临床科室二次分配方案的思考和设计.docx

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1、临床科室二次分配方案的思考和设计一、政策背景1、绩效改革的意义国家自2006年开始陆续颁布关于公立医院绩效改革的政策，在2013年国家卫计委颁布的加强医疗卫生行风建设九不准中明确指出不准将医务人员的收入与药品、卫生材料、检查等挂钩，不准开单提成和违规收费；随着医改的深入，公立医院改革进入攻坚阶段，2015年9月国家又提出在公立医院实施绩效工资制;推出深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务，其中明确指出要建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献相联系的绩效分配机制，进一步体现医务人员的技术劳务价值，逐步提高医务人员收入待遇。上海率先推进医院内部绩效改革，上海申康

2、医院发展中心提出围绕“八要素”要求，立足“转方式、调结构”，引导医院更加注重内涵质量，不断提升医疗服务和医学科技创新能力。2、围绕“八要素”推进医院内部绩效考核与二次分配的要求本院构建以“八要素”为核心，即以岗位工作量、服务质量、患者满意、成本控制、病种难易度、科研产出和教学、医药费用控制、医德医风为核心的指标体系，探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性;切断科室经济收入指标与医务人员考核之间的直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配之间的直接挂钩关系，转变以科室收减支结余分配的模式。围绕借鉴国内外管理的先进经验，运用平衡计分卡(BSC)、目标管理(MBO)与关键指标(K

3、PI)方法实施分级分类考核。从院科两级分配，逐步深化到医院一科室一人的岗位分配机制。二、改革举措1、出台院级层面指导意见推动科室内部绩效改革本院领导高度重视内部绩效考核与分配制度改革，院内成立绩效考核管理委员会，下设领导小组和工作小组，全面指导医院绩效考核和绩效分配制度改革工作。本院绩效部门主推内部科室绩效考核与二次分配工作，以查阅文件、问卷、电话访谈、座谈会等形式开展科室内部绩效考核与二次分配落实情况调研。2、科室内部绩效考核与二次分配为使科室内部绩效考核与二次分配不走样，拷贝不变形，医院层面由绩效管理办公室重新拟定修订版指导意见，进一步要求临床及各部门进行修订方案，并明确绩效考核必选指标和

4、可选指标，便于灵活考核与实施。进一步校正降低职称系数在分配中的考核权重，提高工作量和工作质量的考核权重。根据科室亚专科发展的现状和形势，因科制宜，鼓励采用关键指标(KPI)法，按医院推荐指标与科室自选指标相结合建立科室内部绩效考核指标体系。例如，临床科室指标分为，工作量指标，其中门诊量考核到人;住院服务量考核到诊疗组;手术量考核到手术团队，按手术级别、主刀与助手分类统计;麻醉量按麻醉类型分别统计。综合绩效指标，院部推出推荐指标,分月度和年度考核指标，如月度必选指标为费用控制、服务质量、床位效率;年度必选指标为教学指标、科研指标、技术创新等。医技科室根据服务项目工作量进行考核与分配，绩效考核参照

5、临床科室。护理单元、行政、科研部门根据科室管理要求制定科室绩效分配方案，原则与岗位工作量及绩效考核结果挂钩。同时组建由绩效、财务、审计、监察、人事等部门人员成立的监审小组不定期开展抽查。考核结果必须与科室内部绩效分配挂钩。三、临床与医技科室内部绩效考核与二次分配主要做法1、临床科室主要涉及职称、平均奖、主管考核，工作量，综合奖（年资，推动工作，发表论文、带、培训等）施行院科二级分配制度。一级分配由医院核算扣除风险金及考核后分配到科室，二级分配，除直接到个人部分的挂诊绩效、手术绩效外,其他绩效依工作量占30%,职称系数占40%,科主任考核占10%o平均奖占20%,综合考评占比（年资，推动工作，论

6、文发表，培训带教）10%为核算原则。科室工作量绩效可量化的依量化结果分配，如科室收治病人明细帐可取得执行医师者，依执行医师分别计算到个人,无法取得执行医师者，则排除药品、非本科室执行及医技科室执行及纯护理执行项目后，依处方医师合计工作量算出个别医师占率进行科内医师个人绩效分配（外科科室医师的个人工作量统计不包含手术）。科主任绩效计算，科室绩效部分依科主任工作量统计未达科室医师人均工作量50%时，分配人均绩效（科室医师实发绩效减轮转生绩效和直接到个人部分）之50%；达医师人均工作量50%到最高工作量之间，依实际取得比率分配绩效；超出本科最高工作量，超出部分按5%算到主任，医师工作日挂诊绩效的50

7、到个人，为鼓励医师节假日看诊，节假日挂诊绩效的120%直接到个人（急诊科医师挂诊绩效无工作日与节假日的区分）;外科医师手术绩效的50%直接分配到个人，科室业绩考核指标完成情况决定本科室员工绩效的总体水平，个人的绩效以科室的业绩考核为基础。表3手淅工作量核算方法（分）三、四破手淅4.02.01.01.00-迈医融Z医技科室区分医师及技师医技科室可分别核算的分医师及技师两个核算单元核算（如医学影像科），核算后，可量化分配的依医师个人工作量进行分配，工作量占50%（无法量化者，由科主任评核由科主任评核），职称系数占30%,平均数占20%为核算原则；医师与技师的比率建议为1:0.8（科室可视特殊情况

8、自行提出建议比值）表4放对科工作量量化持棉及植重项目量化指棉分位技却人员所占植重削L阱荻告院许荻告富校著解X段检查DR10300.40.3T管遭影2001.0UO总*是影3002.0LO口腔片11.0000子宫稳卵管是影200LO1.0CT桧查CT平井20.50.20.60.7CT增强30.60.3LO1.1CT血管茎影（CTA）4LO0.4L70.9CT尿路盘影（CTl）41.00.4L70.99B像更迷3LO01.01.0CT灌注成像（CTPI）4LO0.51.51.0在队幼服血管比影（CCTA）62.00.52.01.5CT所总收榜：叼定2002.00MRIMAMRl平舞20.500.7

9、0.8MRI增5装30.70.3LO1.0MRI功Ai成像10.400.40.2波清成像（MRS）31.00LOLO演注成像（MRPI）31.00LO1.0封比剖用5员MRA62.0LO1.51.5前列腺MRl62.00.52.01.5扎用MRI62.00.52.0L5肪肝定JL判定2002.00全身PET-VRl42.001.0LO介入辅助CT51啄下穿刺活检22.0000ERCP44.0000护理绩效考核分配K10%：护士长考核（当缺勤天数不超过15天时，不与考勤天数相挂钩；超过15天时按照实际工作天数/应该工作天数发放）2、20%-层级（当缺勤天数不超过15天时，不与考勤天数相挂钩；超过

10、15天时按照实际工作天数/应该工作天数发放）质控小组、科室秘书得分加0.1,带教人员的人加0.053、40%-工作量（按照实际工作天数系数发放）4、20%-岗位5、综合考核占10%2、医技科室（以放射科为例）科室绩效分配基准50%与工作量绩效挂钩,采用RBRVS理论方法,RBRVS是指根据医师为患者提供诊疗服务过程中所消耗的资源成本,包括风险、技术、成本、体力、脑力等因素综合进行评估其薪酬的方法，按人员完成项目工作量点数，根据每点值分配基准直接分配到人。综合绩效部分，科室可根据医师服务贡献度，并与职称系数、月度综合绩效考核结果挂钩。由科室讨论制定分配方案，根据分配方案实施分配。2.1工作量绩效

11、指标及权重一次分配到个人，分配原则鼓励按劳分配，多劳多得，优劳优得;鼓励全科人员开展高技术难度的新技术及新项目。2.2工作量绩效核算方法科室总绩效额*50%个人总权重=不同检查方式工作量权重之和;科室总权重=个人权重之和;每份权重绩效额=科室工作量绩效分配额/总权重;个人工作量绩效额=每份权重绩效额*个人总权重2.3科室内部综合绩效考核月度绩效分配以科室人员的职称、职务系数、科室管理工作为基础，与个人综合绩效考核挂钩。年度考核指标根据当年科研、教学、科室公共事务及其他评选科内1、2、3等奖进行奖励。评选采取打分制，科研课题（国家级25分，市级15分，区级10分，院级5分）；文章（SCn5分，中

12、华级10分，其他核心5分）；获奖：国家级20分，市级15分，区级10分，院级5分;科室公共事务:酌情加10分、5分、3分;打分排名前三者为一、二、三等奖。四、初步成效1、提高职工对绩效奖金的认识从不清楚自己的绩效是如何考评的，到清楚自己的奖金到底是怎么算出来的;从不清楚自己业务工作完成的数量和质量与自己奖金之间无多大关系，到认识干多干少不一样、干得好和干不好不一样。有效调动职工工作的积极性，也体现绩效考核的激励作用。2、促进科室的整体业务发展科室内通过绩效考核，更进一步规范医师的执业行为，加强科室的凝聚力和向心力，对科室的整体业务发展有促进作用。3、绩效考核成为科主任科室管理的有效抓手通过考核

13、加强人员管理，运用数据体现工作数量和质量，科内公开，使科室成员间产生正向的竞争和激励作用，更明确科室业务发展的核心要点，提高团队意识和服务能力。这正是院内推进内部绩效考核与二次分配的内在目标。4、绩效考核能够激发医务人员的工作能动性业务量和工作量均有所提升本院通过深化内部绩效改革，进一步落实和深化科室内部绩效考核与二次分配工作，各临床科室对绩效考核与分配的理念更深入，进一步达到贯彻多劳多得优绩优酬的工作导向。激发医务人员的工作能动性，业务量和工作质量均得到提升。五、思考与体会1、加强科室内部治理营造公开透明的分配机制医院内部管理应规范，科室内部成立二次分配工作小组，由科主任、工会代表、支部书

14、记等组成的成员，对科室经营管理与监督进行约束和制衡。加强内控建设，防止科主任在科室分配权利方面占绝对主导意见，在科室内部营造良好的沟通、协商和公平公正的绩效分配氛围，进一步提升科室管理效能。2、岗位价值评估定性与定量相结合岗位价值评估是通过一定的方法对各岗位所需要的工作技能、职责范围、工作环境、任职条件、风险、技术难度等各方面的评价，是员工薪酬体系的重要组成部分。不同岗位之间由于工作性质和内容的不同造成不同的价值比对，需要将众多定性化的软性要素作为薪酬分配的重要考量因素，并与之形成定量化联系，在薪酬分配方案设计上尽量数量化、公式化，医院内部不同岗位在价值衡量上注重内部均衡,从而增强绩效薪酬的激

15、励性。3设置科室内部绩效考核评价指标在科室内部绩效考核体系构建中，各科室应从可获得性、重要性等方面审视绩效考核的内容，根据科室、岗位和医院发展设置科学合理的评价指标，这样不仅有利于体现医务人员的个人价值，同时还能调动医务人员积极参与科室建设，保持和医院共同发展的热情中去。月度评估和年末考核，都应该将平时的岗位工作量、服务满意度、作风建设、工作强度与风险、科研教学成果等纳入到医师绩效评价与考核的指标设置中去。4、引进科学先进的考评管理方式促使考评简便易行引入信息化管理平台，可以使绩效评价更加易于操作和管理。本院在内部绩效改革进程中开发一次分配绩效考核与分配信息化模块，提高绩效管理效率，同时庞大的指标库和月度数据的积累，形成绩效考核和评估，同时也将绩效考核与分配数据开放给各科室，通过用户名和密码可以查阅每个月的绩效考核与分配情况，做到公开、透明，绩效管理实现信息化建设，依托信息化手段构建绩效考核评价体系，是深化公立医院内部绩效改革的一项重要创新举措,进一步改进提高绩效评价的工作效率，提升医院内部员工的满意度。