中层干部管理技能PPT课件.ppt

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1、中层管理高级研修1中层管理高级研修中层干部管理技能提升中层干部管理技能提升杨俊峰中国企管网 china-香港培训认证中心深圳市创威企业管理咨询中层管理高级研修2第第 一一 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 角角 色色 认认 知知 角色认知角色认知第第 二二 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 自自 我我 管管 理理 时间管理时间管理第第 三三 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 基基 础础 管管 理理 目标管理目标管理 指导管理指导管理 激励管理激励管理 权变领导权变领导 控制控制管理管理第第 五五 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 沟沟 通通 技技 能能 沟通管理

2、沟通管理第第 四四 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 团团 队队 管管 理理 人力资源人力资源 财务管理财务管理中层管理高级研修3人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高级研修4中中 层层 干干 部部 的的 角角 色色 认认 知知中层管理高级研修5角色认知角色认知 效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。彼得德鲁克中层管理高级研修6中层干部的现状中层干部的现状身陷具体事务，忙乱不堪

3、到处救火，分身乏术!投入很多，但绩效总是不理想。下属总是不能胜任工作，发愁最重要的工作总是没有时间做！上级、下属、同事均不满意，对我有诸多抱怨。改变现状需要：避免亲力亲为，对下属授权！自我管理:管理自己的时间、关系、资源等充分发挥团队的作用。中层管理高级研修7领导者与管理者的本质区别领导者重在保证“做正确的事情”（do right things)，即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件等等。管理者重在“正确的做事”（do things right），即在明确了应干的“正确的事”后，要想法设法以最少的消耗、最高的效率保证取得最大的效果。中层管理高

4、级研修8技术能力技术能力人际能力人际能力概念能力概念能力用专业技术和专业工具去完成工作的能力与别人合作或通过别人完成工作的能力提供全局、局部及局部之间的关系，控制事物发展趋势的能力。高层管理者：强的概念能力，较强的人际能力，少量的技术能力高层管理者：强的概念能力，较强的人际能力，少量的技术能力中层管理者：强人际能力，较强技术能力，较强概念能力中层管理者：强人际能力，较强技术能力，较强概念能力员工：强的技术能力，员工：强的技术能力，提拔时依据的是对未来能力的需要，而不是过去的表现！中层管理高级研修9做事情的思维是决定做事情是否成功的关键！做事情的思维是决定做事情是否成功的关键！观念：浅表层次的是

5、金子是“鱼”思维方式：深入层次的是“点金术”是“渔”中层管理高级研修10 如果仅仅期望一点点进步，那么只需要改变人们的如果仅仅期望一点点进步，那么只需要改变人们的行为和心态即可；但若要追求重大的改变和进步，则一行为和心态即可；但若要追求重大的改变和进步，则一定要改变观念，改变思维。定要改变观念，改变思维。观念的转移观念的转移历史典故历史典故中层管理高级研修11 如果您想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，您就必须要更换铁轨了。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇中层管理高级研修12管理者与非管理者管理者与非管理者管理者与非管理者之间的管理者与非管理者之间的根本差别是什么？根本差别

6、是什么？管理者通过别人做事管理者通过别人做事非管理者自己把事做好非管理者自己把事做好中层管理高级研修13管理者的关键任务（管理者的关键任务（1）为了有效地履行核心职责，为了有效地履行核心职责，一个管理者必须做哪些事？一个管理者必须做哪些事？中层管理高级研修14管理者的关键任务（管理者的关键任务（2）要有效的通过别人完成任务，管理者必须要有效的通过别人完成任务，管理者必须告诉别人该做什么？告诉别人该做什么？指导别人怎么做？确定是否胜任，提高员工胜任力！指导别人怎么做？确定是否胜任，提高员工胜任力！防止出现偏差，对别人的行动有一定的控制力。防止出现偏差，对别人的行动有一定的控制力。中层管理高级研修

7、15管理者的关键任务（管理者的关键任务（3）为了有效地履行核心职责，一个管理者必为了有效地履行核心职责，一个管理者必须完成三项关键任务须完成三项关键任务把握方向把握方向提升员工的胜任程度提升员工的胜任程度控制程序控制程序中层管理高级研修16高层：领导族（尽高层：领导族（尽人人之之智智）方针、战略方针、战略中层：管理族（尽中层：管理族（尽 人人之之力力）计划、方案计划、方案基层：作业族（尽基层：作业族（尽己己之之力力）行动、执行行动、执行高层中层基层中层管理高级研修171、今天下雨忘记带雨伞，您该负多少责任？今天下雨忘记带雨伞，您该负多少责任？2、您的孩子不到您的孩子不到10岁就开始抽烟，您该负

8、多少责任？岁就开始抽烟，您该负多少责任？3、您的夫妻关系有点紧张，您该负多少责任？您的夫妻关系有点紧张，您该负多少责任？4、您是销售经理，产品质量出了差错，您该负多少责任？您是销售经理，产品质量出了差错，您该负多少责任？5、您的上级决策出了差错，您该负多少责任？您的上级决策出了差错，您该负多少责任？6、城市的空气污染严重，您该负多少责任？城市的空气污染严重，您该负多少责任？管理者的素质要求管理者的素质要求勇担责任勇担责任什么情况下负责任？负责是一种心态的选择，认为对自己重要的事情就要100%的负责。不要等不要靠！责任也是一种能力，是一种意识。愿意承担责任，有面对问题的心态才能成为管理者!你越是

9、勇于承担责任，就越是能够承担责任！中层管理高级研修18Responsibility=Response+Ability 责责 任任反反 应应能能 力力培养负责的能力培养负责的能力中层管理高级研修19管理者的素质管理者的素质值得信任值得信任1、401、102、103、104、10贷方贷方借方借方情感帐户情感帐户增加信任的方法：提升个人人品增强自己解决问题的能力说话算话关心同事、下属等一种不错的增加信任的方法哦！中层管理高级研修20人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高

10、级研修21中中 层层 干干 部部 的的 自自 我我 管管 理理中层管理高级研修22时间管理时间管理勤奋、运气和手腕固然重要，却非关键掌握重点才是成功的不二法门史蒂芬柯维中层管理高级研修23时间大盗时间大盗14.缺乏个人管理。7.工作搁置；13.不会说“不”；6.职责不明确；12.拖延；5.无效沟通；11.想干得事太多；4.无效授权或不授权；10.经常救火；3.条理不清；9.没有计划；2.无效会议；8.不速之客；1.电话干扰；中层管理高级研修24深入思考深入思考 有哪件事有哪件事，您经常做会对个人事业产生重，您经常做会对个人事业产生重 大的正面影响，但迟迟未行动？大的正面影响，但迟迟未行动？在生

11、活中有哪些事会产生同样的效果？在生活中有哪些事会产生同样的效果？如果您知道有积极意义，为什么还不做？如果您知道有积极意义，为什么还不做？中层管理高级研修25帕雷托原则帕雷托原则菜菜20%菜色菜色销售销售20%客户客户病假病假20%员工员工电话电话20%发话人发话人财富财富20%富人富人TV时间时间20%节目节目外出吃饭外出吃饭20%餐馆餐馆20%：重要的少数总是决定结果的多数！：重要的少数总是决定结果的多数！判断要事的依据1）是否有全局的影响 2）对结果是否有长期的影响中层管理高级研修26I-10-15%的时间花在这里II 60%的时间花在这里III20%的时间花在这里IV5%的时间花在这里紧

12、急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要时间管理的四个象限时间管理的四个象限 危机 迫切的问题 截止日期即将到期的项目 准备工作 预防工作 计划 价值观的澄清 人际关系建立 真正的再创造 增进自己能力 干扰、某些电话、某些邮件 某些报告、某些会议 日常应酬 许多迫在眉睫的急事 忙碌琐碎的事 广告函件 某些电话、某些邮件 浪费时间 逃避性活动这个表的用法：1）对四类事情合理安排时间。2）标本兼治。做好1、3象限的事情同时在第2象限找到对应的措施。这类事情不能完全拒绝：对别人重要的事情，确实对公司各方面有重要影响的事情等。但需要有一一些应急预案中层管理高级研修27案例分析：华为韵律原则案例分析：华为

13、韵律原则 打扰是第一时间大盗！打扰是第一时间大盗！1、保持自己的韵律、保持自己的韵律2、与别人的韵律相协调、与别人的韵律相协调中层管理高级研修28人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高级研修29中中 层层 干干 部部 的的 基基 础础 管管 理理中层管理高级研修30人力资源管理人力资源管理所谓现代管理，实际上就是人力资源管理。彼德彼德德鲁克德鲁克中层管理高级研修31如何与人力资源部门配合如何与人力资源部门配合 1、了解公司人事规章、了解公司人事规章2、遵守现行人事

14、作业流程、遵守现行人事作业流程3、明确人力资源部门的功能、明确人力资源部门的功能4、公司对部门人力资源管理的要求、公司对部门人力资源管理的要求5、确定人力资源部门能给予的资源、确定人力资源部门能给予的资源中层管理高级研修32小组讨论小组讨论部门经理与人力经理的职责 招聘、考核、培训、薪酬中层管理高级研修33招聘招聘HR部门部门职能部门职能部门审核招聘需求审核招聘需求确定招聘需求确定招聘需求发布招聘信息发布招聘信息收集简历收集简历初次面试初次面试沟通待遇沟通待遇决定录用、签订合同决定录用、签订合同考核背景考核背景制定用人需求制定用人需求提出需求提出需求专业面试专业面试选择候选人选择候选人决定录用

15、决定录用考核专业能力考核专业能力中层管理高级研修34考核考核HR部门部门职能部门职能部门确定考核方法确定考核方法制定考核制度制定考核制度制定考核流程制定考核流程组织考核过程组织考核过程部门间公平部门间公平汇总考核结果汇总考核结果考核结果应用考核结果应用考核制度遵守考核制度遵守部门内公平部门内公平具体标准具体标准考核专业能力考核专业能力考核打分考核打分考核反馈考核反馈中层管理高级研修35培训培训HR部门部门职能部门职能部门培训需求提出培训需求提出培训项目组织培训项目组织培训效果评估培训效果评估通用绩效培训通用绩效培训集中培训集中培训职能素养培训职能素养培训培训需求培训需求部门培训计划部门培训计划

16、培训项目参加培训项目参加业务技能培训业务技能培训培训效果评估培训效果评估专岗培训专岗培训工作流程培训工作流程培训培训效果评估：1）反应如何调查2）学会什么？-考试3）实际应用-观察实际操作情况4）用完是否有效-阶段性对应用情况进行评估。一般企业进行了一般企业进行了1）和）和2），），但实际上但实际上3）和）和4）更加重要！）更加重要！中层管理高级研修36薪酬薪酬HR部门部门职能部门职能部门薪酬结构制订薪酬结构制订制定福利制度制定福利制度调薪审核制调薪审核制行业竞争力行业竞争力调薪平均比例调薪平均比例具体调薪具体调薪薪酬公平薪酬公平部门间公平部门间公平执行福利执行福利专业岗薪酬建议专业岗薪酬建议

17、具体薪酬具体薪酬调薪建议权调薪建议权业绩奖金业绩奖金部门内公平部门内公平中层管理高级研修371、面谈前，管理者与员工都要有充分准备、面谈前，管理者与员工都要有充分准备2、面谈时，管理者应灵活运用正面反馈和负面反馈、面谈时，管理者应灵活运用正面反馈和负面反馈 3、面谈结束前，管理者应该制定员工改进辅导计划、面谈结束前，管理者应该制定员工改进辅导计划绩效面谈注意细节绩效面谈注意细节中层管理高级研修38绩效面谈的要与不要绩效面谈的要与不要要做的事情要做的事情不要做的事情不要做的事情事先准备：资料、时间、空间事先准备：资料、时间、空间着眼于未来绩效与发展着眼于未来绩效与发展具体说明评级的原因具体说明评

18、级的原因确定改进的具体步骤确定改进的具体步骤考虑自己在员工绩效中的作用考虑自己在员工绩效中的作用强化那些令人满意的行为强化那些令人满意的行为说教员工说教员工只看到绩效的不好方面只看到绩效的不好方面一直是自己说话一直是自己说话过分批评或者对员工的缺点过分批评或者对员工的缺点“喋喋不休喋喋不休”认为你们需要在所有方面达成一致认为你们需要在所有方面达成一致在员工之间进行比较在员工之间进行比较对于自我感觉好的员工，绩效面谈不是唯一的一次面谈，平时就可以进行，越客观越及时效果就越好！中层管理高级研修39人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管

19、理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高级研修40财务管理财务管理 在今天的市场环境中要保持领先的竞争地位，你必须具备基本的金融和财务概念。你只须付出少许努力，就可以运用财务知识。凯瑟琳凯瑟琳瓦格纳瓦格纳中层管理高级研修41 某公司营销部经理向公司总经理建议，希望将营销部从公司某公司营销部经理向公司总经理建议，希望将营销部从公司四楼搬到二楼，他的理由是营销部的工作大都与二楼的市场部有四楼搬到二楼，他的理由是营销部的工作大都与二楼的市场部有关。在这位经理看来合情合理的建议被总经理拒绝了。因为搬家关。在这位经理看来合情合理的建议被总经理拒绝了。因为搬家大约需要花费大约需

20、要花费50005000元，还要占用两三个工作日，这样的开支在公元，还要占用两三个工作日，这样的开支在公司看来很不值得。司看来很不值得。但是，如果现在我们将这位营销经理提出的问题转化为财务但是，如果现在我们将这位营销经理提出的问题转化为财务语言，那么总经理会做出不同的决策吗？语言，那么总经理会做出不同的决策吗？思考：思考：1、用财务的语言与领导沟通:1)使用数据说话2）计算投入产出2、建立基本的财务素养3、对本部门的费用进行控制中层管理高级研修42资产资产负债及所有者权益负债及所有者权益流流动资产流流动负债货币资金金 186短期借短期借债 1 200 应收收帐款款 1 194 应付票据付票据 1

21、7存存货 890 应付付帐款款 700 其他流其他流动资产 350流流动负债合合计 1 917流流动资产合合计 2 620长期期负债 1 817长期投期投资 长期股期股权投投资 140负债合合计 3 717 长期期债权投投资 100长期投期投资合合计 240所有者所有者权益益实收收资本本 3 500固定固定资产 4 500资本公本公积 30 盈余公盈余公积 13无形无形资产所有者所有者权益合益合计 3 643资产总计 7 360负债及所有者及所有者权益合益合计 7 360资产资产=负债负债+所有者权益所有者权益 资产负债表（底子）资产负债表（底子）从上到下流动性越来越差。中层管理高级研修43项

22、目本年金额一、销售收入 12 000减：主营业务成本 10 270 主营业务税金及附加 306二、主营业务利润 1 424加：其他利润 250减：营业费用 200 管理费用 190 财务费用 440三、营业利润 844 加：投资收益 5 营业外收入 12 减：营业外支出 11四、利润总额 850 减：企业所得税 206五、五、净利利润 644收入收入-费用费用=利润（或亏损）利润（或亏损）利润表（面子）利润表（面子）中层管理高级研修44项目金额一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金 收到的其他与经营活动有关的现金 购买商品及接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金二、投

23、资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金 购建固定无形和长期资产支付的现金三、筹资活动产生的现金流量 借款所收到的现金 偿还债务所支付的现金现金流量表（日子）现金流量表（日子）中层管理高级研修45（1）流动比率：）流动比率：流动比率流动比率=流动资产流动资产流动负债流动负债 （2）速动比率：）速动比率：速动比率速动比率=（流动资产存货）（流动资产存货）流动负债流动负债 （3）资产负债率：）资产负债率：资产负债率资产负债率=负债总额负债总额资产总额资产总额100%1、偿债能力分析、偿债能力分析是指企业偿还到期债务的能力，是衡量企业财务状况好坏的标志之一。中层管理高级研修462、营运能力分析、营运

24、能力分析是企业的经营运行的能力，它是通过企业的资金周转状况反映出来的。（1）应收帐款周转的次数：）应收帐款周转的次数：应收帐款周转次数应收帐款周转次数=销售收入净额销售收入净额应收帐款平均余额应收帐款平均余额 其中，销售收入净额其中，销售收入净额=销售收入销售退回、折让、折扣。销售收入销售退回、折让、折扣。应收帐款平均余额应收帐款平均余额=（期初应收帐款期末应收帐款）（期初应收帐款期末应收帐款）2 （2）存货周转次数：）存货周转次数：存货周转次数存货周转次数=销售成本销售成本平均存货平均存货 （3）流动资产周转率：）流动资产周转率：流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入平均流动资产平均

25、流动资产 中层管理高级研修47销售收入流动资产周转率平均流动资产A公司100万元1010万元B公司100万元250万元 思考：思考：中层管理高级研修483、获利能力分析、获利能力分析是企业的企业赚取利润的能力和它的投资效益。（1）销售净利润率：）销售净利润率：销售净利润率销售净利润率=净利润净利润销售收入净额销售收入净额100%其中，净利润其中，净利润=利润总额所得税额利润总额所得税额（2）净资产收益率：）净资产收益率：净资产收益率净资产收益率=净利润净利润所有者权益平均余额所有者权益平均余额100%其中，所有者平均余额其中，所有者平均余额=（期初所有才权益期末所有者权益）（期初所有才权益期末

26、所有者权益）2 中层管理高级研修49销售收入净额 销售净利润率 净利润A公司100万元20%20万元B公司100万元5%5万元 思考：思考：中层管理高级研修50费用费用生产成本直接材料直接人工燃料和动力制造费用期间费用管理费用营业费用财务费用什么是费用：什么是费用：与行业有关与管理有关中层管理高级研修51人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高级研修52中中 层层 干干 部部 的的 团团 队队 管管 理理中层管理高级研修53目标管理目标管理成功等于目标，其他都是这句

27、话的注解博恩崔西中层管理高级研修54目标的意义与作用目标的意义与作用 提供持久的动力提供持久的动力 衡量工作的进展的尺度衡量工作的进展的尺度 分清轻重缓急分清轻重缓急 专注于结果而非工作本身专注于结果而非工作本身中层管理高级研修55愿景目标愿景目标表现目标表现目标行动目标行动目标目标的三个层次目标的三个层次长远的、宏大的能激发人心向上的目标衡量工作绩效的表现目标为了达到表现目标采取的一系列的行动计划、方案中层管理高级研修56丰富人们的沟通和生活丰富人们的沟通和生活力创股市蓝筹，打造百年招行力创股市蓝筹，打造百年招行A computer on every desk and in every ho

28、me.愿景目标：举例愿景目标：举例成为中国房地产行业持续领跑者成为中国房地产行业持续领跑者 创中国的世界名牌，为民族争光创中国的世界名牌，为民族争光 中层管理高级研修57表现目标：表现目标：SMART明确的（明确的（Specific）可量度的（可量度的（Measurable）可接受的（可接受的（Acceptable）可行的（可行的（Realistic）有时限的（有时限的（Timed）测量行为的指标：数量、质量、成本、时间四个方面。中层管理高级研修58行行动要做的事情要做的事情时间方法方法人人资源源123456行动目标：行动万能表行动目标：行动万能表目标管理就是通过目标做管理。围绕目标目标管理就

29、是通过目标做管理。围绕目标开展工作。目标是一个周密的思考、准备、开展工作。目标是一个周密的思考、准备、策划的过程。策划的过程。中层管理高级研修59 1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，23，24，25，26，27，28，29，30做一个脑力体操？做一个脑力体操？规则：两个人为一组，每个人每次可以说一个或二个数字，看谁先说到29，则算谁赢。游戏体现：从目标向后逐步推理分析，进而建立自己的行动计划的过程。比如，要保证自己说到29，则必须保证自己说到“26”，要保证说到26，则必须说到23。中层管理高级研修60危险的海盗难

30、题危险的海盗难题 10名海盗分赃名海盗分赃100块金子，规则如下：块金子，规则如下：最厉害的海盗提出分配方案，然后所有的海盗最厉害的海盗提出分配方案，然后所有的海盗（包括提出方案者）对方案表决。如果（包括提出方案者）对方案表决。如果50或或更多的海盗赞同，方案获得通过并据此分赃。更多的海盗赞同，方案获得通过并据此分赃。否则，提出方案的海盗被扔进大海，然后，下否则，提出方案的海盗被扔进大海，然后，下一个最厉害的海盗又重复上述过程一个最厉害的海盗又重复上述过程中层管理高级研修61海盗的决策次序海盗的决策次序 1、活下来、活下来 2、得到尽可能多的钱、得到尽可能多的钱 3、看到同伙被扔进大海、看到同

31、伙被扔进大海 注：注：a 每个海盗都理性，有逻辑判断能力每个海盗都理性，有逻辑判断能力 b 每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序 c 没有两个海盗是同等厉害的没有两个海盗是同等厉害的 d 每个人都清楚自己以及其他人的等级每个人都清楚自己以及其他人的等级 e 金子不能分割，不能共有金子不能分割，不能共有中层管理高级研修62问题问题 分配的结果是怎样的？分配的结果是怎样的？中层管理高级研修63目标与计划落实的三个要素目标与计划落实的三个要素 战略假定：人们只会对自己的战略负责战略假定：人们只会对自己的战略负责措施假定：人们做您检查的事情而非您希望的事情措施假定：

32、人们做您检查的事情而非您希望的事情执行假定：人们拒绝的不是改变而是被改变执行假定：人们拒绝的不是改变而是被改变保持员工目标、部门目标与公司目标的一致性。公司目标确定后，由高层管理人员带领各级管理者对目标采用目标手段分析法，列出所有实现目标的手段或方法；中层干部对与本部门有关的手段通过制定表现目标的SMART原则进行量化，加上适当的弹性比，则变为部门目标。中层干部带领团队成员对部门目标继续按照上述方法进行分解，加上弹性比则成为员工个人目标。由此方法分解目标，才能逐层保证目标的实现和各级目标的一致性。中层管理高级研修64n 您已为部门里的每位下属员工设定了年度工作目标的达成标准，您其中的一位下属却

33、向您抱怨：您所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。n 您对此如何看待？如何处理？案例案例说明：目标一旦确定，尽量不要去调整。与员工讨论具体的解决方法，给予具体的资源，给予指导，协助其达成目标更加有意义。中层管理高级研修65人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高级研修66指导管理指导管理 部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。张瑞敏中层管理高级研修67管理者管理者心态上的心态上的障碍障碍n不知道如何不知道如何指导指导员工

34、员工n太忙，没有时间太忙，没有时间指导指导员工员工n不想花时间不想花时间指导指导员工员工n没有耐性没有耐性指导指导员工员工n认为员工应懂得自己改善表现认为员工应懂得自己改善表现中层管理高级研修68指导的方法：1）通过任务安排来指导下属 2）通过授权指导员工 3）在岗位上随时随事指导下属指导的步骤：1）讲解 讲给你听-重点、难点要反复强调 2）示范 做给你看-自己示范或优秀员工示范 3）练习 请你做做看-此时不要彻底放开 4）反馈 告诉你做的如何-正面鼓励为主，但指出问题指导的方法和步骤中层管理高级研修69n 您有一下属绩效不高，您仔细观察与分析后发现主要来自于他缺乏有效的目标管理技能。您决定对

35、他采取一些辅导行动。n 您将如何行动？案例案例中层管理高级研修70培养员工的三种方式：在岗培训：最重要的一种方式，要随时随地，随人随事进行！离岗培训：创造学习需求和学习机会，让员工带着问题去，要求员工回到岗位后产生实际的应用。自我学习：帮助其明确目标、方向，给予一定的意见学习的4个层次：不知自己不知知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道已经彻底的融合在习惯中、技能中中层管理高级研修71有效的安排任务有效的安排任务 分析任务，确定完成任务需要什么样的知识和技能分析任务，确定完成任务需要什么样的知识和技能 根据分析，选择合适的人选根据分析，选择合适的人选-知识地图或技能档案可以协助选择知识地图或

36、技能档案可以协助选择 清楚地交代任务清楚地交代任务-5w1h-5w1h要交代清楚，但如果是能力强的员工可以省略要交代清楚，但如果是能力强的员工可以省略 确认员工已经理解所分配的任务确认员工已经理解所分配的任务-1-1）请员工复述或提出问题）请员工复述或提出问题 2 2）询）询问例外情况的处置以确认其理解了任务及其要求。问例外情况的处置以确认其理解了任务及其要求。明确任务的重要程度明确任务的重要程度领导重视与员工执行力成正比领导重视与员工执行力成正比 说明任务相对于日常工作的优先性说明任务相对于日常工作的优先性尤其是对任务多的员工尤其是对任务多的员工 确定完成时限确定完成时限需要反复明确，并自己

37、留有余量应急需要反复明确，并自己留有余量应急 确保获得必要的工具和权限确保获得必要的工具和权限给予积极的资源帮助给予积极的资源帮助 确定需要的控制程度确定需要的控制程度明确那些情况需要汇报明确那些情况需要汇报 回顾并总结工作表现回顾并总结工作表现及时总结指导及时总结指导中层管理高级研修72授权要克服的心理障碍授权要克服的心理障碍n 放弃部分自己擅长的事情放弃部分自己擅长的事情n 战胜失去控制的恐惧战胜失去控制的恐惧n 容忍别人暂时做得不如您容忍别人暂时做得不如您要注意处理好授权与放权的关系。中层管理高级研修73如何授权如何授权n 决定要授权的任务：决定要授权的任务：1 1）授权可从例行的事务性

38、的工作开始。）授权可从例行的事务性的工作开始。2 2）可独立完成的工作授权。可独立完成的工作授权。n 授权给谁：授权给谁：1 1）有能力的人）有能力的人 2 2）作为后备、替补的人）作为后备、替补的人n 知会相关人：知会相关人：1 1）应公开知会相关人）应公开知会相关人 2 2）授权后要给予指导培训。）授权后要给予指导培训。n 估计被授权人学习和适应需要的时间估计被授权人学习和适应需要的时间n 授权后提供建议授权后提供建议n 关键处把关关键处把关不可下放的权力：1）决策权 2）独特的权力：财权、签字权、用人权等多管结果，少管过程。多管原则，少管方法中层管理高级研修74人人力力资资源源时时间间管

39、管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高级研修75激励管理激励管理授予我足够多的勋章，我就能为你赢得任何战斗。拿破仑波拿巴中层管理高级研修76针对个人的激励因素针对个人的激励因素成就感成就感 地位地位 被认同被认同自由度自由度 奖励奖励 责任责任 融洽的氛围融洽的氛围 工作上新的挑战工作上新的挑战 工作安全感工作安全感 工作竞争性工作竞争性 良好工作环境良好工作环境事业发展（培训）事业发展（培训）中层管理高级研修77团队成员团队成员眼中的激励元素眼中的激励元素和你会是一样吗？和你会是一样吗？

40、中层管理高级研修78激励案例分析激励案例分析 1 国庆，我和几个朋友一起攀登梧桐山。当时，我与一位体态较胖的朋友一同落在了整个登山队的最后头，走着走着，我越想越不对劲，心想：“像我这样体格健壮的人怎么能成绩这么差呢？”于是，我决定最起码要走在胖伙伴的前面，超越他。就这样，我一股脑的走呀，走呀，不仅超越了那位胖伙伴，还超越了一个又一个队友，直至到达顶峰。当我到达顶峰时发现自己是第一个登顶者。到第二位登顶者出现时，已整整相差了10分钟。中层管理高级研修79激励案例分析激励案例分析 2 晚上，我们几个朋友坐在一起吃饭时，我把第一个登顶时的成功喜悦和感受与大家分享，大家听了感到很有趣，决定第二天再登一

41、次梧桐山。第二天大家登山的速度明显加快了，每个人都在你追我赶，谁都不愿落在别人的后面。不幸的是，这次我没能第一个登顶，但是相较于头一天，我登上山项的时间又提前了13分钟。中层管理高级研修80激励员工的技巧激励员工的技巧信任下属，愿意帮助下属成长；信任下属，愿意帮助下属成长；多用正面激励；多用正面激励；目标清楚，循序渐进；目标清楚，循序渐进；促发自我激励；促发自我激励；树立榜样，引入团队竞争激励。树立榜样，引入团队竞争激励。中层管理高级研修81马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要：如吃、喝、住等满足生理机能的欲望生理需要：如吃、喝、住等满足生理机能的欲望安全需要：包括心理上与物质上的

42、安全保障安全需要：包括心理上与物质上的安全保障社交需要：依附于群体，需要彼此同情互助和赞许社交需要：依附于群体，需要彼此同情互助和赞许尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心自我实现需要：指通过自己的努力，实现自己的人生价值自我实现需要：指通过自己的努力，实现自己的人生价值1943，马斯洛，马斯洛，人类动机的理论人类动机的理论中层管理高级研修82生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要工作中实现这些需要的方式工作中实现这些需要的方式休息时间、基本的生活保障、清洁的空气休息时间、基本的生活保障、清洁的空气安全的工作环境、

43、养老金和福利、工作保障、公平的待遇、公安全的工作环境、养老金和福利、工作保障、公平的待遇、公正的投诉系统正的投诉系统工作团队、团队会议、公司主办的各种活动工作团队、团队会议、公司主办的各种活动尊重需要尊重需要奖励、认同、晋升、给予更多的责任、被征询建议和帮助、在奖励、认同、晋升、给予更多的责任、被征询建议和帮助、在公司的报纸比如公司的报纸比如“每月员工每月员工”上出现名字上出现名字自我实现需要自我实现需要学习新的技能、成长和发展、感受成就感、实施职责学习新的技能、成长和发展、感受成就感、实施职责中层管理高级研修83对需求层次理论的修正对需求层次理论的修正1、并不是一定要满足了某一层的需要之后，

44、其上面一个、并不是一定要满足了某一层的需要之后，其上面一个层次的需要才变得重要起来；层次的需要才变得重要起来；2、这个理论不能解释非健康人群；、这个理论不能解释非健康人群；3、一些人的优先次序是不同的；、一些人的优先次序是不同的；4、不同于较低层次的需要，两上最高层的需要很少能够、不同于较低层次的需要，两上最高层的需要很少能够完全满足。完全满足。中层管理高级研修84赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素（给了只能降低不满意，不能激励）认可认可 “上司说我工作出色上司说我工作出色”进步进步 “我被提升了我被提升了”挑战性工作挑战性工作 “我解决了一个非常

45、困难的工作问题我解决了一个非常困难的工作问题”成为自己的上司成为自己的上司 “我可以自由地做我的工作了我可以自由地做我的工作了”工作本身工作本身 “我要设计一个新系统了我要设计一个新系统了”满意因素或激励因素：满意因素或激励因素：薪金薪金 “我没有获得相应的报酬我没有获得相应的报酬”津贴津贴 “公司没有付给我奖金和工伤保险公司没有付给我奖金和工伤保险”工作环境工作环境 “这个工厂太热不舒服这个工厂太热不舒服”工作保障工作保障 “我不能确定能不能保住这份季节性的工作我不能确定能不能保住这份季节性的工作”公司政策公司政策 “我们要通过这么多的繁琐手续我们要通过这么多的繁琐手续”中层管理高级研修85

46、对双因素理论的修正对双因素理论的修正1、金钱是可以作为激励因素的，尤其是当它和认可以及、金钱是可以作为激励因素的，尤其是当它和认可以及成就相关时；成就相关时；2、对于许多人来说，尤其是专业人员，缺少激励比如认、对于许多人来说，尤其是专业人员，缺少激励比如认可、进步和挑战也可使他们不满意；可、进步和挑战也可使他们不满意；3、有的批评认为赫茨伯格的发现本身就存在着偏见；、有的批评认为赫茨伯格的发现本身就存在着偏见；中层管理高级研修86期望理论期望理论激励激励=对于努力带来的绩效效果的期望对于努力带来的绩效效果的期望 绩效带绩效带来来 的特定奖励的可能性的特定奖励的可能性 奖励的价值奖励的价值1、可

47、以使用对员工最有意义的方式（奖励）、可以使用对员工最有意义的方式（奖励）2、通过培训和教练，可以帮助员工达到合意的绩效目标（努力、通过培训和教练，可以帮助员工达到合意的绩效目标（努力-绩绩效联系）效联系）3、履行自己的承诺（绩效、履行自己的承诺（绩效-奖励联系）；奖励联系）；中层管理高级研修87中层管理高级研修88人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层管理高级研修89权变领导权变领导-管理要因人而异管理要因人而异没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态。肯布兰德异：具体

48、的方法、语言表述等。不可异：制度、原则、目标这里的人指：工作状态：技能如何等工作态度：是否愿主动做事，是否有自信完成。中层管理高级研修90 子路问：子路问：“闻斯行诸？闻斯行诸？”子曰：子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？有父兄在，如之何其闻斯行之？”冉有问：冉有问：“闻斯行诸？闻斯行诸？”子曰：子曰：“闻斯行之。闻斯行之。”公西华曰：公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰，由也问闻斯行诸，子曰，有父兄在有父兄在；求；求也问闻斯行诸，子曰，也问闻斯行诸，子曰，闻斯行之闻斯行之。赤也惑，敢问。赤也惑，敢问。”子曰：子曰：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。求也退，故进之；由也兼人，故退之。”论语论语先

49、进先进因人而异的例子中层管理高级研修91意愿低意愿低R1 R1 意愿高意愿高能力高能力高R2 R2 能力低能力低R3 R3 R4 R4 两种情况：有能力，信心不足。有能力，不愿多干。这类员工希望有挑战性的工作，同时也对公司比较挑剔。这类员工有热情、愿意成长。两种情况能力不够，意愿不足因调整而信息不足。中层管理高级研修92没能力没意愿或不安没能力有意愿或有信心有能力没意愿或不安有能力有意愿有信心R1R2R3R4中层管理高级研修93您的两种领导行为您的两种领导行为工作行为工作行为 是指领导者定义角色，告知是指领导者定义角色，告知做什么、怎么做、何时何地做做什么、怎么做、何时何地做以及谁来做。包括：

50、目标制定、以及谁来做。包括：目标制定、组织、建立进度表、给予指示、组织、建立进度表、给予指示、控制。控制。关系行为关系行为 是指领导者双向或者多向的是指领导者双向或者多向的沟通、倾听、激励、协助、给沟通、倾听、激励、协助、给予社交情感方面的支持的行为。予社交情感方面的支持的行为。包括：给予支持、沟通、积极包括：给予支持、沟通、积极倾听、提供反馈等。倾听、提供反馈等。这种行为：以任务为中心、以领导为中心好的管理模型：简单、实用、好记中层管理高级研修94工作行为低工作行为低S4 S4 工作行为高工作行为高关系行为高关系行为高S1 S1 关系行为低关系行为低S3 S3 S2 S2 命令式、指示式领导