见分 歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为紧张，称该状态为“冲突冲突”。冲突有工

30、作冲突和人际冲突两种形式。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。58如何看待冲突如何看待冲突传统观点传统观点掩杀！掩杀！人际关系人际关系接纳！接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁 =对变革表现对变革表现出冷漠、静止和迟钝出冷漠、静止和迟钝适当冲突适当冲突 =保持团队旺保持团队旺盛的生命力，善于

31、自我盛的生命力，善于自我批评和不断创新批评和不断创新59建设性冲突建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场60破坏性冲突破坏性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力

32、分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲 61竞争竞争武武断断性性合作性合作性冲突处理策略冲突处理策略迁就迁就合作合作回避回避妥协妥协62竞争策略竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任错误的；或出现问题时试图让别人承担责任63竞争策略

33、竞争策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价了取胜不惜任何代价采用理由：适者生存采用理由：适者生存/优越性必须得到证明优越性必须得到证明/于情于理多数是我对于情于理多数是我对64当快速决策非常重要时，如紧急情况当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法何时使用竞争（强制）方法65

34、迁就策略迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。66迁就策略迁就策略 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去

35、破坏关系或造成普遍的不和谐67当你认为自己错了当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法何时使用迁就方法68回避策略回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见6

36、9回避策略回避策略 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题70当事情不是很重要当事情不是很重要当自己的利益无法满足时当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法何时使用回避方法71合作策略合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的

37、意图是坦率澄清差异并找到解决互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。双赢策略，通常受欢迎。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。例：寻求综合双方见解的最终结论例：寻求综合双方见解的最终结论 72合作策略合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。73双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案决方案当

38、你的目标是学习，测试你的假想，了解他人当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点的观点需要解决问题的不同角度需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法何时使用合作方法74妥协策略妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求75妥协策略妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十

39、全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次76当目标的重要性处于中等程度当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法何时使用妥协方法77冲突处理原则冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案78营造团队意识的困难营造团队意识的困难o工作压力o连续运做的需要o交接班制o兼职或灵活工作o集中于正确的

40、事o坚持观点o遵守时间规定o围绕大纲进行o一定要做约定的事79个体发展同组织目标的关系个体发展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求80良好的决策过程良好的决策过程多个解决方案不寻常的解决方法不可思议的问题冲破阻碍与壁垒阐明问题逻辑性分析解决方案选择最好的方法创造力理性平平 衡衡阐明问题获得信息实施并监控解决方案选择方法做出决定81设计一支管理团队设计一支管理团队制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术，就是因为

41、组成团队的每一块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！82练习及考试问题练习及考试问题o教材P17-P29oP51 单元测试83第八单元第八单元 变革管理变革管理第三十一章第三十一章 对变革的反应对变革的反应31.1 四种类型31.2 不同的反应31.3 变革关系人31.4 应对变革的心理周期和技巧31.5 变革的阻力31.6 人们为什么抵制变革31.7 减轻抵触情绪84迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的

42、战略上的程度站高些看变革管理85接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术流程成果成果成果成果企业通过成功的变革管理，企业和员工个人通过成功的变革管理，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化的转变都能够得到最佳优化86 探索设计现状领导才能和 股东支持个人 及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变的愿景组织转变准备度企业咨询企业咨询-变革模型

43、变革模型87变革中的人的因素变革中的人的因素o成功的变革管理就是使所有人与你同舟共济使所有人与你同舟共济个人意见态度等企业文化变革方案有利于一些员工而非整个企业如果没有重叠那么变革注定失败这一区域越大则变革越容易有利于整个企业而非员工个人88案例：为什么效果会相差如此之大呢？案例：为什么效果会相差如此之大呢？o利益分配和思想观念利益分配和思想观念o这是检验变革能否成功的关键要素89对变革的反应对变革的反应o人们不容易看出变革的需要o即使认识到需要，人们也不会很轻易地转变o根本原因是担心变革对自己带来不利影响90变革中的角色变革中的角色领导者冒牌者追随者反对者人们面队变革时的行为91接受周期接受

44、周期时间信心拒绝整合探索接受生气责备抵制92适应循环适应循环业绩自尊阶段1 拒绝阶段2 防御阶段3放弃阶段4 适应阶段5内化时 间高低93解冻发展重新解冻放弃过去适应变化继续前进公司的路径个人的路径对人的改变对人的改变 变化的路径变化的路径94员工消极态度员工消极态度情感反应积积极极的的消消极极的的时间僵化拒绝愤怒讨价还价丧试验性接受95员工积极态度员工积极态度时间悲观主义不一致的乐观主义完成一致的乐观主义有希望的现实主义一致的悲观主义96抵制原因和减轻抵制的方法抵制原因和减轻抵制的方法o认为是强加于人的o认为变革行不通o认为变革的理由错误o认为别的方式更好o不信任提出的人o对变革缺乏了解o害

45、怕自己受到威胁o及早协商o不强迫o了解不同意见o找到抵制原因o让大家参与决策o沟通、沟通、再沟通97变革计划的六个环节变革计划的六个环节确定变革的目标各种力量分析预想对变革的反应获得承诺与参与计划变革的三阶段实施、监控和检查98变革力场分析变革力场分析强强 中中 弱弱 弱弱 中中 强强动力动力阻力阻力99力场分析力场分析促进变革的力促进变革的力没有失去什么憧憬未来厌倦缺钱喜欢冒险的性格家庭、朋友等的压力阻碍变革的力阻碍变革的力担心未知领域结果的不确定性缺少精力满足现状性格保守家庭、朋友等的影响个人对变个人对变革的准备革的准备100变革的三个阶段变革的三个阶段解冻解冻破除做事的老方法变革变革采取新的做事方法再结冻再结冻把新方法固定下来101变革领导模型变革领导模型毅力影响他人的能力激励他人的能力灵活性开放思维和改变自己的愿望支持沟通处理困境终身学习102不同的领导风格不同的领导风格指示参与命令说服协商参与授权103主要交流分享内容主要交流分享内容o通用管理能力项目的理解和实践o通用管理能力教材的解读和实践体会o通用管理能力教学中备课上课考试的经验o选取部分章节演示104一级企业培训师 文诚毅MBA 13312828869105