国际EPC工程项目管理案例全文.doc

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1、国际EPC工程工程管理案例全文_国际EPC工程工程管理案例2022年3月7日大庆主讲人李森_绪言1 工程建立的内涵EPC工程工程管理高起点筹划高程度建立高效能管理_EPC工程工程管理绪言2 EPC工程简述何为EPC工程？EPC设计采购施工TURN KEY交钥匙工程_3 为什么进展EPC工程？业主承包商EPC工程工程管理_降低工程风险业主：节约工程投资减少工程管理本钱缩短工程工期进步经济效益EPC工程工程管理_充分发挥工程公司工程管理经历，不断地满足业主的需求，并且针对业主需求进展持续改良，在改良的过程有完好的记录。承包商：ISO9000:2022精华EPC工程工程管理_在工程执行过程中，从HS

2、E、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个工程的设计、采购和施工整个过程的管理。减少管理本钱，进步效率。容易实现“满足和引导业主需求”的管理理念。EPC工程工程管理_EPC工程工程管理一范围、适用领域、十大控制及其相关程序二活动和文件EPC工程工程管理三完毕语_一范围、适用领域、十大控制及其相关程序1 范围EPC工程范围是为理解释和描绘“工程公司工程工程管理”过程中按惯例要求的工程活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责. EPC工程工程管理_一范围、适用领域、十大控制及其相关程序2 适用领域适用于EPC工程。在强迫工程管理和市场多样化的环境下，各个工程可根据工程自身特性做适当修改工程

3、形式，防止千篇一律。EPCEPCMEPEPCPCEPC工程工程管理_一范围、适用领域、十大控制及其相关程序3 十大控制合同管理质量控制进度控制费用控制分包控制文件控制材料控制风险控制人力资控制合同控制HSE控制EPC工程工程管理_4 相关程序人力资管理程序HSE手册质量体系手册方案进度控制程序费用控制程序材料控制程序工程文件控制程序分包商控制程序风险控制程序合同评审及管理程序EPC工程工程管理_4 相关程序工程组织机构和操作程序分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序工程协调程序工程编码系统EPC工程工程管理_二活动和文件1 总述业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程施行责任都委托

4、给工程经理，为了实现工程的目的，工程经理组建工程部。工程经理直接对工程的施行负责。面对业主由工程经理代表工程公司进展工程管理。为了到达工程的目的，工程经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主承受了工程时，工程经理的任务才算完成。EPC工程工程管理_2 典型的EPC工程2.1 工程部组织的施行(关键人员及其责任)2.2 工程活动的管理原那么和指导思想2.3 工程管理活动的主要管理职能，按惯例分为三个相关的阶段：工程开工工程施行工程开工EPC工程工程管理2.4 文件_2.1 工程组织的施行包括相关人员及其责任对于工程的施行，工程公司的运作使用一个主体组织工程部，通过工程管理职能管

5、理工程，使相关部门的效劳联成一个整体。工程管理职能是通过建立工程团队施行的，工程团队主要人员组成由工程公司委派。工程团队主要特性表达在技术和相关的管理。EPC工程工程管理_QHSE部财务部工程经理设计经理总经理采购经理施工经理HE经理质量经理费控经理合同经理行政经理设计方案经理采购施工调查筹划工程副经理文控经理人力资部工程经理部_工程经理职责加强工程前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通工程相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好内/外分包商的组织协调和管理工作，在

6、工程公司人力资经理帮助下，进展工程人力资的调配工作，这些是工程成功的关键。EPC工程工程管理_作为HSE/质量经理代表，他协助工程经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由工程经理和相关部门在工程施行各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同完毕。HSE/质量经理职责EPC工程工程管理_根据合同要求，协助工程经理制定工程主方案方案，编制根底设计方案、详细设计方案、采购方案和施工方案。方案经理职责有义务优化进度，使工程质量、方案和费用不只是为了得到业主的答应，也要考虑工程公司的技术才能和资。EPC工程工程管理_协助工程经理，并从费用的角度管理工程主方案，根据合同条款和工程目的，将各个部

7、门的详细费用方案进展编制，并融入到主方案之中。费用控制经理职责根据工程主方案，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。EPC工程工程管理_负责设计管理并对整个工程进展效劳，直到这些活动的完毕。设计经理职责准备文件并提交工程经理用做支持工程变更指令的技术条件，配合工程经理做好经济评估，不管是业主要求或建议的，都将被施行。工程设计是做好EPC工程的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。EPC工程工程管理_负责协调和施行采购活动询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等。采购经理职责在各督办协

8、调员提供的采购信息根底上，开场协调或督办供货商活动。按合同要求，执行工程采购方案。处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给工程经理和业主。做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。EPC工程工程管理_负责管理工程建立活动，以合同规定的HSE 、质量、方案、费用条款及工程目的为标准。处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对工程运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。针对现场问题向工程经理提供常规进度报告，特别是涉及到方案、费用和质量方面。施工经理职责EPC工程工程管理_在设计阶段，根据方案、标准、合同条款和工程目的的要求，

9、施工经理要对工程初始运行测试以定义。防止设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行方案。作为工程经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题不管是文件方面的还是于工程设计方面的问题。他协助工程经理做好培训工作并协助工程经理将工程交给业主。施工经理职责EPC工程工程管理_2.2 工程管理原那么和指导思想根据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和合同和风险实行全面的工程管理。要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是最终的目的，而是通过某种方式建立一个目的，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以便寻求解决问题的

10、方法。工程经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来表达业主工程管理的指导思想。工程管理活动的原那么和指导思想如下：EPC工程工程管理_在合同所规定的工作范围内，到达工程公司项目目的。本着最优化合同施行原那么，组织、协调、整合工程公司的资。千方百计的冲破障碍，以到达工程顺利施行的目的，要提出合理的方案，采取实在有效的措施，以便业主采纳。寻求外部资参谋、公司等，以满足工程或工程施行所在地的特殊要求。2.2 工程管理原那么和指导思想EPC工程工程管理_因为工程施行涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资体系。此方面的控制可以大大进

11、步人力资管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是工程经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。2.2 工程管理原那么和指导思想EPC工程工程管理_2.3 工程管理活动的主要管理职能工程管理活动职能主要表达在以下方面：工程组织与合作伙伴的协调如有合同的履行和管理与业主的协调HSE质量详细方案和控制预算和费用控制EPC工程工程管理_2.3 工程管理活动的主要管理职能总部活动的控制和管理现场施工活动的控制和管理统一输入和输出的界面管理工程管理职能的描绘是通过合同评审、HSE、质量、方案进度、费用控制等管理程序来表达的，是工程经理通过对设计、采购和施工经

12、理的管理来实现的。每一项职能，包括工程施行三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要表达在工作流程中。EPC工程工程管理_2.3 工程管理活动的主要管理职能总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等工程活动。随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。EPC工程工程管理_通过此项职能，工程经理进展所有的活动，即按合同要求进展工程管理。工程组织和合作伙伴的协调2.3.1 工程开工阶段的职能描绘EPC工程工程管理_在工程施行过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。鉴于工程较大，程序文件较多，

13、况且不是所有的工程都由工程部亲自施行，有必要设置有管理资格的工程副经理或专职协调人员，按相关程序进展协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目的。与合作伙伴的协调EPC工程工程管理_在接到授标函，工程经理组建工程部，并结合“工程备忘录”制定总的管理内容：工程部的建立和人力资的装备工程经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调员包括行政、财务、人力资、工程秘书等，以及工程五大管理人员HSE管理人员、质量控制人员、进度方案控制人员、费用控制人员、合同管理人员的任务。EPC工程工程管理_在接到授标函，工程经理组建工程部，并结合“工程备忘录”制定总的管理内容

14、工程部的建立和人力资的装备合同中参照的内容业主的名称、地址、合同类型和合同总价、各个里程碑和工期等内部利润账号工程编号，以便输入工程的费用和进度数据，使得工程的费用得到有效的控制。确定文控经理是工程文件统一输入和输出的核心部门，工程秘书由文控经理统一管理。EPC工程工程管理_工程开场备忘录工程开场备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的根底上，是传达工程各部门活动的重要文件。该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：合同和合同文件详细规定以及相关的要求工程的工作范围以及澄清和修改的内容各个里程碑日期及其相关控制点施行方案EPC工程工程管理_工程开场备忘录进度、费用控制与财务管理行政后勤

15、管理制度它包含业主合同要求的相关内容，并按工程文件颁发和分发。界面条件EPC工程工程管理_工程经理签发工程开场备忘录后，设计经理协助工程经理对合同文件及其附件、技术标准等进展确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。各个专业和相关职能部门对合同文件进展检查，要及时提出意见。在必要情况下工程经理先组织召开一个内部开球会议。根底设计文件的提交EPC工程工程管理_内部开球会工程经理召开内部开球会是对“合同文件”进展一次彻底的检查。内容包括工程施行方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由工程经理、专业协调员、各部门质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助效劳行政、财务和法律领导

16、参加。会议纪要及时分发。内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量方案的准备和方案编制来实现工程主方案。EPC工程工程管理_“初步根底设计数据”文件是由工程经理或设计经理主持工程部相关职能部门进展设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作标准等和设计需要的编码以及采用标准标准等。设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表工程经理对所提出的意见进展搜集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于工程施行。初步根底设计数据EPC工程工程管理_工程部及其职能部门组织协调并起草工程程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。此活动是与业主的质量体系严密相连的

17、特别是在工程质量方案的起草阶段。工程公司标准程序的间接收理，工程部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量方案作为工程部的质量方案的组成部分。工程间接收理必须合适EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。工程程序和间接收理还表达在组织机构中，工程经理与质量经理是并列的两条管理系统。工程程序和间接收理EPC工程工程管理_合同生效后，工程经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。合同生效和合同的经济管理EPC工程工程管理_工程经理协调和管理上述问题，并同工程财务一起与金融公司国内的和国际的、货

18、币权威机构、保险公司等协商工程财务合同有关事宜。财务、货币和保险问题的研究EPC工程工程管理_通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，工程经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。贷款协议的议定针对财务同EPC工程工程管理_一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。非财务合同通常是在收到预付款时生效。为了完成工程，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。工程经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对工程的财务控制进展评估，并分析p 工程财务方案对开工和工程其它阶段的影响。生效EPC工程工程管理_工程经理和相关职能部门与业主建立一个建立性

19、的关系，在互相理解的根底上，共同寻求一个积极的方案，以便处理工程施行过程中出现的任何问题。此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在工程各个阶段让业主和工程部相关人员都有所理解工程进展情况，才能做好工程统一协调和管理工作。与业主的协调EPC工程工程管理_协调程序由工程部及其相关职能部门在合同要求的根底上准备的，并定义和规定/或明确业主和工程部的关系为目的。它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给工程各个部门提供协调程序进展参照。协调程序还要包括内部详细方案，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。开球会之后

20、此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序EPC工程工程管理_对业主的特殊要求和意愿要进展研究比照，并交融到施行方案中，开球会的意义就在于它是工程活动正式开场的标志，而且，开球会给了工程经理和各位专业协调员一个认识和理解业主的时机，工程经理可以充分的与业主进展沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。与业主的开球会EPC工程工程管理_工程经理按ISO9000：2022质量体系运作和管理工程。工程经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进展指导工作。质量EPC工程工程管理_工程经理要对合同和合同文件进展严格的审查，勾画出工程重大事件经济、技术、财务、行政管理和工作组织。特别要对不确定区域给予仔细分析

21、p 和进展风险评估，第一套工程施行设计方案产生此阶段。此项活动是以各个职能部门的努力为根底，根据合同要求，工程经理确认管道局施行工程的才能。特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。合同审查要根据特殊的工作程序。合同审查EPC工程工程管理_制定质量目的，在整个工程过程中所有相关程序都围绕同一个目的实行，以确保产品质量为目的。解释工程质量方针，以便到达预定的目的。文件概括了工程组织机构和管理，并先公布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的工程程序清单、职能部门采用的标准、HSE方案、审核方案等等。文件要提交工程相关部门审核，如必要也可

22、提交给业主，为工程协调活动提供输入条件。施行性的文件要在工程开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按方案分发。工程HSE、质量EPC工程工程管理_工程经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作方案，实现工程的关联控制。方案和控制EPC工程工程管理_在工程公司方案标准的根底上，大规模的工程活动可以分解，以便控制。在定义活动完成的情况下，会对工程组织有一定的冲击，需要及时协调或部分调整。工程主方案已准备完毕，并得到工程经理批准，相应的文件也随之审批和施行：各部门按工程主方案进展详细方案的准备； 按详细方案完成初始预算和解释工作。活动和方案的定义EPC工程工程

23、管理_工程经理指导工程预算和费用控制，并对其进展定义，以便做好预算和费用控制管理工作。预算和费用控制EPC工程工程管理_工程经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断工程费用与合同总价是否吻合。在此根底上，工程经理对评估报告做详细分析p ，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细方案产生的影响。最终评估的分析p 和评价EPC工程工程管理_方案进度和设计活动始于此阶段检查工艺和标准、确定设备清单、设备数据单、布置图等，由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。以上活动是在工程初始阶段，建立在方案编制根底上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量方案的施行公布相联络。定义、进

24、度协调和设计活动EPC工程工程管理_以初始数据为根底，工程经理和工程部职能部门可以在工程建立所在地进展现场调查，以便于：现场活动的管理和控制做好现场各项活动程序的准备工作根据方案对施工进展研究做好后勤保障的准备工作进展现场物资和备用物资的询价工作施行所有必要的准备工作，以便开场现场各项活动EPC工程工程管理_工程经理完成工程组织机构的建立。因为需要，要合理分配各部门资，签发前一阶段完成的工程程序。此活动必须与业主和质量控制等协调活动相交融。根据工程主方案，由施工经理协助工程经理组织现场开工，组织和管理施工队伍假如施工经理还没有任派，由工程经理亲自组织和管理施工队伍。2.3.2 工程施行阶段的职

25、能描绘合同正式生效及经济管理EPC工程工程管理_工程经理和工程职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：工程组织在一定范围内发布“费用价格分解表”在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好请款工作的准备工程财务根据费用评估情况，并根据工程方案准备现金支付方案介绍由业主要求的或由工程部建议的变更指令准备索赔如有，并向业主提供索赔根据EPC工程工程管理_费用控制经理按工程进度状态编制合同请款方案，按请款程序编制发票。由工程经理审核、批准后，向业主签发提交发票。发票EPC工程工程管理_根据合同付款要求和货币类型，工程财务应编制一个详细的工程收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。工程财

26、务并应定期更新：现金流量现金支出现金收入汇率变动每月工程费用支出保险额并以支付方案和合同付款条件为根底，每三个月对预测的数据进展调整。EPC工程工程管理_现金流量管理是工程费用管理的重要部分，应单立项并由财务和工程经理严格控制。假如发生各种异常变化，相关内容费用方案失去控制，现金流量表按工程调整的费用方案要重新编制。注：上述事件将在工程的整个时期内重复发生。现金流量EPC工程工程管理_合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。变更指令应根据它对如下方面的影响进展评

27、估：工程进度中变更指令的介绍方案/工期预算/费用工程部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析p 所有变更金额与工程资要保此一致。EPC工程工程管理_除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，工程经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由工程部职能部门从经济、技术和方案各方面全盘接收。详细由合同工程师、费用工程师、方案工程师组成索赔小组核心人员。索赔EPC工程工程管理_工程部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证工程进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。上述活动产生，要通过有方案的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式备忘录、

28、 、E-mail、文件及其表格等来实现的。所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不管是在总部还是在现场，均应正式完好和签署。与业主的协调EPC工程工程管理_此文件是一个月发布一次。其中包含工程状态各项活动开场、进程、完毕各个关键点及其工期。它向下分为设计、采购和施工三部分，描绘的是最新状态，且将目前到达的进度与参考方案工程的总体方案和详细方案相比照。数量上的比照是通过一条进度曲线“S”曲线来显示的。当进度状态到达一个编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。文件要分发到各部门，并将总述的分析p 结果发给工程经理和各个职能管理部门，以便于其理解工程情况。进度报告EPC工程工程管

29、理_与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由工程经理签发。会议纪要EPC工程工程管理_根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时交换业主批准的文件，并保存前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保存下来。注：上述问题将在工程的整个时期内重复发生。文件和图纸清单/状态的提交EPC工程工程管理_通过此项职能，工程经理指导工程HSE/质量经理进展工程的HSE/质量方案的施行。HSE/质量经理配合工程经理完成HSE/质量工作。参与设计和平安审查。核对施工监理开具的不符合报告。确认审核员及其相关人员施行纠正措施活动。

30、这是HSE/质量经理们的任务进展HSE/质量职能的落实。不管什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响工程的最终验收。HSE/质量EPC工程工程管理_在工程质量方案根底上建立设计和平安审核方案，工程经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进展审核，并确认设计是否符合要求。在设计和平安审核过程中，工程经理应勾划出工程的每处争议区域并将其列入重点，并制定最适宜的设计方案为目的。会议纪要要纪录每一次的设计平安审核情况，为了更好的完成工程活动及时分发会议纪要。设计和平安审核EPC工程工程管理_工程经理应结合内审方案报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导工程内部审核方案的施行。内部审

31、核的检查EPC工程工程管理_工程经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进展跟踪检查，直至关闭。注：上述问题将在工程施行的整个周期内重复出现。不符合报告和纠正措施的检查EPC工程工程管理_通过此项职能，工程经理控制初始方案和详细方案，对使用主方案和详细方案要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时交换或废除原有的方案，使工程方案始终保持最新版。方案编制和控制EPC工程工程管理_在各部门提供详细方案的根底上，方案工程师准备编制详细方案和相关的“S”曲线，为设计、采购

32、和施工以及相关部门使用。上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是工程经理进展工程管理重要根据之一。通过对上述报告数据的分析p ，工程经理有才能预见工程关键活动开展趋势不管是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等，并可以采取有效的措施，使工程关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。进度控制EPC工程工程管理_重要工程文件的批准和颁发会对进度分析p 报告有所影响，方案工程师要调整或修改相关详细方案。假如需要，也要调整或修改主方案部分内容。调整或修改的方案活动要得到业主的正式批准。注：上述问题将在工程施行整个时期内重复发生。进度控制EPC工程工程管理_列

33、入相关的最终评估和其他合同文件，工程经理、费用控制经理以及相关职能部门：准备和重新评估预算仅适用于变更指令。进展费用控制分析p 。修改或调整费用控制报告，并发布内部并限定范围。工程财务要配合控制部进展工程的费用控制。特别强调的是财务随着控制进展费用控制活动。预算和费用控制EPC工程工程管理工程经理和费用控制经理要准备工程预算，甚至从根底设计之后就要着手准备。它和最终评估有一样的内容，如需要根据采购价格一览表，进展费用分解，最终完成“初始预算”。“初始预算”详述了工程经济目的，并在合同生效后的一个月内发布内部并限定范围。工程的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为工程费用控制的标

34、准，它将是工程经理的追求目的。只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析p 和重新评估EPC工程工程管理_预算可随着工程活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据工程经理制定的选项和变更申请正面的和负面的进展阶段性的更新。工程重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过工程经理的同意，才能更新初始预算。费用控制活动分析p EPC工程工程管理_在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交工程经理审批，批准后并分发给工程相关管理部门限定范围、工程公司总经理和业主如合同要求提供的化。费用控制报告的提交EPC工程工程管理_工程经理协调控制总部所有工程

35、活动，并签发相关文件。总部工程活动包括：总部活动的管理和控制进度初步/根底和详细设计SE采购施工准备/筹划质量控制费用控制分包合同质量评审/控制EPC工程工程管理_协调和控制要表达在总部任何工程活动上。协调和控制的重大意义在于工程信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在工程各个阶段按方案进展发布相关文件、进展分包和采购合同评审活动。协调和控制：按合同要求进展设计，按设计要求进展采购。控制/协调界面内部/外部条件，做好界面管理工作。协调和控制EPC工程工程管理_各个阶段产生的所有文件均需提交工程经理批准，并由文控下发给相关的内部/外部收件人。工程经理批准的文件包含工程经理指定工程工程师签字下发

36、的文件。文件的签发EPC工程工程管理_工程经理、施工经理组织有关人员核施行工是否与设计相符，实际进度方案和费用方面是否与批准的进度方案和费用相吻合。此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决方法。根据施工管理程序，工程经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织方案，并随工程进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制EPC工程工程管理_在开工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。2.3.3 工程开工阶段的职能描绘工程组织EPC工程工程管理_工程经理完成合同管理，其特别活动如下：合同

37、管理机械完工测试报告临时验收最终验收关闭工程账号EPC工程工程管理_在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，工程经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，工程经理有权遣散人员。机械完工EPC工程工程管理_投产完毕以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进展性能测试，成功完成性能测试，工程经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时

38、验收证书”。临时验收EPC工程工程管理_业主颁发临时验收证书后工程经理要求业主付余下的保存金、退余下的履约保函价值、付余下的设备款不包括散装材料并：临时验收开场缩减工程当地活动和减少工程部的职能，以便履行剩余合同义务。此内容在工程活动关闭备忘录中正式发布。业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期的完毕。保证期的开场。贷款偿付完毕EPC工程工程管理_颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期工程经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责除非合同有特殊要求。在缺陷责任期或延长期完毕，工程经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：

39、索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细，业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收EPC工程工程管理_最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。颁发最终验收证书以后工程经理要求业主付余下的保存金、退余下的履约保函。在此阶段，承包商的最大累计责任包括罚款将限定于合同总价的固定百分比。最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、”处分和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准那么”条款。最终验收EPC工程工程管理_上述证书意味着工程账户可以

40、关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。工程账户关闭EPC工程工程管理_通过此项职能，工程经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供给。特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的完毕。与业主的协调EPC工程工程管理_假如合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。质量EPC工程工程管理_工程经理进展进度分析p ，并寻求最优化工程最终完毕阶段，以便于到达比合同中更优良的可行的方案。如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。方案编制和控制EPC工程工程管理_工程经理指导进展核实获得的经济成果，

41、分析p 最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。预算和费用控制EPC工程工程管理_工程经理结合工程文件和已完成的工作，开场着手开工资料的整理文件目录、测试报告等。总部活动的管理和控制EPC工程工程管理_根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。最终文件的提交EPC工程工程管理_假如合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的方案和程序以便进展上述活动，然后由工程经理签发并提交业主。试运行文件的提交EPC工程工程管理_工程经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动完毕阶段和试运行活动开场阶段。如可能，尽快开场试运行活动，以获得方案和费用目的的最优化。施

42、工活动的管理和控制EPC工程工程管理_工程经理和施工经理监控指导机械完工活动。此项重要事件可能只到达前一个阶段，只能部分向业主交付。假如试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着工程活动的完毕。特别是对于融资工程，它允许业主完毕发票编制。机械完工监控EPC工程工程管理_当试运行活动在合同中规定时，工程经理和施工经理指导进展一系列的测试和演示测试。以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。试运行活动EPC工程工程管理_文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是工程

43、经理/文控经理的责任。文件相关内容和责任EPC工程工程管理_给业主提供的效劳包含如下两条：给业主提供的效劳保证期内效劳保证期后效劳EPC工程工程管理_整个时期，工程经理都应与业主保持联络。对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量产品问题，工程经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，工程经理应发动必要的内部和/或外部资进展解决，他们也应立即通知质量经理。不管工程人员在现场的持久留存或间歇出现，工程经理要求并受权现场人员搜集所有因素去分析p 事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最适宜的解决方案。保证期内的效劳EPC工程工程管理_不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承当各自责任，一般来说，可以分如下部分：保证期内的效劳1 提供产品质量时就有缺陷2 设计错误3 操作改良4 业主方的原因EPC工程工程管理_在所有情况下，不管什么原因，工程经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。相应的前方和现场活动作为一个工程内部变更来处理相关管理费用，由业主承当的事故除外。在这种情况下，工程经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析p 报告。保证期内的效劳EPC工程工程管理_工程被最终