S公司呼叫中心人员流失问题研究.docx

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1、四川大学高级管理人员工商管理硕士(EMBA)学位论文题目S公司呼叫中心人员流失问题研究作者完成日期年月培养单位指导教师研究方向论文类别授予学位日期年月日S公司呼叫中心人员流失问题研究摘要在目前的国内各个行业的内部，呼叫中心呈现出雨后春笋-般的成长势头。呼叫中心的相关配备也出现在越来越多的行业之中。从单纯依靠产品竞争到目前越发成熟和重要的细节化管理和人性化客服工作，呼叫中心的工作理念也随着经济科技的不断发展有了更为丰富的内涵。但是必须看到，呼叫中心在多年的发展扩大过程中也不可避免地产生了很多短板和隐患，其中最为明显的短板就是呼叫中心工作人员的大量离岗问题。呼叫人员长期严重的离岗流失，既是当前这一

2、行业在人力资源管理方面一些短板的反映，也是制约该行业发展壮大的一块绊脚石。基于这样的行业现况，本论文以一家市级呼叫中心的人员离岗流失情况为样本，结合对之前人力资源管理理论界和实践针对这一问题的研究探讨的结论进行了细致的分析，以多种方式从根源上对产生这一现象的原因进行了全面探窕，并结合人力资源管理学的相关理论提出相应的解决方案，而撰写本文的目的，也是为了对同属呼叫行业的其他呼叫中心解决相关问题提供足够的相关建议。密文最开始围绕国内外员工流失相关理念进行较为明确的阐述，并且加入了离职概念的定义作为理论基础，如员工流失与员工流失率等，以及对于影响员工流失率的因素进行阐述。接着，本文对整个S公司概况进

3、行简单的介绍，方便读者能够对S公司有个清晰的了解。介绍内容包括：组织架构、人力资源概况、员工男女比例及年龄分布等，以此为公司员工流失分析提供基础支撑。再次，本文主要从以下几方面分析，分别是：对近两年离职员工的离职单中离职原因进行归纳分析、在职一线员工的满意度调查及一线员工的主管面谈三个方面去分析哪些是离职的主要诱因。陋过深入探究S公司呼叫中心严重的人员离岗流失问题及/批注其产生的根源之后，本文将从人力资源管理活动的各个要素出发提出具有针对性的解决办法，木文认为对员工职业规划和心理层面的足够关怀比起单纯的薪酬升级更为重要。在完备化人力管理体系得以建立和运行的基础上，以对员工的充分尊重为基准，将公

4、司未来蓝图的实现和员工个人的职业目标有机结合，从而将呼叫人员流失离岗严重现状的问题从源头上加以扭转，让呼叫中心的整体运转力和服务质量不断提高，在得到客户更多认可的同时实现对公司价值的提升作用。关键词：呼叫中心：员工流失：员工流失率S公司呼叫中心人员流失问题研究ExecutiveMasterofBusinessAdministrationGraduateCandidate:*Supen,isor:*AbstractWiththedevelopmentofcallcenterinChina,manyindustrieshavestartedtodeveloptheircallcenter.Thec

5、onceptofcallcenterdevelopedfromtheoriginalPrOdUCtcompetitiontothecurrentemphasisoncustomerserviceandrefinedmanagement.Butintheprocessofdevelopment,therearemanyproblems,moreprominentisthecallcenteremployeeturnoverrate.Thehighrateofemployeeturnoverreflectssomeproblemsinhumanresourcemanagementinthecall

6、ingcenterindustry,whichisabigobstacletothesounddevelopmentofcallcenter.WiththerapiddevelopmentofcallcenterinChina,manyindustrieshavestartedtodeveloptheircallcenter.Theideaofcallcenterhasdevelopedfromtheoriginalproductcompetitiontothepresentstageoffocusingoncustomerserviceandprecisionmanagement.Howev

7、er,manyproblemshaveappearedinthecourseoftheresearchofcallcenterrelatedtotheanalysisofthehumanresourcerelatedtheory.Itisalsohopedthattheseinitiativeswillprovidesomereferencevaluetoothercallcentresinthesameindustry.AfteranalyzingthereasonsofthehighlossrateinthecallcenterofScompany,thispaperputsforward

8、thecorrespondingstrategiesandschemesaccordingtothefactorsofhumanresources.Throughtheestablishmentofaperfecthumanresourcemanagementsystem,whilerespectingtheemployees,thecompanysdevelopmentgoalsandtheemployeescareerplanning,fundamentallyreducetheturnoverrate,thusimprovingtheoveralloperationabilityofth

9、ecallcenter,improvethequalityofservices,winthetrustofcustomers,creategreatervalueforthecompany.Keywords：CaliCenlCr;SlaffIUrnover;Slaffturnoverrate目录第1章绪论11.1 研究背景11.1.1 呼叫中心基本概念11.2 研究现状及水平21.2.1 呼叫中心发展现状21.3 研究意义41.3.1 理论意义41.3.2 实践意义5第2章相关理论综述62.1 员工流失与员工流失率62.2 影响员工流失因素基本维度6第3章S公司员工流失现状93.1 S公司人力

10、资源概况93.2 S公司组织架构103.3 S公司员工流失现状133.3.1 年度流失率对比133.3.2 在职时长与流失人数对比143.3.3 各年龄阶段流失人数对比153.3.4 流失结果分析163. 4员工流失对公司造成的影响173.1.1 增加培训成本173.1.2 影响人事效率173.1.3 打击团队士气183.1.4 破坏公司声誉18第4章S公司员工流失原因分析193.1.5 S公司员工离职原因统计分析194. 1.1离职原因195. 1.2离职原因统计分析错误!未定义书签.4.2S公司在职员工满意度调查分析211.1.1 2.1问卷设计211.1.2 问卷发放与回收221.1.3

11、 问卷调查结果分析234.3 S公司员工直接管理者访谈结果分析321 .3.1访谈问题设计324 .3.2访谈结果分析334.4 S公司员工流失调查的结果分析33第5章解决呼叫中心行业员工流失率高的方案策略345.1 完善招聘流程，强调精准招聘345.2 制定合理且科学的薪酬绩效管理制度365 .2.1制定人性化的绩效考核制度366 .2.2合理的薪资调整375.3 完善工作人员职业生涯规划375.4 完善工作人员培训体系385.5 加强企业工作人员关怀40第6章结语42参考文献4345附录第1章绪论1.1 研究背景1.1.1 呼叫中心基本概念呼叫中心作为一个实体存在刚刚在美国诞生之时，为各种

12、类型的客服、技术支持、营销及各类转向商业活动提供转接和呼叫支持是它的主要作用。在上个世纪70年代出现在民用航空业的“热线电话”其实就是最早出现的实体呼叫中心,其存在的主要目的就是为有乘机旅行目的的旅客提供各种咨询服务，并同时处理旅客对航空公司的投诉建议。与我国相比，国外的呼叫中心拥有更早的产生时间和更成熟的发展历程。按照2013年美国劳工部统计局发布的相关就业和工资估测数据，在全美范围内已经有50万的在岗呼叫中心从业人员。而国内的企业随着跨国企业的相继进入，也掀起了仿照外国配置呼叫中心的热潮。参与这一热潮的企业涵盖银行金融，物流通行，电商零售以及旅游等多个行业。而且在商务流程外包（简称BPO）

13、的过程中，呼叫中心环节已经成为重要的组成部分，目前全国范围内己经建立起了40多个国家级和省级呼叫中心外包服务中心基地，在国家到地方的各级政府机构的大力支持之下，呼叫中心在三十多年的时间里完成了从无人问津到高名声新型行业的角色转变，呼叫中心实体服务基地及其进行的各类呼叫中心到服务也如燎原之势在国内迅速铺开兴起L作为典型的劳动密集型产业，人力资源对于呼叫中心行业而言无疑是最为珍贵的资源，而具备丰富实战经验的呼叫中心从业者更是蕴含着这个行业最为核心的运作能力和市场竞争力。客户能够从呼叫中心获取何种水准的呼叫服务，与呼叫中心自身客服员工的业务素质水平是成正比的。但是，由于呼叫中心行业本身及其从业者在结

14、构上所拥有的特殊性质，从业者难以稳定，离岗流失率居高不下的问题也随着呼叫行业本身的发展步伐变得日趋严重，在中国呼叫中心产业白皮书（2014年）一文中有写到，2014年，呼叫行业从业人员素质人才不足，造成行业缺口较为庞大，达到100万之多，此外，行业的员工流失率也具有流失率高且持续升高的特点和趋势，坐席员工的平均月度离职率从10%到50%不等，而每一年行业的离职率几乎大换血，80%的员工会在入职的前一年内离职，核算1 注1张乐.A公司呼叫中心降低工作人员流失率研究D.上海：上海外国语大学，2015下来，这些员工在呼叫行业平均就职时间为12个月。也就是说，目前呼叫行业不仅面临着人才供给不足，而且在

15、人才供应不足的情况下该行业员工还不断流失的问题。因此，呼叫行业在2014年实际人才缺口已经超过了150万，若以上两个问题没有更好的措施去解决，可能到2020年，我国呼叫中心坐席员工缺口将达到200万对于这个行业其平稳进步的过程而言，长期偏高的员工离职率已经成为了最大的“绊脚石二这一现象的产生虽然有着多方面的根源，但是从公司管理的角度来看待这一现象则可以得出一个结论一一公司人力资源管控上的巨大短板造成了呼叫中心人员离岗率居高不下的现实。因此，现今的呼叫中心行业管理人员已经将提高行业内人力资源管控水平的问题给予了足够充分和急切的关注，对于呼叫中心的内部发展而言，容易带来管控措施不系统、不到位等问题

16、的传统人力资源管控方式已经无法满足行业发展的需求。因此加强对新模式的探究和摸索，是提高解决呼叫中心从业人员离岗流失问题效率的必然要求。1.2 研究现状及水平1.2.1 呼叫中心发展现状呼叫中心作为一种新兴产业，目前已经在我国现代服务业中占据重要位置。它集环境友好与技术劳动密集等优点于一身，这是它独有的特点，而且在成本投入，市场应用和长短期收益和发展方面都有着不可比拟的巨大优势，目前，这一行业对于企业获得类型平台化的资讯，营销和客服服务都有着重要的推动作用，现在已经成为了全新的全服务产业体系的重要环以及全新的社会就业岗位服务渠道。从产生到现在，呼叫中心在国内的发展历程已经走过了三十余年，目前在电

17、信和银行保险等行业已经有技术足够先进的呼叫中心存在，这些呼叫中心将市场拓展和对客户的销售及服务环节链接成了一个可以在市场竞争环境下实现企业盈利目标的系统化平台，这一平台也成了各行业机构投入商战的不二秘诀。截至2015年末，中国呼叫中心市场投资达到1337亿人民巾，坐席规模突破100万。目前，全国已建成的呼叫中心产业园已超过60个，并且全国56个行业均出现了呼叫中心的身影，其中在互联网大数据，金融通信，电商平台等行业均占有重要地位。（如图1.1所示）1 注1曾庆菊法于PriCeMUCUer省略模型的D呼叫中心员工离职问胺研究D.重庆：重庆师范大学，2018.too图1.12009-2015中国呼

18、叫中心产业坐席变化趋势（单位：万个）旅料来源：前产业研究院呼叫中心产业分析报告IJ批注【W2：新增2009年以来，中国呼叫中心产业销售规模的年增长率均保持在15%以上，截止到2015年底，行业全年销售额达到7亿美元。在三网融合的形势下，国内的中国呼叫中心产业市场仍有巨大的潜力待挖掘。呼叫行业在我国快步稳定的发展期间，更多的公司企业被呼叫中心所吸引，纷纷加入其中，与此同时，国际企业也在中国市场巨大的潜力和利润空间的诱惑下，有序的进入中国市场。截止到2015年底，国内呼叫中心产业内，经营已成一定规模的企业数量约为1870家左右，2010-2015年复合增长率7.54%,随着网络和电子商务的进一步开

19、展和普及，国内呼叫中心产业内企业数量必将继续保持增长）（图1.2）o201020142注1httpfinancc.castmoncy.concws1355.20170926780835211.html.图1.22010-2015年中国呼叫中心产业企业数（单位：家）漆料来源：蒯产业研究院呼叫中心产业分析报告|/*W3J:由于呼叫行业有其与众不同的特性，包括：实时性、同时性、可靠性和应变性，因此，在此行业工作的大部分员工都会因为岗位轮班制，工作强度及压力大，薪资福利低，社会地位不高等原因，而出现离职的倾向，从而导致呼叫中心员工流失率高的情况。据行业的相关资料指出，呼叫行业坐席月平均流失率普遍在10

20、到50%不等，而年度平均流失率几乎达到100%,当然，不同的行业、不同的地区数据会有一些出入。例如，某些人员流失控制较好的企业，员工的月流失率也会达到3%,年度平均流失率30%。那么，怎样稳定内部员工，利用人力资源6大板块对员工进行管理，是每个呼叫中心需要克服的大问题1.3研究意义1.3.1 理论意义虽然目前存在着许多与人力资源管理的相关理论成果，但是适合于呼叫中心行业的人力资源理论因为其面向行业本身的独特性质而与通常的人力资源管理理论有着细微的差别，相关领域的研究目前还较为空白。对于呼叫中心人力资源管理问题的国际研究主要都是把入手点及其方式放在了技术方面，分析探究相关因素时更倾向于对大量实

21、体数据进行数学分析，在根据回归等统计手法予以分析，虽然研究结果有着很强的理论价值，但是并没有针对将人力资源管理相关理论进行实际操作的分析，因此并没有太强的实际价值。目前，从已知的资料看出，国内对于呼叫行业员工流失问题研究较少，当然，也能从“客户世界”、“51CallCemer”等知名呼叫中心网站上了解到一些较为专业的文章，但是数量有限，因此，对于人员流失研究并没有形成系统的理论，实际操作起来就会受到一定的限制。本论文所进行的研究将在当前已有探索方法及其结果的基础上，弥补这些探索短板，让结果同时具备理论价值和可操作性。本论文结合人力资源管理的相应理论，从呼叫中心高频率的从业者流失现状入手，对人力

22、资源管理活动中的物质性措施（招收培训和薪资待遇）和精神性措施（职业规划和员工关怀）这两大部分进行研讨。现有研究活动主要侧重于物质性人力资源管理的，精神性管理尚缺乏足够探索，因此本文将以精神性人力资源管理作为全新的角度进行重点分析，力求将相关理论研究的涉足范围全面化。在探究活动进行的过程中，本文1注IJCC-CMM国际标准组织.2011年中国呼叫中心产业发展报告闺.2012:1.将结合S公司呼叫中心的运行实际情况来验证相关理论，以提高这些理论在呼叫中心行业中的实际利用价值，从而实现对理论的拓宽和校正，以实践检验让理论更加贴近实际，同时具备理论价值和可操作性。1.3.2 实践意义不断恶化的从业人员

23、离岗流失现象，渐渐成为呼叫中心行业及其从业机构快速发展的绊脚石，同时也是造成企业盈利下降的罪魁祸首。基于这样的现实状况，本论文以深入解读呼叫中心行业从业人员高频率流失问题所得出结论来制定扭转这一不良局面的现实措施。以S公司呼叫中心作为研究对象，从存在于S公司人力资源管理过程中所出现的各种短板入手，引进各种先进的人力资源管理理念和措施来弥补这些短板，实现对呼叫中心员工不稳定情况的扭转。而且本文提出的每一条人力资源管理的措施,从S公司的角度都可以实现员工的稳定化和公司稳定发展的长效化，最终实现公司业务和自身价值的不断扩大化。因此对于S公司有着很强的时间价值。如果把视角放到整个行业，把S公司作为研究

24、对象提出稳定员工队伍的具体措施并加以扩大化，可以让其他面临相应困难的呼叫中心能够拥有一个可以借用的实用性建议。从而让研究成果惠及整个行业，推动行业本身的不断稳定健康发展和社会财富的持续扩大化，对于呼叫行业本身和社会环境都有着很强的现实价值。第2章相关理论综述2.1 员工流失与员工流失率当企业与其雇佣并提供薪酬的劳动者之间终止劳动关系，或者组织内某个拥有实物利润获取权限的劳动个体与所从属的劳动组织之间终止从属的关系的过程就是所谓的员工流失。对于本论文而言，讨论的对象为主动辞职的员工。因此，员工流失在这里就有了三个方面的内涵：首先是在企业内部，该员工在某一个岗位上从事着某种类型的劳动工作，并且通过

25、这种劳动工作及其产生的对企业的价值来获取企业对其给予的一定程度上的薪酬：其次是该员工应当在企业中有自己的一席之地：第三就是该员工与企业解除劳动关系需要花费部分的时间。在一定的时间节点内，企业流失的总员工人数与企业同时段平均员工数量之间的比值就是所谓的员工流失率，这是一种通过百分函数形式量化的人数计算方法。在一个企业中，员工流失率的所属类型多种多样，不同类型的员工流失都有着对应的流失率计算方法予以表示。通过对同一个企业内部不同员工流失率之间进行多向的对比就可以把握企业员工的流失形式，对于制定增员或者裁员的计划有着实际的帮助作用。前者是基于对企业吸引力失去信心而造成的员工辞职和因身体或家庭等个人理

26、由造成的员工辞职，而后者则是代表员工因为退休，开除遣散或者死亡的原因造成的离职。对于企业而言，两种离职方式有着不同的内涵。对比于因不合格遭受开除这样的被动型员工流失，处于自身意愿造成的主动流失问题更能够吸引企业的注意。因为前者是企业人才吸引力降低的证明，后者则代表企业聘用工作开始失去作用，才使得员工因为自身的差劲表现而被公司开除。对于企业管理者而言，统计并分析总体层面的员工流失率和将主动辞职和被动离职的情况进行加权区别分析都可以提供确实有效的数据化的改革理由，但是具体的企管活动还需要更加详细的数据分析做支撑，否则整体化的统计数据可能会误导实际的企管过程。因此，将总体员工流失率和特定类别员工流失

27、率结合性地跟踪计算来统计分析员工流失率情况，对于改进企管工作有着更强的指导作用。2.2 影响员工流失因素基本维度一直以来，呼叫中心行业都是一个人员流失率较高的行业。针对高离职率的现状，有学者从满意度、个人因素、企业内部因素、外部环境因素等四大类因素来分析人员离职原因。其中满意度对员工的离职意向具有重要的、直接的、负向的影响，个人因素反映了个人背景差异对离职的影响，企业内部因素反映了组织对离职的影响，外部环境因素反映了劳动力市场规律对离职的影响。这四个维度的划分有其深刻的理论依据，较为全面的概况和划分，本文也将从这些角度来分析呼叫中心人员离职的原因。1、满意度是影响员工流失的重要因素员工在工作中

28、对于付出与收获的比值是否符合其自身期望的程度，就是员工满意度。有学者指出，对于员工离职问题的研究，员工满意度的测量通常是较为常见的一种方法。在总结满意度和离职倾向二者关系的相关研究成果中，目前比较主流的观点是：员工的离职意向与工作满意度属于负相关的关系13。而Porter和SteeNI4在对员工流失研究中也进行了总结，认为企业员工在满意度较高时，离职的倾向较低，而企业员工在满意度较低时，普遍都会存在离职的倾向，因此，员工满意度与员工本身离职倾向是存在负相关的关系。工作满意度在几乎所有的研究中都是影响员工离职意向的一个非常重要的因素。因此，在对员工薪酬福利方面、职业规划方面、组织文化管理方面、公

29、司发展前景等方面满意度的提高，对于员工离职倾向能够产生尤为显著的影响效果，同时，也从侧面表现了这些方面对员工流失产生的影响程度。2、员工个人因素个人的年龄、性别、教育水平、婚姻状况、生活质量、在组织中工作的年限等等因素均属于员工个人自身的因素。有研究表明，不仅是个体的年龄、性别、教方水平、婚姻状况，还有生活质量、在组织内的工作年限等都是能够间接影响个体离职意向的。普遍情况而言，一个人对组织或岗位产生厌倦感，从而导致产生离职的意向，主要因为其长时间的处于同个组织或者岗位从事着没有挑战性的工作。随着行业的不同，个体特征对离职意向的影响变化也会有一定差异，并且不同的个体之间，也会存在不同的表象特征，

30、同时，个体差异化的特征对离职意向的影响也时常会受到满意程度和承诺强度等态度变量的调节。上述的影响因素，也是根据普遍存在的情况来进行讨论的，而未涉及到在具体行业或特定群体上的细节化差异。一般而言，个体绩效与离职意向之间存在负向的联系，除此之外，个人绩效对离职意向的影响同时受到员工能够获得激励和奖赏的概率大小及薪水增长幅度和生活品质提升水平的调节。一个人对于家庭的责任感越强，他离职意向就会越小，一个人年龄越大，责任感对其的离职意向影响也越大。综上所述，个体特征化的因素可能直接或通过其他变量的变化间接的对离职意向产生不同程度的影响15。3、企业内部因素(1)企业内部管理。企业组织的公平程度，员工间关

31、系和决策参与权以及企业文化都属于内部管理的范畴。在当前的呼叫中心前线工作者群体中，80后和90后已经成为了主流，他们的就业观念里，已经完全没有了70后那种“为了工作，对委屈和压力逆来顺受”的思想。相反，“个人观点的平等表达，敢于对领导提出要求并希望得到领导更多鼓励而非指责”才是他们真正的想法。倘若这些员工面对的是管理方式不当，水平低下，且没有足够良好态度的直接领导，并且处于不公平的职场环境，随时面对管理层的冷漠，偏见甚至敌意的话。那么人员的离职流失率必然会明显提高。(2)员工个人与企业的发展关系，即员工的职业生涯规划。有研究认为，呼叫中心行业无法满足员工对于“社会需求”，“人格尊重”和“自我价

32、值”三种高层次精神价值的需求，是呼叫中心从业人员离职流失率居高不下的根源所在。虽然通过十多年的发展历程，我国的呼叫中心行业已经发在专业性和业务复杂性方面取得了长足的进步，但是社会上对这一行业依然存在着严重的偏见。在很多前线话务人员的眼中，呼叫中心行业的未来根本无从谈起，因此也没必要对其保持太高的工作热情，所以短时间工作之后就离职是很多人的选择。而且这些前线话务人员在很多时候都没有获得企业为其提供的上升空间，对自己的未来职业生涯也处于模糊状态，因此对自身发展倍感迷茫。4、外部环境因素(1)发展机会。当今社会同时充满着更多的机遇与未知的挑战，为求职人员提供着应接不暇的发展机会，大部分人都不会因为满

33、足现状而停滞不前。国内目前的高等教育并没有设置客户服务相关的专业，并且大多数客服从业人员都会选择其他行业就业，普遍会是更加对口的择业。因此，若是呼叫行业的工作索然无味，绝大部分员工绝对会选择更加有吸引力的工作。(2)生活成本。在研究离职影响因素时，有学者认为，亲属责任感是影响员工离职的一个重要因素，亲属责任感越强，离职倾向越弱，但本文认为，亲屈责任感也可能是构成离职的重要原因，就算是主动离职，也有可能是员工因为现实生活原因而做出的违背意愿的选择。随着时代的快速发展，人们的物质水平、生活成本也随着时代更新而快速增高，而大部分呼叫中心的员工都位于一个结婚养育后代的阶段，面临着前所未有的生活和工作压

34、力，因此，若是呼叫中心的薪资水平和福利待遇不能够维持他们的基本生活和需求，那么他们将选择更好的工作机会。综上，通过阐述员工流失与员工流失率的相关理论以及影响员工流失率的因素，为本文研究员工流失率问题提供了理论基础及实操指导方针。第3章S公司及其人力资源管理状况和员工流失现状3.1 S公司概况S公司前身为中国电信呼叫外包服务中心（成都），于2008年正式开展呼叫中心外包业务，是中国电信集团公司以市场发展和客户需求为导向，在全国统筹部署的区域系统平台中心之一，遵循“资源分布、集中管理”的原则，实现客户外包呼叫中心业务的一站式电信级服务。2013年中国电信呼叫外包服务中心（成都）通过电信体制创新，成

35、立了具有独立法人实体的S公司。作为中国西部综合性商业外包呼叫中心和国际化外包服务提供商中的佼佼者，为全球企业客户及客户群体提供高效专业和人性化的行业问题答案和专属化呼叫服务是公司一贯的责任，在呼叫中的建设，运行和管理方面，公司一直是最值得依赖的专业外包服务机构。依托电信级别的网络数据资源交换能力和顶级专业化的呼叫中心技术和配置，S公司在客户的售前，售中和售后托各个环节都严把服务质量提高关；客户通过S公司可以获得包括通讯资源租赁，外包业务流程和扩展服务在内的一系列专业化呼叫外包服务，而且S公司可以为有着个性化需求的企业客服定制组合不同的服务类型，以满足客户对日常服务、市场咨询调查、电子商务和应急

36、处理等多种呼叫服务的要求；此外，S公司还专门就中小企业群体提供了基于云呼叫系统的易扩展简便呼叫中心服务方案。目前，已经有几十家全球范围内的大中客户与S公司建立了通讯中心外包联系，行业涵盖政府及公共事务、银行保险、航空物流、电子商务与快消、IT外包以及汽车行业客户调查等多个范围。S公司产品体系包括三大块：资源租用服务、业务流程外包服务、扩展服务，详细介绍如下：资源租用服务：针对政府机构客户或者企业代表客户及其提出的一系列包含平台，服务坐席代表软硬件等需求，快速按照要求实现呼叫中心建设，并为客户管理呼叫平台的自主化提供指导。业务流程外包：为政府机构和企业客户制定符合客户特殊要求的呼叫中心业务流程方

37、案，让客户在降低投入且只需关注自身核心竞争力的同时，提高呼叫中心的服务水平。扩展服务：通过提供咨询，培训以及合成应用的服务，帮助政府机构或企业客户完成基于客户服务的流程及其标准，以提高管理活动和客户服务安保水平。3.2 S公司组织架构及其人力资源概况3.2.1 S公司组织架构呼叫中心核心管理团队60人编制，设有领导班子成员2名，总经理及副总经理负责统筹公司企管活动，下辖销售和运营中心、财务部、综合市场部和技术支持部，部门经理和部门一一对应，直接向总经理或者副总经理负责。商务接洽和客户开发是营销中心总监的日常职责。公司日常的运行管理活动是运营总监的岗位责任，其内容主要为总体运营及管理，管控总体运

38、营考核指标，项目质量的控制，人员的招聘，KPl的考核，流程的设定和把控。营销中心及运营中心共同管理售前组、项目组、质量服务组及培训组。其中各项目组均设有项目主管或者责任人，直接对部门经理负责。公司架构图如下图所示：03.4公司姐织架构图目前S公司共有近1700名员工，其中总经理和副总经理各一人，财会处和营销中心为三人，综合市场部和技术支持部为8人、运营中心1675人（包括项目经理、项目主管）。以人数比例如图3.5进行如下显示：图3.5各部门人数比从上图可以看出，S公司运营中心占总人数的98.59%,综合市场部和技术部各占总人数的047%,其他部门更少。而在运营中心，坐席员工人数是占到了95%以

39、上，主要人员构成为呼入呼出的客服人员、数据录入和在线问询客服以及录音质检员。由此可见，在S公司人员流失率主要也集中在运营中心，集中在坐席员工。3.2.2S公司人力资源管理状况S公司呼叫中心业务涵盖了政务及公共事业、保险、银行、房地产、航空、家电、家具、汽车、电子商务、医疗卫生、IT、日用品、快销品、电视购物等领域的客户服务热线、电销中心、回访中心，因此，公司劳动密集，技术密集，涉及人力资源管理面也较为复杂下面将从人力板块的5个方面描述S公司人力资源管理状况。1、招聘筛选首先，招聘部门通过项目管理人员反馈招聘信息，根据每个项目每个岗位不同的用人特点，了解岗位需求，制定招聘目标和招聘方案。由于呼叫

40、大部分岗位为客服代表，招聘人员基本以客服岗为主，他们主要工作为客户服务热线接待解答疑问、信息记录以及回访调查类工作，招聘部门则根据以上特点进行招聘方案的确定。接着，招聘部门通过网络渠道、社会招聘及人力资源公司发布招聘信息,统一安排时间进行面试，面试分为笔试（笔试主要目的为了测试求职者前期对岗位的了解与积极性）、听试（目的是为了测试求职者对于客服岗位的应变能力）、面谈（目的了解求职者基本信息及对岗位的感知度和个人职业规划发展三个阶段，通过面试后由企业方统一在个工作日内进行电话和短信通知求职入职时间与地址。2、培训开发S公司人力资源培训重在需求分析，年度培训需求调查在全公司内部开展，调查对象覆盖中

41、心85%以上人员，透过收集的数据统计、需求分析、面访沟通明确各部门、各层级在培训方面的需求，结合公司当年战略规划制定年度培训计划及培训预算。因S公司为外包服务运营模式，内部管理采用项目制，涉及行业广泛，人员结构复杂，学历、能力参差，对于培训的需求差别也较大，因此培训工作基于不同项目需求在各个项目内部设立培训小组，开展包括新员工入职培训、在岗技能改善、提升培训，多层级管理培训。S公司培训重在岗前，人员招聘完成后则分批进入各项目的培训小组，开展以对应项目业务为主的入职培训，过程中对新员工进行企业文化的培训：公司背景、项目背景、团队建设、团队文化、项目内部岗位架构以及薪资福利等；接下来便是业务培训、

42、应用实操、职业道德、行业技巧培训；最后通过质量部门的认证通关上岗。3、绩效管理第一，根据公司战略目标和年度运营计划，确定相关关键绩效指标，再由中心所管辖的部门、小组、人员分解关键绩效指标，指标涵盖满意度、效率、质量、财务四个方面，由这一指标体系对项目员工、团队做出系统的评价，用以衡量工作效率、工作质量与工作效果的达成。其次，根据年度运营计划及以往运营成功，确定指标的标准、权重及计算方法用以衡量绩效成果。最后以半年的实施情况和绩效成功来进行分析和管理。当然管理的大方向是没有问题，但是在实际操作上面，会出现被考核人员有不可控的考核指标，造成考核指标没有实操性。4、薪的福利目前S公司呼叫中心员工的薪

43、酬体系主要包括三个模块，即基本薪资和、绩效薪资和奖金，基本工资在2000-2500之间浮动，较低于行业内的平均水平，绩效则与员工的个人接听电话的数量、质量、录音质检评分和投诉意见等挂钩。当然额外的奖金补贴也是有的，但是奖金数量及额度有限，少部分优秀员工有机会得到。福利方面，遇大型节假日，如端午节、中秋节、春节等节日，中心会采购相关小礼物发放给员工,慰问一线坐席员工，其他福利也包括不定期举办休闲活动，如羽毛球比赛、工间操比赛、歌唱比赛等，既有益于员工身心活动，又能拉进管理人员与线坐席员工之间的关系。5、员工职业规划公司采用项目制运营管理，晋升渠道分为专业线和管理线，专业线即为项目内部运营管理，建

44、立在业务基础之上的执行管理。管理线即为经理级别以上的多项目运营统筹管理，新员工入职后将会进行项目专业知识培训，通关合格上线胜任客服代表岗位成为一星级客户代表，总共有七个星级评定，每季度即每3个月进行星级员工评定并予以星级员工评定公示。评定的依据：呼叫中心人员的KPl数据排名进行评定，经过项目一线客户代表工作经验沉淀后，当客户代表达到二星级以上，可以结合自身的职业生涯规划和公司的发展进行对应项目专业线的管理岗位进行岗位竞聘，每年会对专业线管理岗进行初级、中级、高级进行工作评定。ttW4:;沟钟理状况，.V筛选、培训开发、绩效管理、薪酬福利等是如何做的。讨论了这个现状，再来讨论员工流失状况针对以上

45、批注做的新增部分根据以上几点，简单描述了目前S公司人力方面的管理情况，这为之后研究人员流失提供一定的理论依据。I3.3 S公司员工流失现状基于S公司按照1S09001规定要求储存人事数据档案时间必须为三年的情况，可以对过往数据进行详细研究，所以对过去三年该公司人员流失情况的探究结果有着充分的数据支持。在目前S公司的前线坐席人员中，90后占到了八成，他们目前还不具备足够的成熟思想和抗压能力，以及与人沟通的技巧。一旦遭到电话投诉就会手足无措，缺乏冷静应对的本领。而且他们在情绪和工作之间还不能做到很明确的界限划分，一旦负面情绪累积到一定程度而难以排解则必然会出现离职的举动。而呼叫中心的主管和坐席班长

46、对于每个员工的内心想法和行动也难以做到有充分的时间和精力予以关注，对员工的管理措施和心理排解工作明显缺乏细致和到位，自然也就无法培养员工的忠诚度。当前在前线坐席人员中，90后占有了最高的员工流失率，而且流失比率和员工的在岗时间成反比。在本文中，S公司招20152016、2017年三年的员工资源流动情况被作为对比分析的对象，对比参数包括离职人数，离职率，离职者入职时间和离职的关系等方面。3.3.1年度流失率对比3.12015-2107年年份流失率年份年底在职人数流失总数年底在册人数流失率(%)201544016760727.51%201655444199544.32%2017I608616122

47、450.33%Ot7S3.6年流失趋势根据上表3.1及图3.6可以看出，从2015年-2017年每年一线员工流失率是比较惊人的，2015年年度流失率为27.51%,到2017年则增长到50.33%,年流_失率趋势增长速度非常快，因此遏制这种趋势是刻不容缓的。I批注W5:为什么仅仅用23尸:年的数据？针对以上批注所做修改与新增3.3.1 在职时长与流失人数对比S公司员工在岗时间与离职流失员工数量之间的比对，在岗时间分别为半年以下、半年至一年，一年至两年，两年这三年和三年以上，此处，根据17年流失数据做统计，因此，对应的离职员工数量为下表所示：表3.3在职时长和InR人数对比在职时长3合计离职人数

48、40267794127616在岗时间与离职者数量在总离职人数中的占比饼状图如图3.5：图3.7在职时长与潼失人数通过上面饼状图可知：入职到离职时间不到半年者占多数，比例为65.26%,入职到离职时间不到一年的人数占到总离职人数的76.14%。3.3.2 各年龄阶段流失人数对比(一)各年龄阶段流失人数对比通过对离职员工以及离职员工的年龄阶段进行统计分析，并加以对比。年龄段在18-28之间的，共离职493人，占总离职人数的80.03%,29-38之间离职的人数共计119人，占总离职人数的19.32%,3948之间离职的人数共计4人，占总离职人数的0.65%。具体请看下图：图3.8缶年徽阶段流失人数对比根据上图分析，S公司