一级建造师《项目管理》考点总结.docx

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1、1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务Pl一、建设工程管理的内涵1、建设工程项目全寿命周期建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。Jft计灌动用*准决第龄段普聃段设计Ir同Miirr收保制取制呗目8议书悯制可行性研究报告制收计任务书初眇设计ttx设计工设计MT设计、施工、保修、两准备保修期结束业军产开通命，主的遗度目CF动用开始次工验收决策(DM)EnW(PM)任穷：艇地目的定义任务：实肛目的目坛使用鼾0(FM)2、建设工程管理的内涵全过程管理工程t理I各个传与方的管理P决策舱段开发警理DM-买拖阶

2、段项目管理PM-使用阶段-设施管理FMI-投资方一开发方-设计方-籥工方I设施萱理I物业资产管理空间管理用户管理修物业运行管理墙值使h值程达增一供货方L项目使用期的If理方P3二、建设工程管理的任务建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。腌保工程蝮设安全*三有利于投资成本)控制有利于送炭控制廉保工梅使用安全有科于环保小/TH：满足终用户的使用项籍有利于降低工阳运管成本有利于【阳缗妒1Z201020建设工程项目管理的目标和任务P3一、建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。(1)“自项目开

3、始至项目完成”指的是项目的实施阶段；(2) “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；(3) “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。P4二、建设工程项目管理的类型业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者(人力资源、物质资源和知识的集成)，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理是项目管理的核心。p投资方一业主方一一开发方矍业主委托的L咨询公司设计方施工总承包方施工总承包管理方施工分包方设计和施工综合承包(DB)设计

4、采购和施工综合承包(EPC)J项日总承包方T供货方单位任务目标范围阶段利益业主方三控三管二协调(1)(3)(5)(7)三控)方2468f/(V/(/|实施阶段自身设计方投资、三控设计阶段项目整体+本身施工方安全、三控施工阶段项目总承包方安全、投资、三控实施阶段供货方三控施工阶段工程总承包方P4三、五方项目管理的目标和任务1、业主方项目管理的目标和任务投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量

5、和影响项目运行或运营的环境质量等。安全管理是项目管理中的最重要的任务。2、施工方项目管理的目标和任务施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。1Z201030建设工程项目的组织P16一、目标和组织之间的关系目标实现影响因

6、素：组织、人、方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。P17二、组织论T管理工作流程组织I工作流程绢织卜T信息处狎T作流构组织粒Hi11P18三、项目结构图1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。项目结构图描述工作对象之间的关系。项目结构分解没有统一的模式。2、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构

7、的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。P23四、组织结构图1、组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。指令源特征职能组织多个每一个职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。线性组织一个每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令。每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个特大的组织系统中，指令路径过长，可能会造成一定程度上运行的困难。国际上，线性组织结构模式是一种常用模式。矩阵组织两个矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。指令来自于纵向和横向

8、两个工作部门，适宜用于大的组织系统。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。虚实相交实为主、两虚相交找老大P27五、工作任务分工表1、各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目的组织设计文件的一部分。2、编制程序：对项目管理任务进行详细分解；在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表。3、相关要求：(1)明确任务的主办、协办、配合部门(+4O)；(2)每一个任务，都有至少一个主办工作部门；(3)运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工

9、程竣工前才介入工作。P30六、管理职能分工表1、管理职能：2、管理职能分工(1)不同的管理职能可由不同的职能部门承担，业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。(2)管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。(3)在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门(工作岗位)的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。P34七、工作流程组织1、工作流程组织(1)管理工作流程

10、组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。(项目实施任务)2、工作流程图(1)业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。(2)工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。3、四图表达的含义矩形框连接项目结构图反映项目的所有工作任务任务直线组织结构图反映部门之间的指令关系工作部门单向箭

11、线合同结构图反映单位之间的合同关系参与单位双向箭线工作流程图反映工作之间的逻辑关系菱形框表示判别条件工作工作执行者单向箭线1Z201040建设工程项目策划P37一、建设工程项目策划(1)建设工程项目策划针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题。旨在为项目建设的决策和实施增值。(2)工程项目策划实质是知识管理的过程，形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识。(3)决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。(4)实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。(5)建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实

12、践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。(6)决策阶段策划的工作内容：决策期的*,*的总体方案。1Z201050建设工程项目采购的模式P40一、项目管理委托的模式(自管、他管、工管)项目管理咨询公司所提供的服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。P41二、设计任务委托的模式(1)在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，对工业与民用建筑工程而言，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。(2)我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。P41三、项目总承包的模

13、式1、项目总承包的内涵(1)两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包。8建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。J建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。2、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序业主方目行褊制，或委托籍问工程师第制项目总承包方确定合同价国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。3

14、项目总承包方的工作程序项目启动任命项目经理，组建项目部项目初始阶段项目策划，编制项目计划，开工会议；项目协调程序，设计基础数据；编制计划，定项目控制基准等设计阶段编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件采购阶段采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续施工阶段开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算试运行阶段对试运行进行指导和服务合同收尾取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书项目管理收尾办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部P43四、施工总承

15、包模式与施工总承包管理模式的特点施工总承包施工总包管理投资控制早控有利早控不利进度控制不利，长有利，短质量控制依赖总包他人控制(好)合同管理单，好多，不好组织与协调好好（基本出发点）1、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。2、以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。3、工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3

16、在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。P45五、施工总承包模式与施工总承包管理模式的比较施工总承包管理施工总承包工作开展程序不依赖完整的施工图纸依赖完整图纸合同关系业主与分包单位签施工总承包管理与分包签施工总承包单位与分包单位签分包单位的选择与认可业主选择，需经总包管理单位认可施工总承包选择，业主认可对分包单位的付款施工总承包管理单位付款业主直接付款施工总承包单位付款合同价格分阶段确定一次确定对分包单位的管理和服务一致，既对施工的总体管理与协调，也对分包人提供相应服务P47六、物资采购的模式（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商米购等。我国建筑

17、法规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法P47一、建设工程项目管理规划1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。其他参与单位为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面。3、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。4、建设工程项目管

18、理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。5、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。6、规划大纲的内容：*规划；实施规划的内容：*计划1Z201070施工组织设计的内容和编制方法P52一、施工组织设计的基本内容（1）工程概况（2）施工部署及施工方案一一合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划一一反映了最佳施工方案在时间上的安排；（4）施工平面图一一是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文

19、明施工。（5）主要技术经济指标P53二、施工组织设计的分类及内容施工组织总设计以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用单位工程施工组织设计以单位（子单位）工程为主要对象，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用施工方案以分部（分项）工程或专项工程为主要对象，用以具体指导其施工过程在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：25层以上的房屋建筑工程；高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程;单项建安合同额1亿元及以上

20、的房屋建筑工程。施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案（无部署、无平面）工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求P55三、施工组织设计的编制和审批1、施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。2、审批类别审批施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人（或技术负责人授权的技术人员）施工方案项目技术负责人重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案施

21、工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。P56三、施工组织设计的动态管理项目施工前应进行施工组织设计逐级交底。经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。发生以下情况时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程设计有重大修改有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止主要施工方法有重大调整主要施工资源有重大调整施工环境有重大改变1Z201080建设工程项目目标的动态控制P57一、动态控制程序为避免项目目标偏离的发生，

22、还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。P57二、项目目标动态控制的纠偏措施坦蜗瑁施设整或日组织结任务分工，富逑0院分工，工作流嚎坦炽和项目管囊班子人员;管理%理（合同措施）谩整进度首理的方法和手段,次变施工管理和强化合运管理萼；蛉济措施着买加快工程施工迸度所累的费金等；技术描轴调整设计茂迸意工方法和改变施工机Jl等.组织论人P58三、动态控制的应用1、在进度控制中的应用一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。2、在控

23、制投资中的应用（1）在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。（2）在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。设计过柯.Li决M工程款支付工幅合同纷预工：M发般知工过烟1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任P60一、项目经理的工作性质1、项目经理基本概念大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任取得建造师注册证书的人员

24、是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。2、建设工程施工合同（示范文本）（GF-2013-0201）中涉及项目经理的条款项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书

25、面同意。在紧急情况下，项目经理采取必要措施，应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理授权下属人员履行某项职责，应提前7天通知监理人，取得发包人书面同意。P62二、项目经理的任务1、项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行

26、下列职责：（法财合控）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。2、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，行使以下管理权力：（班配配对指外签）组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同;指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设

27、备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权力。P63三、项目经理的责任1、项目管理目标责任书签订方式由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定签订时间项目实施之前编制依据项目合同文件组织的管理制度项目管理规划大纲组织的经营方针和目标2、项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。3、项目经理应

28、具有下列权限：（两授一定一主持、两选一签一组建）参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。4、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。P65四、沟通管理1、沟通过程五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位。2、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、

29、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。3、沟通有两个要素：思维与表达4、沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。5、沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清、分工不明，形成多头领导，或因人设事、人浮于事个人的沟通障碍P69五、施工企业人力资源管理1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。2、建筑施工企业不得使用零散工。建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。一式三份。3、作业人员发生变更，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应

30、变更。4、不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。工资直接发放给劳动者本人。5、经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。6、建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程P70一、风险量、风险等级能性后果轻度损失中毒损失重大损失很大345中等234极小123损失量P71二、建设工程项目的风险类型组织风险组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；

31、承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验等；损失控制和安全管理人员的资历和能力等经济与管理风险宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等技术风险工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等P72三、风险管理的工作流程风险识别收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告风险评估利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率； 分析各种风险的损失

32、量； 确定各种风险的风险量和风险等级风险响应常用的风险对策包括：风险规避；风险减轻；风险自留；风险转移；风险控制在项目进展过程中进行监控并提出预警1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法P72一、监理的工作性质我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。提供工程咨询（工程顾问）服务。服务性受业主的委托进行工程建设的监理活动科学性工程监理单位拥有从事工程监理工作的专业人士独立性不依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象公平性在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益P73二、建设工程监理的工作任务1、建设工程质量管理条例中的有关规定工程监理单位应当依照法律、法规

33、以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。2、建设工程安全生产管理条例中的有关规定工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存

34、在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。3、施工准备阶段建设监理工作的主要任务审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；参与设计单位向施工单位的设计交底；检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；审核分包单位资质条件；检查施工单位的试验室；查验施工单位的施工测量放线成果；审查工程开工条件，签发开工令。P76三、监理的工作方法1、工程监理人员认为工程

35、施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。2、监理文件编制时间主持批准人监理规划监理合同订立后总监理工程师监理单位技术负责人监理实施细则监理实施之前专业监理工程师总监理工程师1Z202000建设工程项目施工成本控制1Z202010施工成本管理的任务与措施P78一、施工成本管理的任务1、施工成本管理责任体系建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。I-公司屎：箜产成本经百董司费用（效益中心）成本詈理_贵任体

36、系项目经理部:生产成本（现场生产成本控制中心）2、施工成本管理的任务施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。Z三（餐揄京本施工机H使用外施工成本曾建人贵工资I向罐辰本办公艮口族交通覆施工成本预测施工成本预测是在施工前对成本进行的估算，是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它

37、还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。施工成本计划有三类指标：数量指标（数值）；质量指标（成本降低率）；效益指标（成本降低额）施工成本控制施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本核算施工成本核算一般以单位工程为对象。施工成本核算“三同步”：形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围（工程量）是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和

38、企业经营效益。是对成本计划是否实现的最后检验。施工成本分析施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。施工成本考核成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本考核可分别考核公司层和项目经理部。P83二、施工成本管理的基础工作成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作。统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的

39、编制提供支持。建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。P83三、施工成本管理的措施二、施工成本管覆的措施艾行项目经理费依制-落买IgiR机而和人曷三工K本管理的推雍祖&m舱一一明任”和职能分工、权力和责任一编制工作计划L礁字H作汽程J-德定重施工方案一技术措施确定瞧T机应奇的G：合逼使用方案r-煽制资金使用计划.xtmgg卜时g种变更及溶5：业主室证”*U成本雷遍目标

40、用髓分析,制定防范对策L淡利修结人_一选用合遗的合冏结由合同措施-研究合国条默L与找索赔林会1Z202020施工成本计划P84一、施工成本计划的类型1、三类成本计划编制阶段编制依据竞争性成本计划投标及签订合同阶段的估算成本计划合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单指导性成本计划选派项目经理阶段的预算成本计划以合同标书为依据实施性成本计划施工准备阶段的施工预算成本计划以施工实施方案为依据2、施工预算与施工图预算施工预算施工图预算编制的依据施工定额为主要依据预算定额为主要依据适用的范围施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系适用于建设单位，又适用于施工单位发挥的作用施工企业

41、组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据投标报价的主要依据“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。“两算”对比的内容施工预算施工图预算人工量及人工费对比施工定额的用工量低6%（费、量）材料消耗量及材料费对比施工预算低施工机具费对比如果发生施工预算的机具费大量超支，而又无特殊原因时，则应考虑改变原施工方案。周转材料使用费对比脚手架施工方案以建筑面积为基数计算模板接触面积混凝土体积P89二、施工成本计划的编制依据投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价；企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌

42、价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；施工成本预测资料；拟采取的降低施工成本的措施；P89三、施工成本计划的编制方式有：施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。（1）按施工成本构成编制：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费。（2）按项目组成编制：单项一一单位一一分部一一分项在项目总的方面考虑总的预备费、在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。（3）按工程进度编制：1Z202030施工成本控制P95一、施工成本控制的依据（合计编报纸）工程承包合同施工成本计划进度报告工程变

43、更施工组织设计分包合同OP96二、成本控制的步骤要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序。管理行为控制程序成本全过程控制的基础既相对独立又相互联系既相互补充又相互制约指标控制程序成本进行过程控制的重点用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审和认证。P98三、施工成本的过程控制1、人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。2、材料费的控制：按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。定总控制一限藏轴科指标控制一制定指标计

44、控制一投料、收发计量_包干控制一小型、零星材料材料由材码采由部门控制.通过掌窟市场信息，价格A*用招标和询价等方式控制3、施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。4、对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。PlOl四、赢得值法已完工作预籁费用(BCWP)=已完成工作预口价计划工作林督型用(BOVS)二计划工作Ri价已先工作实际男用(ACWP)已作量,却押m费用aCv=BCWP-ACWFn*5c三CVO靠支三SMSv=BCWP-BCWS虚价MSVVO进度型呈SVO度捷航费用缭笈指数CphBCWP/ACWP价比(Rl55暹度缰效指标WWPzBCWSftttSPbl送度好第费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差。