价值树分析模型PPT课件.ppt

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1、机密上药集团战略目标实施研讨上药集团战略目标实施研讨会会上药集团2003年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SPG/030425/SH-VS(2000GB)目录目录上药集团上药集团2005年战略目标的分解年战略目标的分解从战略目标到操作实施，利用价值树实现有效管理1SPG/030425/SH-VS(2000GB)上药集团航母计划的战略重点要求集团主要业务群上药集团航母计划的战略重点要求集团主要业务群在在20102010年达到相当规模并具有较可观的赢利能力年达到相当规模并具有较可观的赢利能力坚持以原创药为集团长远发展的方向。争取在2

2、3年内在原创药研究上初步得到突破，集团整体上市成功，最终成为中国医药航母一个坚持一个坚持以分销业务的发展为集团做大规模的核心以品牌药（OTC，中药及保健品，品牌处方西药）为集团提高制药工业利润率的核心两个核心两个核心国内和国外业务的组合,强调国外市场对于提高集团整体利润水平的重要性原料药，仿制药和原创药在研发和市场开发上的组合，强调以市场指导研发，在国际市场开发上追求协同效益分销和零售的组合，强调以分销带动零售三个组合三个组合上药集团主要业务群销售额上药集团主要业务群销售额*亿人民币80023%1722352730197.513.412.27.218.325.6156.1其它抗生素原料药处方

3、药中药及OTC（含中药分销）上市公司分销20022010年增长率年增长率核心业务上药集团主要业务群净利润上药集团主要业务群净利润*亿人民币45.65.7%7.28.08.08.06.32.81.270.320.30.140.61-0.42.4其它抗生素原料药处方药中药及OTC上市公司分销20022010利润率利润率*以核心业务占70%估计*以工业企业8%，商业企业2.8%的航母目标估计净利润率资料来源:上药集团；小组分析发展是第一要务的原则效益优先的原则集约化经营的原则“引进来”和“走出去”相结合的原则四个原则四个原则2SPG/030425/SH-VS(2000GB)抗生素事业部集团各主要事业

4、群战略目标十分明确集团各主要事业群战略目标十分明确战略目标及职责战略目标及职责通过并购成为中国抗生素市场的龙头企业之一通过规模与产品优势为集团打造航母贡献大量的资金中药及OTC事业部集团航母计划中品牌药核心的重要组成部分建成真正意义的全国性品牌，及相应的业务规模通过品牌产品的建设，大幅度提高集团总体利润水平上药股份航母计划中业务规模上的核心板块通过积极的外埠扩张，保持行业地位在保证基本利润的前提下，为集团航母营造规模基础处方药事业部航母计划中品牌药核心的另一组成部分以产品和营销系统为依托，做大规模，提高利润实现集团制剂进入国际成熟市场的战略转移原料药事业部航母计划中大规模进入海外市场的先锋通过

5、工艺水平的提高及积极利用国内制造的成本优势，从海外市场获得稳定盈利3SPG/030425/SH-VS(2000GB)从近期目标来看，要求事业部在从近期目标来看，要求事业部在05年前已经实现年前已经实现相当的发展相当的发展亿人民币7220.912.218.37.211.1112.51.0140.646.024.012.735.719.24.91.516.720022005房地产公司进出口公司资产经营公司医药器械公司抗生素事业部原料药事业部处方药事业部中药/OTC事业部上医股份年增长率年增长率15251520252030302524%156300 资料来源:上药集团；小组分析初步4SPG/0304

6、25/SH-VS(2000GB)2005年集团上市的目标对利润产生了严格的要年集团上市的目标对利润产生了严格的要求求亿人民币1.270.420.320.610.140.43-0.990.010.153.52.61.20.82.31.80.30.30.0320022005若维持目前总若维持目前总负债率负债率65%，及总资产规模及总资产规模200亿元，亿元，2005年集团主年集团主要事业群净资要事业群净资产回报率将达产回报率将达到到17%，基本，基本达到上市要求达到上市要求房地产公司进出口公司资产经营公司医药器械公司抗生素事业部原料药事业部处方药事业部中药/OTC事业部上医股份净利润率净利润率 1

7、6.40.61.89.46.46.55.05.72.52.412.04.0%资料来源:上药集团；小组分析上药集团上药集团2005年主要业务群净利润目标年主要业务群净利润目标初步5SPG/030425/SH-VS(2000GB)中药及中药及OTC事业部须维持事业部须维持30的年递增率，以的年递增率，以避免被主要竞争对手拉开距离避免被主要竞争对手拉开距离中药市场及部分大型企业增长迅速中药市场及部分大型企业增长迅速20022010年中药市场19982001年天津中新19972002年重庆太极19972001年天津天士力19972002年吉林修正百分比上药中药及上药中药及OTC事业部必须保持高增长以避

8、免沦事业部必须保持高增长以避免沦入第二梯队入第二梯队完成品牌统一，加大品牌统一宣传投入集中营销费用，重点扶持聚焦产品开辟新市场，如中小城市抓紧新产品的开发，寻求新的增长来源中药及中药及OTC事业部销售收入事业部销售收入商业工业4620.9年递增率年递增率200220053030%30潜在举措潜在举措航母要求核心业务以一倍于市场增幅增长初步资料来源:公司年报，上药集团；小组分析平均增长率平均增长率6SPG/030425/SH-VS(2000GB)中药及中药及OTC事业部须围绕航母计划的核心在事业部须围绕航母计划的核心在2005年将综合净利润率提高到可接受水平年将综合净利润率提高到可接受水平初步与

9、行业相关企业比较，上药雷允上盈利水平很差与行业相关企业比较，上药雷允上盈利水平很差同仁堂股份天津中新重庆太极天津天士力雷允上将中药及将中药及OTC盈利水平提升至产业结构类似企业盈利水平提升至产业结构类似企业的水平是当务之急的水平是当务之急进一步调整产品结构，退出无利或微利产品集中资源推出聚焦产品，争取形成相当规模，提高盈利加强统一采购等功能，减低生产流程非合理化造成的成本增加中药及中药及OTC事业部净利润事业部净利润商业工业2.6*0.4净利润率净利润率200220053.05.7%7.1潜在举措潜在举措2001年净利润率年净利润率亿元人民币*产业结构与雷允上相似资料来源:公司年报，上药集团；

10、小组分析7SPG/030425/SH-VS(2000GB)154.0中药及中药及OTC事业部应切实做好外地市场事业部应切实做好外地市场中药行业领先企业都有努力开拓非本土市中药行业领先企业都有努力开拓非本土市场的共同特点场的共同特点同仁堂将外埠销售作为重点战略20002001年，外埠销售增长39.6公司锁定江浙沪地区市场为近期发展重点重庆太极依靠全国市场保持高速增长全国范围共有3000余名专职销售500多家总代理商，3000多家分销商销售网络覆盖全国10万家药店，4000家医院吉林修正几乎完全依靠外部市场发展其本埠市场吉林通化几乎可以忽略在全国范围拥有300多个销售分公司或办事处拳头产品斯达舒完

11、全依靠中小城市及农村市场达到年销售额10亿中药及中药及OTC事业部必须走出上海事业部必须走出上海继续并扩大现有的外地销售灵活激励机制积极寻求上海地区外营销渠道与能力拥有企业进行联盟等合作方法，将大量产品迅速推向各级市场潜在举措潜在举措初步中药及中药及OTC事业部上海以外地区工业销售事业部上海以外地区工业销售亿人民币20052002外埠由30%上升到50%，完成全国性扩展第一阶段目标资料来源:公司年报，上药集团；小组分析8SPG/030425/SH-VS(2000GB)抗生素事业部作为集团航母计划的重要支持部门，抗生素事业部作为集团航母计划的重要支持部门，必须迅速扩大规模必须迅速扩大规模抗生素主

12、要企业规模相当，但行业存在巨抗生素主要企业规模相当，但行业存在巨大整合契机大整合契机上药抗生素事业部必须依靠内外发展保上药抗生素事业部必须依靠内外发展保持竞争规模的优势持竞争规模的优势大规模地并购重要抗生素生产企业加强产品聚焦，扩大主要产品门类的市场份额潜在举措潜在举措初步2001年全国抗生素制剂市场年全国抗生素制剂市场亿人民币，百分比其它石药华药上药哈药“抗生素制剂市场经历一场其原抗生素制剂市场经历一场其原料药市场的大规模洗牌在所难免料药市场的大规模洗牌在所难免”行业专家行业专家华药1997至2001年年评价增长幅度达2420052002CAGR25%亿人民币抗生素事业部销售额抗生素事业部销

13、售额资料来源:公司年报，上药集团；小组分析9SPG/030425/SH-VS(2000GB)除规模外，集团航母计划要求抗生素事业部贡献除规模外，集团航母计划要求抗生素事业部贡献相当的利润相当的利润初步2.30.6主要抗生素企业的利润水平目前远高于上主要抗生素企业的利润水平目前远高于上药抗生素事业部药抗生素事业部随着事业部整合的完成，上药抗生素盈随着事业部整合的完成，上药抗生素盈利能力应有明显上升利能力应有明显上升加强对关键原料药的控制，提高盈利保证聚焦优势产品，提高规模效应依靠新产品研发，减低价格战影响潜在举措潜在举措哈药上药抗生素*华药石药2001年净利润率年净利润率20052002亿人民币

14、抗生素事业部净利润抗生素事业部净利润事业部利润率将由3.5%达到6.4%*2002年数据资料来源:公司年报，上药集团；小组分析10SPG/030425/SH-VS(2000GB)处方药事业部可以通过提高营销效率及改善产品处方药事业部可以通过提高营销效率及改善产品结构来完成集团航母计划所要求的增长结构来完成集团航母计划所要求的增长提高市场营销能力及队伍素质，获取广泛的行业信任采取与渠道拥有者联盟的形式，加快进入全国市场的步伐努力开发“新型”产品，取代目前多种普药产品，实现重点产品聚焦，集中资源潜在举措潜在举措初步资料来源:公司年报，上药集团；小组分析处方药事业部销售收入处方药事业部销售收入200

15、52002CAGR25%,约一倍于约一倍于行业平均增长行业平均增长速度速度(12%)亿人民币11SPG/030425/SH-VS(2000GB)处方药事业部应将提高总体赢利能力作为当前工处方药事业部应将提高总体赢利能力作为当前工作的重点作的重点2.4%5%7.0%初步集团对处方药事业部盈利要求集团对处方药事业部盈利要求上药处方药2002年2005年目标潜在举措潜在举措进一步实施部分生产功能向低成本外地基地转移，减低成本推行事业部内流程方面的整合，如原料采购及集中包装，获取规模效应大幅度调整产品结构，集中营销资源，聚焦优势产品，从微利普药退出通过与国内外药厂及其它机构合作，授权引进等方法，提高新

16、药的储备资料来源:中国医药统计年鉴，上药集团；小组分析全国化学药行业平均2001年处方药事业部净利润处方药事业部净利润1.20.320052002净利润率净利润率12SPG/030425/SH-VS(2000GB)处方药事业部要在处方药事业部要在2005年完成航母计划中走向年完成航母计划中走向海外的关键一步海外的关键一步印度仿药企业已摸索出一条有效的进入成熟市场的印度仿药企业已摸索出一条有效的进入成熟市场的途径途径上药处方药应马上制订具体方案，争取尽早进入上药处方药应马上制订具体方案，争取尽早进入海外成熟市场海外成熟市场利用印度仿药企业等主要竞争对手在2005年左右忙于抢仿大量即将到期的专利药

17、品，挖掘现有非高端处方药产品，力争在2004年底前完成审批流程，从普通产品登陆主流市场加强培养自身对成熟市场法律法规的了解，力争形成类似于印度企业所具有的竞争力潜在举措潜在举措初步及时的产品报批流程自1996年起，维持每年送审10-15个ANDA平均批准时间610个月有效地利用各种第三方资源与美国本土大型仿药企业联盟，实行产品代理选择特定代理商推动特定产品，如2003年与以主销特种药出名的Cumberland联盟，代销一个特别的皮肤类新产品关键举措关键举措Ranbaxy美国市场处方药销售美国市场处方药销售百万美元举例19981999200020012002处方药事业部海外销售处方药事业部海外销

18、售亿人民币20052002出口比例由3%上升到8%，并奠定进一步大举进入国际市场的基础500.41.9第三世界市场欧美市场开始进入1996资料来源:公司年报，上药集团；小组分析13SPG/030425/SH-VS(2000GB)进入处方药美国市场尤其需要掌握并灵活运用法进入处方药美国市场尤其需要掌握并灵活运用法律这一关键技能律这一关键技能 资料来源:访谈；文献检索；小组分析主要法律流程主要法律流程主要法律流程叙述叙述仿制药的基本报批方法需证明与原创药的共效性及生物共性潜在“超级仿药“需证明原创药专利未被侵犯若第一个报批获准，可获180天市场独有权ANDA报批报批ANDA并并第第4节挑战节挑战举

19、例举例各种抗生素Ranbaxy 2002年推出的Cefuroxime Axetil 180天内在美国销售七千五百万美元DRL 2001年推出的Fluoxetine 40毫克片剂180天在美国销售六千百万美元，利润率达83印度等主要原料药及仿制药出口企业均十分重视产品的法律报批流程，如Ranbaxy有95个ANDA报批，30余个DMF，同时设定每年1015个新ANDA报批目标印度印度DRL利用其高超的法律技能创造了重大利用其高超的法律技能创造了重大商机商机主要举措不仅分析专利即将过期产品，而分析所有有良好市场表现的专利药结合自身抢仿能力，对有能力仿制的作进一步法律分析，寻找法律漏洞通过找到法律空

20、子，力争提前将产品上市，以获取高额的利润及市场独有期瞄准Pfizer年销售额38亿美元的超级拳头产品Norsac，在印度仿制成功经法律分析，找到专利延伸范围未包括Norsac化学结构的一些变异同类盐确认其中一个变异盐具有完全相同效应，提出ANDA审批接收Pfizer法律挑战，并在法庭胜诉，并未侵权等待FDA上市最终批复，可望在Pfizer专利2006年到期前上市。分析师预计每年销售至少在2亿美元之上14SPG/030425/SH-VS(2000GB)原料药事业部至原料药事业部至2005年的销售应达到近年的销售应达到近12亿的亿的规模规模12.77.2原料药市场及大型企业增长速度稳定原料药市场及

21、大型企业增长速度稳定上药原料药该阶段目标应以高于市场速上药原料药该阶段目标应以高于市场速度增长度增长迅速整合目前的原料药生产企业，寻找具有市场潜力的优势产品，提高市场份额尽快分析现有品种及其海外市场潜力，争取以数个现有产品尽早通过审批，进入成熟市场潜在举措潜在举措鲁抗(1998-2001)国际原料药市场（2002-2010）国内原料药市场（2002-2010）华药(1998-2001)平均年递增率平均年递增率20052002亿人民币原料药事业部销售收入原料药事业部销售收入CAGR20%资料来源:公司年报，上药集团；小组分析15SPG/030425/SH-VS(2000GB)原料药事业部应通过产

22、品结构的调整及生产成本原料药事业部应通过产品结构的调整及生产成本的压缩来迅速提高赢利能力的压缩来迅速提高赢利能力原料药一旦形成规模，利润率相当客观原料药一旦形成规模，利润率相当客观华药（2001年）潜在举措潜在举措立即对目前产品结构进行分析，对例如华联部分出口产品等存在的净亏损现象做出迅速的修正加强面对国际市场的新产品开发，以寻求尽早进入高利润市场通过生产基地整合或外移，减低人力及能源等成本资料来源:公司年报，上药集团；小组分析上药原料药百分比净利润率净利润率原料药事业部净利润原料药事业部净利润0.80.1420052002亿人民币事业部净利润率由1.9%达到6.5%上药原料药应依靠内部调整及

23、海外市场尽快提上药原料药应依靠内部调整及海外市场尽快提升赢利能力升赢利能力印度印度DRLDRL始终保持始终保持其原料药税前利润其原料药税前利润在在13%13%以上以上16SPG/030425/SH-VS(2000GB)原料药事业部应在航母计划要求国际化的原则下，原料药事业部应在航母计划要求国际化的原则下，初步形成在国际市场竞争的业务结构初步形成在国际市场竞争的业务结构原料药事业部应马上开始扩大海外市场的准备原料药事业部应马上开始扩大海外市场的准备工作工作产品筛选产品筛选DMF报批报批接收生产接收生产设施认证设施认证原料药海外销售至原料药海外销售至2005年要初成规模年要初成规模主要步骤主要步骤

24、原料药事业部需尽快在现有产品中选出在欧美市场有一定需求或上药特有的产品，准备报批组织已有经验的内部人员，如三维与华联相关人员，集体组织，编译报批所有文件寻找并确认海外代理法律事务伙伴，进入审批流程根据DMF报批结果，作相应的技术改造，接收FDA等国际监管机构对生产设施的认证印度领先药业始终视原料药进印度领先药业始终视原料药进入成熟市场为国际化关键步骤，入成熟市场为国际化关键步骤，至今至今Ranbaxy原料药的出口比原料药的出口比例仍在例仍在80以上以上原料药事业部海外销售原料药事业部海外销售亿人民币20052002出口比例由14%上升到33%，初步形成以海外市场为主的模式资料来源:公司年报，上

25、药集团；小组分析17SPG/030425/SH-VS(2000GB)目录目录上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施，利用价值树实现有效管理从战略目标到操作实施，利用价值树实现有效管理分析深层业绩驱动杠杆分析深层业绩驱动杠杆分析业绩驱动杠杆的改善潜力制定相应的经营计划制定有针对性的考核体系建立合理的薪酬体系18SPG/030425/SH-VS(2000GB)寻找业绩驱动杠杆，制定经营业绩提高计划寻找业绩驱动杠杆，制定经营业绩提高计划主要工作主要工作1.通过价值树分解，了通过价值树分解，了解业绩驱动杠杆构成解业绩驱动杠杆构成2.分析各业绩驱动分析各业绩驱动杠杆改善潜力杠杆改善潜力3.

26、设计具体举措并设计具体举措并制定经营计划制定经营计划4.实施业绩考核，实施业绩考核，建立与业绩挂钩建立与业绩挂钩的薪酬体系的薪酬体系将企业最终担负的重点指标（净利润、利润率或投资回报率等）根据指标项目构成和企业业务特征层层分解，直至可以直接发现业绩改善潜力并形成改善举措的杠杆将价值树的各“叶子”驱动杠杆与同行或历史进行对比，发现主要影响经营业绩的问题及业绩提高潜力大的杠杆，估算其提高潜力，并分析优先次序根据发现的业绩改善杠杆设计具体能实现该杠杆业绩提升目标的举措根据各举措，制定详细的实施计划，明确各计划的责任人和完成时间落实责任人的考核指标及目标定期跟踪业绩完成情况将最终完成情况与个人薪酬挂钩

27、主要成果主要成果价值树分解业绩提升杠杆及提高潜力杠杆杠杆潜力潜力1.2.3.业绩提升杠杆排序潜力潜力大小大小实施例利性实施例利性举措列表对应对应杠杆杠杆举措举措总负责人总负责人具体经营计划和实施时间表工作工作1 2.12月月时间时间负责人负责人1.2.3.XXXXXX考核指标与目标与业绩挂钩的激励方案XX负责人负责人目标目标指标指标实际实际完成完成得分得分XX负责人负责人奖金奖金得分得分19SPG/030425/SH-VS(2000GB)价值树分解介绍价值树分解介绍价值分解要点价值分解要点举例举例价值树的“树根”（即分解起点）通常是企业经营业绩的根本性指标和经营业绩的最终体现一个价值树可有多种

28、分解方式，选择何种分解方式应以最有利于分析企业业务构成，深度挖掘企业经营潜力为标准价值树的分解必须层层细化，分解得越细可操作性越强利润分解树：分解起点为利润：净利润，税前利润，或息税前利润（视企业经营业务特征而定）ROIC分解树：分解起点为投资回报率（ROIC）同样的利润分解树即可以根据首先按不同业务分解或首先按毛利费用分解再按业务种类分解：如价值树分解到人工成本后可进一步细化收入成本业务-净利润业务n净利润业务一业务n毛利三大费用净利润净利润+选择一选择一选择二选择二如果一个企业各业务单元独立性强，则可以采取选择一，如一个企业各业务间共享管理、销售和财务费用则可采用选择二岗位一人数岗位一平均

29、工资岗位一成本岗位二成本岗位n成本直接人工成本收入成本利润X X+20SPG/030425/SH-VS(2000GB)价值树的实际应用价值树的实际应用价值树的应用方向价值树的应用方向制定企业经营计划制定关键业绩指标分析业绩未达到目标或出现滑坡的原因制定投资计划价值树的作用价值树的作用从企业战略目标分解中明确经营计划应重点启动的杠杆和实施方向，增强企业经营计划完整性及经营目标的可说服性通过价值树的分解帮助企业经营者了解每个岗位对于价值树具体“枝叶”的贡献，从而为设计岗位关键业绩指标打下结构性基础通过价值树的分解能清晰地发现具体经营业绩问题及差距所在，一方面落实责任人，另一方面有助于制定具体改进计

30、划制定投资计划及编写投资可行性分析时，利用价值树能有效地进行投资价值分析，说明投资价值预测的假设前提21SPG/030425/SH-VS(2000GB)不少企业对价值树的分解往往停留在前三个层次不少企业对价值树的分解往往停留在前三个层次*为简化案例分析，仅选取客房业务分支进行详细介绍AA酒店经营业绩改善案例分析每房晚收入每房晚成本每房晚息税折旧前利润出售房晚总数客房业务利润*餐馆业务利润息税折旧前利润 X X99%+0%此次案例分析重点出租业务利润+1%价值树的分解常常在分解到收入和成本即告终止价值树的分解常常在分解到收入和成本即告终止价值树最前几价值树最前几个层次的分解个层次的分解可以帮助了

31、解可以帮助了解企业整体业务企业整体业务的构成，构成的构成，构成的比重，收入的比重，收入和成本的关系。和成本的关系。但无法深入挖但无法深入挖掘收入的来源掘收入的来源和成本的流向和成本的流向22SPG/030425/SH-VS(2000GB)企业价值树不应是对财务指标的简单分解，而是企业价值树不应是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素需要挖掘深层次的价值驱动因素财务指标财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标表层营运指标市场份额分销铺货范围 深层价值驱动因素深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况 流通资金投入现金 毛利率营销费用率管理

32、费用率 资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合 品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统 战略规划所应战略规划所应提出的目标提出的目标战略规划的核心内容，战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题回答怎么去做的问题23SPG/030425/SH-VS(2000GB)只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业务与价值杠杆单位收入细分务与价值杠杆单位收入细分每房晚收入各类客房比例各类客房均价迷你吧洗衣送餐平均房价其他服务收入平均房价其他服务收入平均房价其他服务收入商务客比例商务客平

33、均每晚房收入旅游散客每晚房收入旅游散客比例团队游客每晚收入团队游客比例X X+X XX XX XAA酒店经营业绩改善案例分析对于单位收入的进一步分析可帮助了解细分市场构成，每个细分市场价值驱动因素，帮助分析哪个对于单位收入的进一步分析可帮助了解细分市场构成，每个细分市场价值驱动因素，帮助分析哪个细分市场将是未来工作重点和价值提升来源细分市场将是未来工作重点和价值提升来源24SPG/030425/SH-VS(2000GB)管理人员数管理人员平均收入管理人员成本其他管理成本营销人员数营销人员平均收入营销人员成本广告及促销成本各部门人数各部门平均工资易耗品种类易耗品平均成本管理成本营销成本每房晚人员

34、成本每房晚易耗品成本每房晚管理及营销成本每房晚能源成本每房晚维修成本每房晚成本+X XX X+X XX X只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业务与价值杠杆单位成本细分务与价值杠杆单位成本细分AA酒店经营业绩改善案例分析对于单位成本的进一步分析可帮助了解成本构成，为将来有效分析哪些成本下降将是未来工作重点和对于单位成本的进一步分析可帮助了解成本构成，为将来有效分析哪些成本下降将是未来工作重点和价值提升来源打下良好基础价值提升来源打下良好基础分解得越细越有利分解得越细越有利于分析降本来源于分析降本来源25SPG/030425/SH-VS(2000GB

35、)*为简化案例分析，后文中对于出售房晚总数的分析将省略标准房可售房晚数标准房总房晚数出售房晚总数*X X标准房入住率可售房晚数入住率可售房晚数入住率商务套房总房晚数X X豪华套房总房晚数X X+只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业务与价值杠杆销售量细分务与价值杠杆销售量细分AA酒店经营业绩改善案例分析对于总量的进一步细分可以了解哪类房的入住率应进一步提高，从而帮助确定具体的提高总体销量的对于总量的进一步细分可以了解哪类房的入住率应进一步提高，从而帮助确定具体的提高总体销量的方法方法26SPG/030425/SH-VS(2000GB)X X+上药各

36、事业部应根据这一方法分解自己的经营价上药各事业部应根据这一方法分解自己的经营价值树值树*研发成本也可能在管理费用中，需视实际财务规则而定x x需覆盖的渠道终端总数人均覆盖终端数销量平均价格中国出口总值占比（份额）产品1收入产品2收入产品n收入区域市场一区域市场二区域市场n内销产品1收入产品2收入出口市场1出口市场n市场规模市场规模市场平均价格溢价比市场均价采购溢价比原料采购量采购单价原料1成本原料n成本直接人工数平均工资原料成本零售老产品新产品折旧每个销售人员工资销售人员费用促销费用初期中期后期研发项目数平均研发费用研发成本*销售收入销售成本原值减累计折旧新增投资销售收入应收帐款周转率应收帐款

37、其他流动负债息税前利润EBIT所得税税后净经营利润NOPLAT投资资本回报率ROICx xx x医院+x x+外销+x x 销售人员数x x直接人工成本+x xX XX X营销费用管理费用营业费用+存货流动资产销售成本存货周转率+固定资产净值营运资本 投资资本+示意27SPG/030425/SH-VS(2000GB)价值树细分的方法同样适用于上药未来的投资分析价值树细分的方法同样适用于上药未来的投资分析价值树的细分能够帮助在投资可行性研究中分析导致最终财务结果的各项假设的由来及判断是否成立价值树的细分能够帮助在投资可行性研究中分析导致最终财务结果的各项假设的由来及判断是否成立预计总固定投资销售

38、员工资广告费用销售员成本促销费用x x销量销售人数量x x+总税前利润(EBIT)产品固定成本产品毛利营销费用管理费用单位毛利折旧年限目标市场规模预计市场份额x x单价变动成本 投资可行性报告的财务预测分析投资可行性时分析投资可行性时提出的关键问题：各项数字的提出的关键问题：各项数字的预测依据是什么预测依据是什么假设的产生，假设的产生，及假设的论证及假设的论证可细分到各项主要固定投资项目及其市场价格比对同类新产品投入市场的广告支出对比同行业经验：人均销量比对市场同类水平假设前提：目标市场，规模XX,预计的XX%速度增长，原因是预计今后五年每年的市场份额xx%，原因：竞争对手是谁，实力如何，市场

39、份额结构怎样通过对价值树通过对价值树“叶端叶端”产生各项的假设的产生各项的假设的质询来验证最终的质询来验证最终的财务预测是否成立财务预测是否成立 28SPG/030425/SH-VS(2000GB)并将价值树并将价值树“叶端叶端”的每项假设及依据作为未来项的每项假设及依据作为未来项目标准可行性报告的重点内容目标准可行性报告的重点内容当前使用的可行性报告要求线条过粗当前使用的可行性报告要求线条过粗细化的可行性报告要求细化的可行性报告要求(一)概述（投资企业简况、项目背景、必要性等）(二)市场预测(三)产品方案及规模(四)选址及建设条件(五)资源、原辅材料，包括材料、燃料等供应及消耗(六)建设方案

40、七)环保、消防、抗震、卫生防疫、节能、劳动保护等(八)组织机构及用工数额(九)项目实施进程(十)投资估算及资金来源(十一)技术经济分析、财务评价(十二)投资风险及可行性结论(十三)其他(二)行业与市场分析1.目标市场是什么？为什么？2.目标市场规模如何？增长潜力如何？3.目标市场竞争如何？我们预计市场份额如何？4.所处的行业有哪些重大发展趋势？将如何影响将来的市场发展？5.目标客户的主要购买因素是什么？我们的产品为什么能吸引目标客户？6.对于目标市场，还有哪些重大变化因素尚未确定？(三)产品方案1.具体产品说明：产品或服务的独到之处是什么？有哪些特色和优点？我们的产品的竞争优势来源何处？2.

41、产品价格分析：现行平均价格和变动趋势，我们可能的定价策略3.产品成本分析：同类产品的平均成本，我们的平均成本和基本构成4.产品利润分析：同类产品的平均利润，我们能够实现的利润预期5.营销计划：媒体宣传计划，促销计划，分销渠道计划，营销相关成本6.经营计划：经营必须的准备工作计划，推出产品分步计划和时间表，经营所需资源7.产品销售预测：预计销量，销售额，毛利及其支持性说明29SPG/030425/SH-VS(2000GB)目录目录上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施，利用价值树实现有效管理分析深层业绩驱动杠杆分析业绩驱动杠杆的改善潜力分析业绩驱动杠杆的改善潜力制定相应的经营计划制

42、定有针对性的考核体系建立合理的薪酬体系30SPG/030425/SH-VS(2000GB)层层递进，分析业绩改善潜力层层递进，分析业绩改善潜力分析方法重点分析方法重点具体说明具体说明寻找可比参照系，通过业绩杠杆对比发现改善潜力通过内部质询，经验分析，加深对业绩改善的信心寻找合适的可比参照系是帮助分析各业绩杠杆的有效途径以历史同期数据为参照系，主要用于分析经营业绩变化的原因以同行业平均值为参照系，主要用于发现落后于行业平均水平的价值杠杆，作为重点改善因素以某纯净优秀的行业领先者为参照系，主要用于发现具有改进潜力的价值杠杆价值树右端细化的价值杠杆除了与参照系对比外，还可以通过内部质询及经验分析寻找

43、改善潜力31SPG/030425/SH-VS(2000GB)层层提问而后深入寻找答案是挖掘业绩提升杠杆层层提问而后深入寻找答案是挖掘业绩提升杠杆的有效方法的有效方法第一层：企业利润上升还是下降了？是否达到了预期目标？实际目标税前净利润税前净利润实际目标收入收入实际目标产品收入产品收入实际目标产品收入产品收入第二层：企业利润为实现目标主要是收入的问题还是成本的问题？第三层：每个产品是否达标？第三层：各项成本与目标是否相符：实际目标成本成本实际目标变动成本变动成本实际目标固定成本固定成本实际目标三大费用三大费用还可进一步分解，提问与回答，以更深入理解企业经营业绩中的问题示意32SPG/030425

44、/SH-VS(2000GB)通过对每晚房收入的分解分析发现问题：为什么通过对每晚房收入的分解分析发现问题：为什么商务客的收入低于同业平均水平？商务客的收入低于同业平均水平？港元参照系：参照系：香港同级别同类型酒店利润前五位平均值香港同级别同类型酒店利润前五位平均值商务客比例商务客比例21%27商务客平均每房晚收入商务客平均每房晚收入$583600非商务客比例非商务客比例67%50非商务客平均每房晚非商务客平均每房晚收入收入$380370旅游团队比例旅游团队比例12%23旅游团队每房晚收入旅游团队每房晚收入312240每晚房收入每晚房收入$414同业平均AA402X XX XX X+虽然虽然AA

45、AA的每晚的每晚房收入已高于房收入已高于同业平均水平同业平均水平,但商务客的比但商务客的比例及每房晚收例及每房晚收仍有较大增加仍有较大增加潜力潜力AA酒店经营业绩改善案例分析资料来源:麦肯锡分析33SPG/030425/SH-VS(2000GB)进一步分解商务客收入构成回答：商务客收入有进一步分解商务客收入构成回答：商务客收入有无提高可能？如何提高？无提高可能？如何提高？标准间比例标准间比例65%50标准间每房晚标准间每房晚价格价格380370商务套房比例商务套房比例25%40商务套房每房商务套房每房晚价格晚价格$500480豪华套房比例豪华套房比例1010豪华套房每房豪华套房每房晚价格晚价格

46、900880其他服务收入其他服务收入$7080商务客平均商务客平均每房晚收入每房晚收入$583600AA商业平均X XX XX X平均房价平均房价$513520+提高商务旅客入住商务套提高商务旅客入住商务套房比例是值得观注的收入房比例是值得观注的收入提高价值杠杆提高价值杠杆房内房内Mini bar$2025洗衣洗衣$2523送餐送餐$2228其他其他$34其他服务收入其他服务收入$7080商务客平均商务客平均每房晚收入每房晚收入$583600AA商业平均平均房价平均房价$540550提高房内提高房内Mini bar和送餐和送餐服务的消费额是值得关注服务的消费额是值得关注的收入提高价值杠杆的收

47、入提高价值杠杆AA酒店经营业绩改善案例分析通过提高平均房价通过增加其他服务收入资料来源:麦肯锡分析34SPG/030425/SH-VS(2000GB)而成本的细化分解与分析亦有效帮助而成本的细化分解与分析亦有效帮助AA酒店发酒店发现降本杠杆：成本能否下降，如何下降？现降本杠杆：成本能否下降，如何下降？AA酒店酒店*成本分解分析以同行业利润前五名酒店平均及同一集团旗下利润率较优的四星级成本分解分析以同行业利润前五名酒店平均及同一集团旗下利润率较优的四星级BB酒店为参照系酒店为参照系每房晚成本每房晚成本同业平均AABB每房晚直接成本每房晚直接成本每房晚间接成本每房晚间接成本直接人工直接人工易耗品易

48、耗品管理管理能源能源营销营销维修维修直接人工成本、管理成本和维修成本都是AA酒店启动降本工作所应当关注的杠杆营销成本低并不一定是优势，相反收入部分发现的商务客入住率低于市场水平可能意味着适当的营销投入不足AA酒店经营业绩改善案例分析*AA酒店为三星级资料来源:麦肯锡分析35SPG/030425/SH-VS(2000GB)通过对直接人工成本的深入分解进一步确认房务通过对直接人工成本的深入分解进一步确认房务部、前台和其他人员均具有降本潜力部、前台和其他人员均具有降本潜力直接人工成本直接人工成本AA同业平均BB房务部房务部前台前台礼宾部礼宾部其他服务人员其他服务人员房务部、前台和其他服务人员的成本高

49、于行业平均，甚至高于四星级的BB酒店每晚房人数每晚房人数日平均工资日平均工资每晚房人数每晚房人数日平均工资日平均工资房务部的人员效率低于行业平均，可通过调查人员效率问题，减少人员实现降本每晚房人数每晚房人数日平均工资日平均工资前台人员日平均工资明显高于同行业平均及BB酒店，可进一步了解前台人员薪资结构，通过降低薪酬实现降本每晚房人数每晚房人数日平均工资日平均工资其他服务人员的人数及工资均高于行业平均，可进一步了解诶其他服务人员的构成及薪资构成，调整人数及薪酬实现降本港元AA酒店经营业绩改善案例分析资料来源:麦肯锡分析36SPG/030425/SH-VS(2000GB)总结所有利润提升杠杆，明确

50、每个杠杆可达到的总结所有利润提升杠杆，明确每个杠杆可达到的目标目标港元可使用的业绩提升杠杆可使用的业绩提升杠杆提高商务客比例业绩提升目标业绩提升目标商务客比例增加至业内平均数27%1提高商务客平均房价（增加商务客入住商务套房比例）商务客中入住商务套房比例从现在25上升至35（行业平均40）2提高商务客其他服务支出将商务客在房内Minibar的消费从目前20元提高主行业平均25元，送餐费用从目前22元增至行业平均28元3减少直接人工成本将房务部直接人工成本从目前50元降至45元（行业平均43元）将前台直接人工成本从目前27元降至20元（行业平均）将其他服务人员人工成本从目前45元降至35元（行业