以才能为基础的人才培养体系PPT86页.pptx

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1、以才能为基础的人才培养体系以才能为基础的人才培养体系Competency-based HRD SystemInsightsInsights保保密密声声明明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经Insights Learning预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的Insights Learning商业名是公司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。声明声明培训课程岗位绩效目标管理岗位职责

2、能力要求主要回答1.1.人才培养体系建设经常遇到哪些问题？人才培养体系建设经常遇到哪些问题？2.2.建立人建立人才培养体系的关键是什么？才培养体系的关键是什么？3.3.如何建立基于才能的人才培养体系？如何建立基于才能的人才培养体系？4.4.国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？人才培养体系建设经常遇到哪些问题？缺乏战略性梯队人才储备缺乏战略性梯队人才储备缺乏战略性梯队人才储备缺乏战略性梯队人才储备 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分

3、新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。些类型的关键人才又缺乏。无关键人才培养的快速通道。无关键人才培养的快速通道。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。培训没有与轮岗实践、在岗辅

4、导和自我学习等其它人才培养方法结合培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。起来。起来。起来。核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。接应用到实际工作中。接应用到实际工作中。接应用到实际工作中。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验

5、的外部培训师。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。建立人才培养体系的关键是什么？关键一：建立关键一：建立关键一：建立关键一：建立岗位岗位岗位岗位能力能力能力能力课程课程课程课程对照体系对照体系对照体系对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。培养哪方面能力的课程。对比岗位对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。以确

6、定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。学习什么课程来提高。示例说明岗位能力课程体系1212种业务能力种业务能力种业务能力种业务能力THE 12 COMPETENCIESTHE 12 COMPETENCIES KNOWLEDGEKNOWLEDGE知识知识知识知识SKILLSSKILLS技能技能技能技能 BEHAVIOURBEHAVIOUR行为行为行为行为1.1.Customer Value Customer Value PropositionProposition 客户价值定位客户价值定位2.2.

7、Business Business AwarenessAwareness商业意识商业意识3.3.Customer Customer ManagementManagement 客户管理客户管理4.4.Market AwarenessMarket Awareness 市场意识市场意识5.5.Relationship BuildingRelationship Building 关系建立关系建立6.6.Selling&NegotiatingSelling&Negotiating 销售与谈判销售与谈判7.7.Coaching,Development Coaching,Development&Traini

8、ng&Training 辅导、发展和培训辅导、发展和培训8.8.Analysis&Problem Analysis&Problem SolvingSolving分析与问题解决分析与问题解决9.9.Results OrientationResults Orientation 结果导向结果导向10.10.Working In/Building Working In/Building Teams Teams 团队精神与团队建设团队精神与团队建设11.11.Managing Managing Performance Self/Team Performance Self/Team 自我管理和团队合作自我

9、管理和团队合作12.12.EntrepreneurshipEntrepreneurship 企业家精神企业家精神基本理解基本理解 理解以上销售流程理解以上销售流程 在接触中发现客户需求在接触中发现客户需求 在已有的客户和分销商那里确认销售机会在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示对小规模听众进行打包演示 工作知识工作知识 运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵

10、活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 能够胜任能够胜任 运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案通过销售谈判获得双赢的解决方案 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售 理解讨论中不可谈判的问题理解讨论中不可谈判的问题 作出周密的决定以确保需要的结果作出周密的决定以确保需要的结果 知道如

11、何平衡销售利润与信用风险知道如何平衡销售利润与信用风险 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答 理解和知道如何应用价格浮动机制理解和知道如何应用价格浮动机制 出色完成出色完成 辅导销售和谈判流程辅导销售和谈判流程 形成清晰的谈判策略，理解对形成清晰的谈判策略，理解对shellshell来说的互换贸易和成本来说的互换贸易和成本 理解商务中的风险预示理解商务中的风险预示 能了解，认清并疏导复杂的商务问题能了解，认清并疏导复杂的商务

12、问题 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧提出建议。能对他人的演示技巧提出建议。辅导如何应用价格浮动机制辅导如何应用价格浮动机制 组织和实施新产品上市组织和实施新产品上市 角色典范角色典范 管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨

13、的问题如进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）何复杂）用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求 巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案 8 87 76 65 54 43 32 21 16 67 78 8Senior Sales Manager II高级销售经理高级销售经理IISenior Sales Manager I高级销售经理高级销售经理ISales Manager销售经理销售经理Senior

14、 Key Account Manager II高级大客户经理高级大客户经理IISenior Key Account Manager I高级大客户经理高级大客户经理IKey Account Manager大客户经理大客户经理 Developing Coach发展督导发展督导（主管）（主管）Sales Professional资深销售资深销售Experienced Sales高级销售高级销售Developing Sales销售销售New to Sales实习销售实习销售Note:*Above are descriptors of competency level rather than job t

15、itles示例：销售岗位分级示例：销售岗位分级示例：销售岗位分级示例：销售岗位分级Sales Level DescriptorsSales Level Descriptors普通销售岗位的人员普通销售岗位的人员可分为四级可分为四级示例：第二级销售人员核心能力概述示例：第二级销售人员核心能力概述示例：第二级销售人员核心能力概述示例：第二级销售人员核心能力概述SALES COMPETENCY PROFILESALES COMPETENCY PROFILELevel 2 of the Sales Competency LadderLevel 2 of the Sales Competency Lad

16、der能力分级能力分级能力分级能力分级能力能力能力能力基本基本基本基本理解理解理解理解工作工作工作工作知识知识知识知识能够能够能够能够胜任胜任胜任胜任出色出色出色出色完成完成完成完成角色角色角色角色典范典范典范典范建立关系建立关系建立关系建立关系销售与谈判销售与谈判销售与谈判销售与谈判辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题客户价值定位客户价值定位客户价值定位客户价值定位商业意识商业意识商业意识商业意识客户管理客户管理客户管理客户管理市场意识市场意识市场意识市场意识结果导向结果导向结果导向结果导向团队精神与团队建设

17、团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效企业家精神企业家精神企业家精神企业家精神示例：第三级销售人员核心能力概述示例：第三级销售人员核心能力概述示例：第三级销售人员核心能力概述示例：第三级销售人员核心能力概述SALES COMPETENCY PROFILESALES COMPETENCY PROFILELevel 3 of the Sales Competency LadderLevel 3 of the Sales Competency Ladder能力分级能力分级能力分级能力分级能力能力能力能力基本基本基

18、本基本理解理解理解理解工作工作工作工作知识知识知识知识能够能够能够能够胜任胜任胜任胜任出色出色出色出色完成完成完成完成角色角色角色角色典范典范典范典范建立关系建立关系建立关系建立关系销售与谈判销售与谈判销售与谈判销售与谈判辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题客户价值定位客户价值定位客户价值定位客户价值定位商业意识商业意识商业意识商业意识客户管理客户管理客户管理客户管理市场意识市场意识市场意识市场意识结果导向结果导向结果导向结果导向团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设管理个人与

19、团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效企业家精神企业家精神企业家精神企业家精神示例：第四级销售人员核心能力概述示例：第四级销售人员核心能力概述示例：第四级销售人员核心能力概述示例：第四级销售人员核心能力概述SALES COMPETENCY PROFILESALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency LadderLevel 4 of the Sales Competency Ladder能力分级能力分级能力分级能力分级能力能力能力能力基本基本基本基本理解理解理解理解工作工作工作工作知识知识知识知识能够能够能

20、够能够胜任胜任胜任胜任出色出色出色出色完成完成完成完成角色角色角色角色典范典范典范典范建立关系建立关系建立关系建立关系销售与谈判销售与谈判销售与谈判销售与谈判辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题客户价值定位客户价值定位客户价值定位客户价值定位商业意识商业意识商业意识商业意识客户管理客户管理客户管理客户管理市场意识市场意识市场意识市场意识结果导向结果导向结果导向结果导向团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效企

21、业家精神企业家精神企业家精神企业家精神示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下能力分级能力分级能力分级能力分级能力能力能力能力基本基本基本基本理解理解理解理解工作工作工作工作知识知识知识知识能够能够能够能够胜任胜任胜任胜任出色出色出色出色完成完成完成完成角色角色角色角色典范典范典范典范建立关系建立关系建立关系建立关系销售与谈判销售与谈判销售与谈判销售与谈判辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题分析与解

22、决问题客户价值定位客户价值定位客户价值定位客户价值定位商业意识商业意识商业意识商业意识客户管理客户管理客户管理客户管理市场意识市场意识市场意识市场意识结果导向结果导向结果导向结果导向团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效 企业家精神企业家精神企业家精神企业家精神销售人员能力测评结果销售人员能力测评结果销售岗位销售岗位3级能力要求级能力要求基基本本理理解解 理解销售流程理解销售流程 在接触中发现客户需求在接触中发现客户需求 在已有的客户和分销商那里确认销售机会在已有的客户和分销商那里确认销售

23、机会 对小规模听众进行打包演示对小规模听众进行打包演示 工工作作知知识识 运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务帮助下拓展新的业务 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 现状现状要求要求差距差距示例：对这位销售人员进行能力差据分析示例：对这位销售人员进行能

24、力差据分析初步判定为初步判定为3级级销售与谈判能力需培训销售与谈判能力需培训岗位辅导岗位辅导培训培训自我发展自我发展示例：查找销售人员核心能力示例：查找销售人员核心能力课程对照表课程对照表建议学习建议学习新客户开发技巧新客户开发技巧课程课程能力分级能力分级能力分级能力分级能力能力能力能力基本基本基本基本理解理解理解理解工作工作工作工作知识知识知识知识能够能够能够能够胜任胜任胜任胜任出色出色出色出色完成完成完成完成角色角色角色角色典范典范典范典范建立关系建立关系建立关系建立关系销售与谈判销售与谈判销售与谈判销售与谈判专业销售专业销售专业销售专业销售流程流程流程流程新客户开发新客户开发新客户开发新

25、客户开发技巧技巧技巧技巧大客户谈判大客户谈判大客户谈判大客户谈判技巧技巧技巧技巧辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训辅导、发展和培训分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题客户价值定位客户价值定位客户价值定位客户价值定位商业意识商业意识商业意识商业意识客户管理客户管理客户管理客户管理市场意识市场意识市场意识市场意识结果导向结果导向结果导向结果导向团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设团队精神与团队建设管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效管理个人与团队绩效企业家精神企业家精神企业家精神企业家精神建立人才培养体系的关键是什么？关键二：建

26、立关键二：建立关键二：建立关键二：建立核心课程开发核心课程开发核心课程开发核心课程开发系统系统系统系统 对部分核心课程对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语

27、言。业沟通语言。建立人才培养体系的关键是什么？关键三：建立关键三：建立关键三：建立关键三：建立内部培训师培养内部培训师培养内部培训师培养内部培训师培养系统系统系统系统 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本。内部培训师也可以节省培训成本。建立人才培养体系的关键是什么？关键四：建立关键四：建立关键四：建立关键四：建立特殊人才培

28、养特殊人才培养特殊人才培养特殊人才培养体系体系体系体系 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。升的培训通道

29、推动中层次人才的储备。将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。大来源。如何建立基于才能的人才培养体系？设计思路（1）服务现在：服务现在：目的是使目前的培训工作更有序。重点工作目的是使目前的培训工作更有序。重点工作目的是使目前的培训工作更有序。重点工作目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。是

30、建立或完善人才发展工作的培训管理体系。是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。培训工作的重点内容是为使现有的人员能够培训工作的重点内容是为使现有的人员能够培训工作的重点内容是为使现有的人员能够培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作，胜任目前的工作，胜任目前的工作，胜任目前的工作，使培训工作能够有计划、使培训工作能够有计划、使培训工作能够有计划、使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度有系统的完成。该基本平面包括：培训制度有系统的完成。该基本平面包括：培训制度有系统的完成。该基本平面包括：培训制度体系，体系，体系，体系，培

31、训资源体系和培训运作体系。（培训资源体系和培训运作体系。（培训资源体系和培训运作体系。（培训资源体系和培训运作体系。（信信信信息说明见下图）息说明见下图）息说明见下图）息说明见下图）培训管理体系培训管理体系才能评测才能评测培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备报名学籍管理内部讲师培养外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训计培训计划制定划制定培训培训实施实施培训培训评估评估培训需培训需求分析求分析岗位能岗位能力模型力模型培训体系运营培训体系运营IT支持系统支持系统设计思路（2）面向未来：在确保能解决目前人才培养问面向未来：在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培题的同

32、时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略为导向，养。体系设计以企业的发展战略为导向，使所建立的人才培养体系能够符合企业的使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。长期发展的要求。技术路线 人才培养体系管理平台人才培养体系管理平台人才培养体系管理平台人才培养体系管理平台根据公司战略根据公司战略根据公司战略根据公司战略确定未来人才需求确定未来人才需求确定未来人才需求确定未来人才需求参照同行业国际公司参照同行业国际公司参照同行业国际公司参照同行业国际公司确定人才培养体系标杆确定人才培养体系标杆确定人才培养体系标杆确定人才培养体系标杆岗位人才培养体系岗位人才培养体系岗位人才

33、培养体系岗位人才培养体系伙伴人才培养体系伙伴人才培养体系伙伴人才培养体系伙伴人才培养体系特殊人才培养体系特殊人才培养体系特殊人才培养体系特殊人才培养体系内部案例内部案例内部案例内部案例课程开发系统课程开发系统课程开发系统课程开发系统设计思路（3）重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个性化再设计，以使所建立的体系既有先进性化再设计，以使所建立的体系既有先进性又具备实操性。性又具备实操性。n n公司战略路径分析公司战略路径分析n n制定人才培养战略规划制定人才培养战略规划n n项目蓝图规划项目

34、蓝图规划n n接口描述与风险控制方案制定接口描述与风险控制方案制定项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成 岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成 n n工作分析与岗位职责描述工作分析与岗位职责描述n n各岗位角色和关键结果领域确定各岗位角色和关键结果领域确定n n各岗位优先性任务分析各岗位优先性任务分析n n形成能力词典形成能力词典n n对各岗位能力的描述对各岗位能力的描述n n对各岗位能力的重要程度进行排序对各岗位能力的重要程度进行排序n n

35、形成各岗位发展计划形成各岗位发展计划n n设计各岗位课程设计各岗位课程n n形成标准化的岗位职责能力课程体系形成标准化的岗位职责能力课程体系n n建立各岗位人员能力测评系统建立各岗位人员能力测评系统n n形成人才培养（体系）操作规范形成人才培养（体系）操作规范岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成 n n建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励系统系统n n建立企业潜在人才（后备干部）的选拔、培

36、养、保留、建立企业潜在人才（后备干部）的选拔、培养、保留、考核与激励系统考核与激励系统n n建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成 n n设计公司培训中心组织结构设计公司培训中心组织结构n n建立公司培训运营系统建立公司培训运营系统n n建立公司培训资源管理系统建立公司培训资源管理系统n n制定人才培养指导方针和人才培养制度制定人才培养指导方针和人才培养制度n

37、 n建立辅导和在岗培训制度建立辅导和在岗培训制度n n开发教练辅导的流程与方法开发教练辅导的流程与方法n n建立教练辅导的过程控制系统建立教练辅导的过程控制系统n n确立教练辅导员筛选和培养方法确立教练辅导员筛选和培养方法n n建立培训体系信息化平台建立培训体系信息化平台岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成 n n内部课程开发标准确定内部课程开发标准确定n n课程案例列表课程案例列表n n内部案例编写标准确定内部案例编写标准确定n n行业案例收

38、集行业案例收集n n企业内部各领域案例收集企业内部各领域案例收集n n建立企业内部案例库建立企业内部案例库n n建立企业内部标准课程库建立企业内部标准课程库岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成 n n内部培训师岗位职责内部培训师岗位职责n n内部培训师筛选标准内部培训师筛选标准n n内部培训师培训系统内部培训师培训系统n n内部培训师认证系统内部培训师认证系统n n内部培训师考核系统内部培训师考核系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司

39、人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围项目范围具体成果具体成果系统组成 n n核心课程设计核心课程设计n n建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）信息数据建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）信息数据库库n n建立合作伙伴关键人才筛选系统建立合作伙伴关键人才筛选系统n n建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）的关键人建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）的关键人才协助培养系统才协助培养系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人

40、才培养体系建设国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？IBM培训体系介绍IBM培训体系介绍培训体系介绍IBMIBM培训总体分为三类：培训总体分为三类：Internal Education:Internal Education:培训内部员工，由教育部主管；培训内部员工，由教育部主管；不同领域有不同领域有2525位内部培训师，分为初级和高级；位内部培训师，分为初级和高级；基于知识的培训，主要是产品和服务知识；基于知识的培训，主要是产品和服务知识；基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）。基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）。Customer Education:Customer

41、 Education:培训商业伙伴和客户；培训商业伙伴和客户；Leadership Acceleration Education:Leadership Acceleration Education:专门针对重点培养的经理人员。专门针对重点培养的经理人员。IBMIBM的新员工培训分为两类：的新员工培训分为两类：BackOffice:BackOffice:属于业务支持员工，主要是行政人员属于业务支持员工，主要是行政人员 经过两个星期的培训，主要是了解经过两个星期的培训，主要是了解IBMIBM的部门、产品、服务的部门、产品、服务和在和在IBMIBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工工作的有

42、效方式，学习如何同不同部门的人协同工作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（MentorMentor）采取）采取人帮人的方式边工作边学习。人帮人的方式边工作边学习。FrontOffice:FrontOffice:主要是销售、市场和服务人员主要是销售、市场和服务人员 经过经过3 3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗位接受位接受6969个月的业务学习。个月的业务学习。1.1.了解了解IBMIBM内部的工作方式和企业文化；内部的工作方式和企业文化；2.2.了解了解IBMIBM的产品和服务；的产品和服

43、务；3.3.专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战；专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战；4.4.素质人培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。素质人培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。IBM培训体系介绍培训体系介绍IBM培训体系介绍培训体系介绍 IBMIBM的网上培训（的网上培训（e-Learninge-Learning）：）：CD-RomCD-Rom，将很多常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地，将很多常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地的学员学习；的学员学习；Web-baseWeb-base，通过全公司内部的，通过全公司内部的IntranetIntranet，将课程进

44、阶学习计划，将课程进阶学习计划编成了学习道路图（编成了学习道路图（Learning roadmapLearning roadmap），可以学习知识和经），可以学习知识和经验；验；Global CampusGlobal Campus，有，有20002000多种课程：多种课程：Download and Play:Download and Play:下载后学习。下载后学习。Interactive:Interactive:互动学习。互动学习。Collaborative Learning:Collaborative Learning:协作学习，不同人可以在一个虚拟课堂一协作学习，不同人可以在一个虚拟课堂

45、一起学习，相互可以交流。起学习，相互可以交流。IBM培训体系介绍培训体系介绍技能开发系统（技能开发系统（Skill Development SystemSkill Development System）：）：每个岗位都有能力要求，员工可以在网上评估自己每个岗位都有能力要求，员工可以在网上评估自己的技能，针对差别选择培训课程；的技能，针对差别选择培训课程；相对于岗位能力要求，对应各种课程，分布在北京、相对于岗位能力要求，对应各种课程，分布在北京、上海、香港等地，员工在线报名，由人力资源部和上海、香港等地，员工在线报名，由人力资源部和直接经理审批；直接经理审批；每人每年有固定的培训费用，每次课程发

46、生的费用每人每年有固定的培训费用，每次课程发生的费用从个人预算中扣除。从个人预算中扣除。IBM培训体系介绍培训体系介绍特点：特点：提供系统程序（提供系统程序（ProgramProgram）：网上自学）：网上自学上课上课 应应用用 评估评估下阶段学习；下阶段学习；2%2%的营业额用于培训；的营业额用于培训；设置师傅（设置师傅（MentorMentor）和培训经理两个角色；）和培训经理两个角色；为每位员工画出学习蓝图（为每位员工画出学习蓝图（Learning RoadmapLearning Roadmap）；）；强调准确、细致，学以致用。强调准确、细致，学以致用。IBM培训体系介绍培训体系介绍职业

47、发展：职业发展：ProfessionalProfessional，专业发展道路，专业发展道路 会计会计 工程师工程师 ManagementManagement，管理发展道路。，管理发展道路。Line ManagerLine Manager，一线经理（部门经理），一线经理（部门经理）Second ManagerSecond Manager，负责整个中国的业务，负责整个中国的业务 Function ManagerFunction Manager，负责大中华区某个业务单元，负责大中华区某个业务单元SHELL培训体系介绍SHELL培训体系介绍培训体系介绍SHELL培训分为四个领域：传递公司组织目标、战

48、略与文化传递公司组织目标、战略与文化岗位培训与工作辅导岗位培训与工作辅导技术、知识与学历培训技术、知识与学历培训梯队人才培养（梯队人才培养（G-StaffG-Staff）传递公司组织目标、战略与文化培训部门配合公司总部：培训部门配合公司总部：传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标和关键结果领域沟通公司新的战略目标和关键结果领域协助推行公司管理制度协助推行公司管理制度改变员工观念，适应组织变革改变员工观念，适应组织变革凝聚团队合作精神凝聚团队合作精神岗位技能培训与工作辅导培训部门配合各业务部门：规范员工行为，提高员工基本素质规范员工行为，提高员工基本素质提升员工岗位

49、工作技能，增进工作绩效提升员工岗位工作技能，增进工作绩效为新项目训练人才，组织梯队人才培养为新项目训练人才，组织梯队人才培养开阔员工视野，帮助员工发展职业生涯开阔员工视野，帮助员工发展职业生涯解决眼前管理或绩效问题解决眼前管理或绩效问题影响员工形成学习气氛影响员工形成学习气氛技术、知识与学历培训培训部门配合各岗位与员工个人：规范员工行为，提高员工基本素质技术技能：规范员工行为，提高员工基本素质技术技能：专业技能、资格证书、计算机操作等专业技能、资格证书、计算机操作等知识：外语、财务等知识：外语、财务等学历：与国内外院校合作学历：与国内外院校合作梯队人才培养为企业的未来培养领导人才：从从G-St

50、affG-Staff和业务骨干中选择和业务骨干中选择重点培养、快速培养重点培养、快速培养主要注重领导技能和管理技能培训主要注重领导技能和管理技能培训国际视野国际视野壳牌石油培训体系局部示例与解读管理能力分六个层级管理战略和方向管理战略和方向管理项目和变革管理项目和变革管理业务绩效管理业务绩效管理员工管理员工 关系管理关系管理 自我管理自我管理解读举例：管理战略和方向 目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。将组织的机会和风