中建老旧小区改造工程施工组织设计.docx
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1、目录1. 项目管理组织方案21.1. 项目部组织架构及人员配置21.1.1. 项目部组织架构21.1.2. 项目部组织机构及人员配置表41. 2.项目部各部门机构运作方案61.2. 1.项目部各机构部门职责及运作61. 2.2.项目部制度考核执行与工期管理102. 项目管理重点与难点分析142.1.项目工程总体概况142. 2.实物工程量概况表142. 3.项目施工管理重难点解决分析及解决方案183. 项目建设安全及文明施工管理273.1.建设文明施工策划措施273.1.1.文明施工管理目标273.1.2.文明施工管理责任体系及人员优化配置27(1)文明施工管理制度27(2)文明施工管理措施2
2、8(3)现场环保措施31(4)防止施工扰民措施353.2.建设安全管理策划措施363.2.1.安全风险管理分析363.2.2.安全管理目标及体系373.3.安全管理制度393.4.施工现场安全管理483. 4.1.安全管理的基本原则484. 4.2.行为控制485. 4.3.劳务用工管理486. 4.4.设备管理493. 5.安全技术措施493. 5.1.各类临时支撑体系的安全措施494. 5.2.脚手架安全措施495. 5.3.临时用电管理及电动机具、设备安全措施526. 5.4.高空作业537. 5.5.交叉作业防护538. 5.6.“四口五临边”防护539. 5.7.现场部分用电、机械加
3、工安全防护559.6. 现场紧急预案措施5510. 施工组织设计和施工计划584. 1.施工组织总体部署及平面布置584. 1.1.施工段划分584. 1.2.施工组织部署584. 1.3.施工总平面布置594. 2.施工方案与技术措施674. 2.1.墙面装饰工程674. 2.2.室外机电管线工程764. 2.3.室外道路工程(园路铺装)884. 2.4.室外园林工程954. 2.5.室外文体设施工程974. 2.6.智能化监控工程1024. 3.施工工期、进度计划及保证措施1134. 3.1.施工工期、进度计划1134. 3.2.施工进度计划保证措施1144. 4.施工总进度计划、各小区施
4、工计划及进度控制措施1184. 4.1.施工总进度计划及各小区进度计划、1184. 4.2.进度控制措施1194. 5.机械设备劳动力投入计划1194. 5.1.拟投入机械设备计划1195. 5.2.劳动力投入计划1216. 安全文明施工1245. 1.安全生产、文明施工目标及计划管理措施1245. 1.1.安全生产与文明施工目标1245. 2.冬雨季、高温季节施工方案1255. 2.1.雨季施工1255. 2.2.夏季施工1275. 2.3.冬季施工1275. 3.紧急情况处理措施、应急预案、抵抗风险措施1295. 3.1.重大事故、事件发生应急措施1306. 3.2.应急预案、1395.4
5、扬尘治理措施1415.4.1.施工现场扬尘污染的来源1415.4.2.作业场地规划处理1415.4.3.道路清扫扬尘污染的控制1425.4.4.建筑材料扬尘污染的控制1425.4.5.木工机械作业扬尘污染的控制1425.4.6.道路清扫扬尘污染的控制1425.4.7.运输车辆扬尘污染的控制1435.4.8.石材槽切割加工作业扬尘污染的控制1435.4.9.建筑垃圾扬尘污染的控制1435.4.10.生活垃圾扬尘污染的控制1431 .项目管理组织方案1.1. 项目部组织架构及人员配置1.1.1. 项目部组织架构按公司管理程序,组建“施工总承包项目经理部”,选配高素质的项目经理、项目技术负责人及专
6、业工程技术管理人员,并实施项目管理。作为本工程的实施机构一项目经理部以质量为中心,以施工组织设计为施工指导思想,建立工程质量保证体系,编制项目质量计划,积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备。该工程项目组织机构如下:F-F项S管理层项目副经里“魂争里+商务经理+专业作业层实线指含关系,独立分包单位3劳务分包单位防水专业分包门窗专业分包主体劳爹分包二次结构注露包安装工程j三势向粗装修范务分包外其墙分包各机电设备分包精装饰分包主承建范围d配合施工范围项目组织架构由三个层次组成,即企业管理层、项目部管理层、分包层:(1)第一管理层次-企业管理层。由公司副总经理担任项目指挥长,协调、调配全公司资源
7、为项目的正常运行提供有力保证。参与项目开工仪式、月度协调会、重点工期节点验收、分部分项验收及工程竣工验收等重要活动。有效提升项目决策力度。(2)第二管理层次-项目部管理层。成立专职项目管理团队,代表公司统筹管理,实施各项总体管理和目标控制,为各分包商做好协调、服务工作,确保工程的顺利进行。(3)第三管理层次-分包层。分为劳务分包单位、甲指分包单位、材料供应商、设备供应商。1.1.2. 项目部组织机构及人员配置表部门名称管理岗位配备人数备注项目班子(决策层)项目经理1工程全面管理项目总工程师1工程技术总负责项目副总工程师1配合项目总工程师项目生产经理1工程施工生产及现场施工协调总负责项目商务经
8、理1工程合约商务总负责综合事务经理1负责对外公共关系总协调质量总监1工程质量总负责安全总监1工程安全总负责深化设计部部门主任1负责统筹安排、审核深化设计工作,及协调各专业深化设计的工作深化设计师1各专业图纸及方案的深化设计技术管理部部门主任1施组、技术方案审核,技术问题解决,专业施工图设计管理、竣工资料、部门业务总负责等技术工程师1进度、物资计划编制,施组、方案编制,与设计沟通、图纸管理、设计变更、技术问题解决,工况验算,日报月报统计等试验员1试验工作组织、检查、标养室的管理,各项工程材料试验及送检资料员1工程资料组织、检查、汇总、竣工资料移交组织工作检测监测部部门主任1负责组织本工程检测、监
9、测管理,协调相关事宜技术工程师1负责检测、监测管理技术方案、计划编制,技术问题解决及相关资料整理等监测工程师1负责本基坑工程监测管理工程管理部部门主任1现场场地管理、计划统计、专业单位进场协调、资源协调、部门业务总负责等现场工程师6施工现场生产组织、管理、协调,现场组织检查、问题反馈、场容管理等测量工程师4工程测量及监测全面管理动力管理部机械设备管理员1负责现场施工机械设备的调度、维修等临时水电管理员1负责现场临时水电布置管理等商务管理部门主任1工程计量管理、预结算管理、分包招部标采购,部门业务总负责等造价工程师1预结算、计量、变更洽商、索赔、报表等成本管理工作物资管理部部门主任1物资招标、采
10、购、进场检验工作,部门业务总负责等物资经济师1主要材料设备招标、考察、采购、保管及资料管理等综合办公室对外关系协调员1负责对政府、周边相关单位等单位的公共关系协调行政助理师1负责与相关政府管理部门联系,各项专业手续的办理、报批,并协调相关部门参与对内、外公务,接待、宣传等行政事务,办公用品业务、卫生、文件处理等内勤事务质量管理部质量工程师2质量工作组织、检查、质量问题解决,质量创优管理等安环管理部安全工程师2安全施工管理,环境保护,安全施工创优管理等合计1.2. 项目部各部门机构运作方案1.2.1.项目部各机构部门职责及运作职能部门主要管理职责深化设计部(1)负责基坑支护工程等的图纸深化设计;
11、2)负责与业主和设计单位沟通,及时提出对主体设计图纸有关方面的合理化建议;(3)负责与后期主体结构设计的交叉、接口环节的深化;(4)对重大设计难点组织专家进行技术攻关;(5)负责图纸的整理、发放,并组织设计交底。技术管理部(1)负责项目施工的技术管理工作;(2)负责各类主要技术方案编制、审定工作和统筹设计变更,包括各种工况的验算;(3)负责施工过程中的试验检测和远程监控信息等工作;(4)负责技术文件收发、归档,技术资料及声像资料的收集整理工作,项目阶段交验和竣工交验,竣工档案的审核、移交工作;(5)负责协助项目总工进行新材料、新工艺在本项目推广和科技成果的总结;(6)负责组织原材料、半成品的
12、鉴定、检验工作,以及配合比、焊接等的技术控制和计量工作。检测监测部(1)负责项目的全天候全过程监测工作,组织和复查本工程的测量定位工作;(2)负责组织监测专项方案的编制、审定工作;(3)配合业主指定的第三方进行各项监测工作;(4)负责收集整理检测监测的第一手真实资料,并及时上报各方;(5)当监测过程中出现变形超过警戒值或临界值等异常情况时,以最快的速度通知各方责任主体,并参与制定应急处理措施。工程管理部(1)负责项目的生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协调、质量控制等工作;(2)负责结合进度计划及其保证措施,对资源投入、劳动力安排、材料设备进出场等问题提出计划报项目部审定;(3)负责
13、参与编制项目质量计划、各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划;(4)负责现场施工的管理控制工作,与业主、监理工程师进行混凝土工程检验批、分部分项工程、隐蔽工程等中间过程的检查和验收;(5)负责现场各种机械设备的协调和施工配合;(6)负责审核各阶段的施工进度计划,对进度计划的实施过程进行监控,并根据反馈信息及时发现问题;(7)负责提请和安排项目的内部生产协调例会,协调各施工队伍之间的有效沟通,建立合理完善的施工秩序;(8)负责编制垂直运输计划,统一协调垂直运输机械的调配及使用;(9)负责布置并及时调整各阶段施工现场总平面布置;(10)负责施工现场总平面的管理及协调工作。动力管理
14、部(1)负责现场各种机械设备的协调和调度管理;(2)负责现场各种机械设备的维修维护管理;(3)负责现场临时水电布置。商务管理部(1)负责项目预算成本、施工成本及项目劳务招标文件的编制工作;(2)负责与业主的结算工作,编制项目月度请款、付款;(3)负责项目合同管理、造价确定、竣工决算报告及其他与商务方面的工作。(4)具体负责项目财务和税务事务,以及负责工程款的收支工作;(5)积极配合业主财务安排,确保项目资金运作安全,满足工程需要;(6)定期组织经济活动分析,协助业主进行项目建设成本控制;(7)具体负责本项目保函、保险、信用证的办理和日常管理;(8)监控账户,监督项目资金的使用,确保专款专用。物
15、资管理部(1)负责项目物资设备的采购和供应工作,配合商务编制资金计戈U;(2)负责项目物资采购招标文件的编制工作和供应商的选择工作;(3)负责提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品及相关资料;(4)负责物资进出库管理和仓储管理,负责对材料的标识作统一策划;(5)监督检查所有进场物资的质量,做好质保资料的收集整理工作。综合办公室(1)负责项目部的各项社会关系的协调等工作;(2)负责项目所有来往书信、文件、图纸、电子邮件、影像资料的收发、签转、打印、登记、归档工作;(3)负责项目施工现场Cl形象管理;(4)负责现场的后勤管理与协调;(5)负责项目劳务工资管理,组织农民工工资表的编制并监督执行;
16、6)负责项目保卫工作。质量管理部(1)贯彻国家及武汉市有关工程施工规范、工艺标准、质量标准,确保工程总体质量目标和阶段质量目标的实现;(2)负责组织编制项目质量计划并监督实施,对质量目标进行分解落实,加强过程控制和日常管理,保证项目质量保证体系有效运行;(3)负责实施项目过程中工程质量的质检工作,加强各分部分项工程的质量控制,对质量有权行使“一票否决权”;(4)加强对各分部分项工程的质量检查和监督,确保质量符合规范要求;(5)负责工程质量优化的资料准备和日常管理工作;(6)负责工程竣工验收备案工作,在自检合格的基础上向业主提交工程质量合格证明书,并提请业主组织工程竣工验收。安环管理部(1)负
17、责项目安全生产、文明施工和环境保护工作;(2)负责编制项目职业健康安全和环境管理计划和管理制度并监督实施,制定员工安全培训计划,并负责组织实施;(3)负责每周的全员安全生产例会,定期和不定期组织安全生产和文明施工的检查,加强安全监督管理、消除施工现场安全隐患;(4)负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比,确保项目安全文明施工目标的组织和管理活动有效进行;(5)负责安全应急预案的编制,进行安全应急演练,保证项目施工生产的正常进行;(6)负责施工现场的安全监督和管理工作,作好安全防护工作,消除施工过程中的安全隐患,确保安全生产。1.2.2.项目部制度考核执行与工期管理1.2.2.1.项目
18、部工作制度总部、区域、项目三级管理组织机构公司管理机构由总部、区域、项目三级组织机构组成,。区域公司立足区域大项目部,对区域内各项目进行统一管理。区域公司所有人员行政上均属于公司各部门,由区域公司总经理与公司各部门经理协商,根据项目需要经由公司人力资源部派驻到区域,所派驻人员接受区域公司总经理领导,公司各部门经理需保证派驻人员质量并对日常工作监督指导,区域内项目部人员由区域公司根据各项目部需要进行统筹安排。项目部人员派驻及职能分配公司各部门派驻机电工程项目人员主要由公司机电事业部派出,机电事业部派出生产协调、质量监督、技术支持、深化设计、物资及材料管理、工程档案资料管理及项目机电合约人员;机电
19、总承包项目由公司安全部派驻安全监督管理人员。各派驻人员岗位职责参考附件二项目部岗位职责的要求,项目经理可按项目需要合理分配、合并或分解岗位职责和工作范围,最终由项目经理编制项目部项目员工职能分配表(见附件三)确定人员的职责分工。项目部组织架构项目部管理人员配置由合约模式、工程特点(工程规模、工程复杂程度、工期要求)、项目管理模式、分包及供应商素质、业主及工程所在地环境的特殊要求、管理人员整体素质等多因素决定;项目组织结构随着工程进展动态变化,在整个施工周期因项目对人员的需求不同随时调整。项目部需确保项目经理、工程经理、技术经理、合约经理、安全主管等主要管理人员的相对稳定,在保持项目相对稳定的前
20、提下可根据实际需要对其余人员进行调整;总承包项目部下设工程部、技术部、合约部、质安部;其中工程部全面负责项目生产进度、施工质量、现场协调及物资材料管理工作;技术部负责各专业技术方案编制、质量控制流程及标准确定、深化设计和图纸管理等工作;合约部负责项目合约管理工作;质量安全部负责项目质量检查验收及安全管理工作;大型施工总承包项目单独设置机电部时,安全及合约人员分别归入项目安全部和项目合约部,项目机电部下不再分设工程及技术部门,但可根据项目情况设置工程经理及技术经理或分管上述工作的部门副经理;项目部组织架构可参考附件四项目部组织架构基本模型。项目部人员配置流程投标或项目策划阶段公司按招标文件、项目
21、规划大纲、公司策略目标要求编制管理人员配置计划;中标或与业主签订项目合作协议后,公司确定项目管理目标。任命项目经理,向项目经理下达项目管理目标并签订项目管理目标责任书;项目经理根据合约文件和公司目标要求,组织编制项目管理实施规划在编制项目管理实施规划的同时细化项目管理人员配置计划并报公司批准;项目经理在公司各部门支持下组建项目管理团队,成立项目部;项目经理根据人员配置计划、人员表现和工程实际进展向公司申请人员调整(包括增加、减少,调配等),超出配置计划的需有合理解释并经公司批准;项目结束,项目部解体。1. 2.2.2.部门制度考核执行项目部总承包工程组织架构图项目管理委员会*Hto*nv*4I
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